王秋蘭

摘要：伴隨著信息時代的到來，人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中起著越來越重要的作用。對人力資源的爭奪、新人才的培養(yǎng)、人力資源績效考核，成為當今各類企業(yè)和社會組織時刻關注的重心。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業(yè)的績效考核工作進行分析，提出對策并設定科學的績效考核體系，不僅是可行的而且是必要的。本文的寫作目的主要是探討效績考核在人力資源管理中的作用，針對企業(yè)目前效績考核中存在的問題，出相應的措施及解決辦法，最終達到了對理論學以致用的目的。

關鍵詞：人力資源管理 效績考核 作用 現(xiàn)狀 存在問題 對策

一、企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

1、績效考核的現(xiàn)狀分析

在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然一些企業(yè)發(fā)展非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

二、績效考核存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，企業(yè)對員工的績效考核存在以下嚴重的問題：

1、考核標準不清晰

績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，指標不能量化、以主觀代替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不科學的標準對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同。

2、考核方式單一

大多數(shù)企業(yè)在進行績效考核時，往往只是上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現(xiàn)，這樣造成信息不全面，績效考核結果產生偏差。

3、考核結果不反饋

一些企業(yè)，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結果反饋給被考核者，這樣容易形成"暗箱"操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現(xiàn)哪些需要改進，哪些需要加強。究其原因一般分為兩種，一種是考核者進行考核時僅憑長官意志，考核時不依據(jù)客觀事實，這樣的結果反饋，勢必引起下屬的嚴重反感；第二種是考核者不了解績效考核的意義和目的，企業(yè)沒有良好溝通的習慣和民主氛圍。

三、績效考核的措施與辦法

1、效績考核的原則

實施績效考核時要掌握以下原則：

公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度?？陀^性原則：以事實為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區(qū)別。發(fā)展性原則：考核的目的在于促進人員和團隊的發(fā)展與成長，而不是懲罰。及時反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法

2、有效進行效績考核的措施

眾多企業(yè)的人力資源經(jīng)理對于績效考核是又愛又恨。明明知道它是一種有效的管理途徑，但在設計和推進中卻發(fā)生種種失誤，甚而遭遇員工的抵制。在績效考核中，應如何確定其目標和范圍？如何走出考核的常見誤區(qū)使之更加行之有效？

（1）激勵和獎勵員工

這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監(jiān)控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。

（2）定期反饋評價結果

考核不是目的，而是為了持續(xù)改進，績效考核關鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到評價反饋，才有可能探討改進之道。

（3）培訓和發(fā)展員工

通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質為儲備后備干部或人員配置建立庫源。

推動企業(yè)管理創(chuàng)新的關鍵是建立和健全科學規(guī)范的考核體系、完善與考核相配套的分配體系?！霸u價”和“分配”是企業(yè)管理中的熱點問題，同時也是難點問題。他的完善與否、內部的一致性是影響管理效率和員工積極性的關鍵。企業(yè)的考核工作，我們不能簡單地把他當作一件獨立的和簡單的技術工作，他本身就融合了企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，其有效運用，還須與企業(yè)管理的其他策略和政策結合起來，取得時間上、空間上和員工之間內部的一致性，才能有的放矢，發(fā)揮積極的作用。

績效指標的確定要具有科學性。選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理中的一個重要問題，同時也是比較難解決的問題。員工的績效評價指標中有一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為行為績效。對任務績效通?？梢杂觅|量、數(shù)量、時效、成本、相關方的反應等指標來進行評價，對行為績效通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效評價的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。

評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時也具有績效管理的動力，一個企業(yè)人力資源管理的績效考核工作才能真正產生效果。

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