［摘要］ 企業(yè)績效評價主體隨著社會經濟的發(fā)展處于不斷演進過程中，不僅造成不同企業(yè)評價客體也有所差異，而且出現了股東、債權人、利益相關者不同價值判斷主體下不同價值取向。本文基于企業(yè)評價主體的視角，探討了不同價值取向下企業(yè)不同的績效評價模式。

［關鍵詞］ 企業(yè)績效評價； 評價主體； 評價模式

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 05. 037

［中圖分類號］F272.5［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）05- 0068- 03

1企業(yè)績效評價主體演進分析

基于動機產生的行為邏輯理論，對企業(yè)績效評價的研究總是從明確誰有評價動機，誰是評價主體這一問題開始的。 縱觀績效評價主體發(fā)展的歷史軌跡，它隨著社會經濟的發(fā)展始終處于不斷的演進過程中。

1.1一元評價主體時期

在業(yè)主制和古典合伙制的小型企業(yè)中，企業(yè)所有權與經營權高度統一，投資者就是經營者，他們自己管理著企業(yè)。這種企業(yè)生產過程和工藝簡單，生產銷售環(huán)節(jié)少，管理者只需采用一些簡單的產出指標，就能憑經驗對生產進行有效的管理。這種企業(yè)的績效評價，唯一的評價主體就是投資者，評價的目的也只是滿足自己生產管理的需要。

1.2二元評價主體時期

實行現代企業(yè)制度的企業(yè)，所有權與經營權分離，所有者不再直接參與企業(yè)的生產經營活動。由于所有者與經營者具有不同的目標函數，存在嚴重的信息不對稱和激勵不相容問題，因此有必要對經營者進行監(jiān)督，促使經營者行為更符合所有者利益。通過對績效的評價來度量代理人的努力程度，從而更有效地激勵和約束代理人的行為選擇。與此同時，投資者還需要向銀行大舉借入資金，而債權人往往要求債務人提供相應的會計報表，以報表數據體現的盈利能力和償債能力作為是否放貸的依據。建立在這種委托代理理論基礎上的績效評價是委托人為了達到與代理人激勵相容的目的而測定代理人的努力程度，并將這種努力程度變?yōu)槎坑嬛祷蛑饔^效用的行為。這種類型的中小型企業(yè)績效評價的內容應該全部體現為基于投資者與債權人利益的二元財務評價。

1.3多元評價主體時期

企業(yè)利益相關者理論認為：企業(yè)不單純是為資本所有者謀利益，而是要為包括股東、債權人、企業(yè)內部經營者、雇員、顧客、供應商等在內的利益相關者謀利益。這種理論的實質是承認各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的來源，因而都有評價企業(yè)績效的要求。按照這種邏輯構建的績效評價體系，評價主體應擴展到包括股東、債權人、管理者、員工、供應商、消費者、政府在內的眾多利益相關者。

2基于不同評價主體的績效評價客體分析

任何客體都是相對于確定的主體而言的，由主體的需要決定。

2.1業(yè)主制和合伙制的企業(yè)

在一元評價主體下的業(yè)主制和合伙制的企業(yè)中， 企業(yè)績效評價系統的評價客體主要是企業(yè)。通過簡單的財務指標計算，反映和了解企業(yè)經營效益，主要表現在盈利能力、資產營運水平等方面。評價主要是為了滿足投資者生產管理的需要，但所有的生產經營活動都是投資者自己進行的，并不存在信息不對稱，因此評價只是對生產成果進行事后衡量，目的主要是尋找生產管理中問題，總結經驗，提高管理水平。

2.2實行現代企業(yè)制度的企業(yè)

實行現代企業(yè)制度的企業(yè)，企業(yè)績效評價系統主要有兩個評價客體：一個是企業(yè)，另一個是企業(yè)經營管理者。由于存在二元評價主體，對企業(yè)評價的動力主要來自外部的債權人和不參與管理的投資者，由于他們對企業(yè)生產經營過程存在著信息不對稱，這就必然要求評價從事后結果評價深入到事中經營過程的評價，評價的主要依據是企業(yè)的財務會計資料、管理控制資料等。企業(yè)經營效益評價不僅要反映企業(yè)盈利能力、資產營運水平，還要反映債權人關心的償債能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面。而且，由于所有權與經營權分離，實行現代企業(yè)制度的企業(yè)績效評價還要包括經營者業(yè)績評價，主要通過經營者在經營管理企業(yè)的過程中對企業(yè)經營、成長、發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻來體現。企業(yè)績效評價應該是在考察企業(yè)經營效益的基礎上對企業(yè)一定經營期間的經營效益和經營者業(yè)績，做出客觀、公正和準確的綜合評判。

2.3基于多元評價的企業(yè)

根據利益相關者理論，不同的利益相關者分別參與到企業(yè)價值形成過程的不同階段，對企業(yè)績效評價的側重也就不同，這就要求績效評價從不同角度、不同層次對企業(yè)做出全面的、綜合的評價，也就是說評價客體應是企業(yè)整體價值創(chuàng)造的全部過程。

3基于不同評價主體的績效評價模式分析

基于不同價值判斷的評價主體，存在不同的具有代表性的價值取向。

3.1一元評價主體價值取向的評價模式

一元評價主體的企業(yè)，所有者和經營者合一，體現其價值取向的企業(yè)績效評價模式主要表現為以成本管理、控制為基礎的企業(yè)績效評價模式。就控制的空間范圍而言，主要有總成本控制、成本分類控制、目標成本控制、標準成本控制及作業(yè)成本控制等內容。尤其是作業(yè)成本法擴大了成本計算對象，提高了制造費用分配的準確性，使成本信息更加客觀、真實、準確，更有利于成本業(yè)績控制，然而容易造成企業(yè)只重視顯性的成本因素，對市場開拓、內部結構調整、企業(yè)規(guī)模、管理文化等隱含的成本因素缺乏足夠的重視。

3.2二元評價主體價值取向的企業(yè)績效評價模式

由于存在所有者、債權人二元評價主體，比較適宜采用的評價模式主要有以下兩類。

3.2.１以利潤為基礎的績效評價模式

如杜邦財務分析法、沃爾評分法、財務比率分析法、坐標圖分析法、雷達圖分析法以及利潤輪盤模式等方法。主要利用按照會計準則、會計制度加工出來的財務數據。其中，杜邦財務分析法最具代表性和應用的廣泛性。

杜邦分析系統基于股東權益報酬率，這是所有財務比率中綜合性最強、最具代表性的一個指標，并以此為出發(fā)點層層分解財務指標，將若干個用以評價財務狀況和經營成果的比率按其內在聯系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，綜合起來說明凈資產利潤率的變動，分析影響股東權益報酬率的因素和其內在聯系，揭示企業(yè)在經營、投資、籌資等方面的效率。它的價值在于，如果能結合兩期以上的資料進行分析，則不僅可以發(fā)現指標變動的原因和變動趨勢，而且為進一步采取措施指明了方向。杜邦分析系統對企業(yè)各部門、員工等進行的績效評價正是體現了委托人和代理人之間的各種“委托—代理關系”，其目標是為了適應多元化經營和分權管理的需要，最終目的是為了實現企業(yè)股東財富最大化。影響企業(yè)利潤水平的因素很多都在企業(yè)管理者可以控制的范圍之內，還可以被分解成部門考核指標，便于各級單位的實施與考核，具有直觀、簡明、計算方便、可比性強、實施難度不高的優(yōu)點。

杜邦分析系統偏重于以會計收益為基礎，存在明顯的局限性：①由于會計準則和會計制度自身的不完善之處， 而且會計信息質量受到會計人員業(yè)務素質、職業(yè)判斷能力和職業(yè)道德水平，企業(yè)負責人對會計工作的關注，企業(yè)內部控制制度，外部審計等多個因素的影響，使數據的準確性和及時性遭受質疑。②數據來源僅限于資產負債表和利潤表，沒有考慮企業(yè)現金流量，故其反映不出企業(yè)在一定時期的現金流入和現金流出情況。③杜邦分析系統僅局限于財務領域，反映的是過去的交易或事項，沒有充分利用內部管理會計系統，缺乏對造成結果的動態(tài)因素進行評價的能力，也缺乏預測性和發(fā)展性。④企業(yè)股東權益報酬率、銷售凈利率等指標只能評價企業(yè)盈利能力的“數量”，而不能評價企業(yè)盈利能力的“質量”，助長了企業(yè)管理者急功近利的思想和短期投機行為，弱化了企業(yè)追求長期目標的動力，導致企業(yè)管理者只注重短期財務層面績效的改善，而忽視長期戰(zhàn)略層面績效的提高。

3.2.２以ＥＶＡ為基礎的績效評價模式

ＥＶＡ是建立在經濟利潤概念基礎之上的，只有在ＥＶＡ ＞ 0時，企業(yè)才表現為真正創(chuàng)造了價值，ＥＶＡ將投資者、債權人的利益統一考慮，是對會計利潤加以調整而得出的指標，可以盡量消除傳統會計方法的負面影響。①ＥＶＡ價值相關性高于傳統財務指標（如會計利潤、經營活動現金流量等）的價值相關性。 ②ＥＶＡ與企業(yè)價值呈“正相關”關系，從而能夠連續(xù)地度量業(yè)績的改進。能促使管理者從企業(yè)長期創(chuàng)造價值能力出發(fā)進行決策，有效防止管理者的“短期”行為。③ＥＶＡ指標可成為統一度量指標。以ＥＶＡ為統一度量指標對企業(yè)所有經營單位和職能部門進行業(yè)績評價，為各部門溝通提供了一種共同語言。 ④有效解決代理問題。ＥＶＡ是股東、經營者及其他利益相關者共同追求的目標，用ＥＶＡ作為薪酬激勵機制中因的關鍵變量，能有效解決“信息不對稱”而造成的不良影響以及目標不一致所引起的各利益相關者的消極行為。然而， ＥＶＡ的調整項多達１６４項，最常見的調整項目也達7項之多，計算煩瑣；資本成本ＷＡＣＣ較難準確確定；ＥＶＡ仍然是從財務角度來評價企業(yè)的經營活動，是反映價值創(chuàng)造的滯后性經濟指標；ＥＶＡ是站在股東的角度來評價企業(yè)的業(yè)績， ＥＶＡ沒有充分考慮企業(yè)的其他利益相關者，如債權人的利益。

ＥＶＡ只是一個單一的絕對數的財務指標，既無法對企業(yè)的非財務方面做出有效的評價，也無法在不同規(guī)模企業(yè)間進行橫向比較，加上計算難度和復雜程度較高，在我國市場經濟體系尚未成熟之際，無法據此真實地體現企業(yè)的業(yè)績。

3.3多元評價主體價值取向的企業(yè)績效評價模式

利益相關者取向的企業(yè)績效評價模式最具代表性的包括：

3.3.１３６０度反饋評價法

也稱多源反饋評價或全方位反饋評價。其特點是：①傳統的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而３６０度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價，從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，使考評工作真正做到公開、公正、全面、可靠。②其核心在于“反饋”，即通過對多方面收集的不同信息進行分析和公開討論，為被評價者提供建設性建議，從而有效地促進被評價者行為的改善， 將員工個人目標與企業(yè)目標相統一，既能為個人職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機會，又可促使企業(yè)目標的實現，具有較高的信度和效率。③更好地適應現代組織結構層次減少和實行自我管理、控制自我的要求。其缺陷也不容忽視：①容易忽視企業(yè)文化的影響。②不能保證所獲得的信息就是準確的、公正的。③這種方法需要選擇評估者、填寫表格、分析評估結果，因而需要花費很多時間，造成管理程序復雜。

3.3.２平衡計分卡

其目的在于找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉變?yōu)樾袆?。其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程、學習與發(fā)展4個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。識別實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的驅動因素，制定可能策略，進而確定全面反映企業(yè)資源和能力的關鍵因素，幫助管理者理解并把握經營成功的關鍵動因，全面提升企業(yè)價值管理水平。平衡計分卡的優(yōu)點：①克服財務評估方法的短期行為，使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標。②能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動；有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解。③利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)，實現組織長遠發(fā)展。平衡計分卡的缺點在于：①實施難度大，指標體系的建立較困難。②指標數量過多，指標間的因果關系很難做到真實、明確。③各指標權重的分配比較困難，部分指標的量化工作難以落實；實施成本比較高。

對于企業(yè)來講，平衡計分卡將投資者、顧客、員工三方的利益有機結合起來，實現企業(yè)價值的最大化，同時考慮了不同的利益相關者的利益。但是全面開展平衡計分卡評價比較困難，它更適用于對部門的團隊考核，適合經理人員進行內部管理。

3.3.３關鍵業(yè)績指標（ＫＰＩ）

企業(yè)關鍵績效指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。ＫＰＩ可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的ＫＰＩ體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。其特點是：①作為公司戰(zhàn)略目標的分解，ＫＰＩ的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；②ＫＰＩ使上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；③ＫＰＩ為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；④作為關鍵經營活動績效的反映，ＫＰＩ幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；⑤通過定期計算和回顧ＫＰＩ執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。關鍵業(yè)績指標可以根據組織的發(fā)展規(guī)劃和目標計劃來確定部門和個人的業(yè)績指標，有利于監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程，及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改進的領域，并反饋給相應部門和個人，可以把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來。但是對于管理者而言， 由于確定目標的主觀因素的存在，階段性地對部門和個人進行評價和控制， 受客觀經濟環(huán)境的影響，有時關鍵績效目標難以把握。而且對于有些部門和員工，要做到定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出精確評估也比較困難。

3.3.４外部利益相關者模式

著重從企業(yè)處理社會問題和承擔社會責任兩方面，將企業(yè)的利益相關者管理的社會影響劃分為7個維度來衡量企業(yè)的社會績效。這7個維度是：局外人的可接近性；對公共事務的有準備性；在公共活動中的可靠性、一貫性；企業(yè)對外言論的可信性；在外部批評者眼中的合法性；對外界重大事件的關注程度；公眾利益與企業(yè)利益的清晰度。外部利益相關者模式對企業(yè)社會績效和外部利益相關者的評價較為全面。

3.3.５績效三棱鏡

它是把利益相關者的滿意、貢獻與企業(yè)戰(zhàn)略、能力、流程聯系在一起，共同分析企業(yè)績效的方法?？冃忡R克服了傳統的績效評價體系過分強調股東利益以及平衡計分卡只考慮了股東、員工與顧客三大利益相關者的缺點，是一個全面的、多角度的績效衡量結構。

主要參考文獻

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［收稿日期］2011-11-20

［基金項目］蘭州商學院２００９年青年項目（０９０９０３２）。

［作者簡介］劉薇（１９７７－），女，河北人，蘭州商學院會計學院講師，碩士，主要研究方向：企業(yè)績效評價，企業(yè)會計信息化。