【摘 要】 戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制是否健全、有效關系到企業(yè)的興衰成敗。文章基于雷曼事件中體現(xiàn)出的內(nèi)部控制問題：1.未能及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；2.未能動態(tài)完善風險評估；3.未能有效平衡激勵約束機制等探討戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制體系的完善思路，以期提供有益的思考。

【關鍵詞】 內(nèi)部控制； 發(fā)展戰(zhàn)略； 風險評估

內(nèi)部控制是企業(yè)應對環(huán)境和風險變化、提升管理水平的重要舉措。戰(zhàn)略導向的內(nèi)部控制是以戰(zhàn)略為軸心，通過控制戰(zhàn)略制定與實施、戰(zhàn)略的分解控制、各層級風險的控制以及內(nèi)部的協(xié)調(diào)實現(xiàn)控制戰(zhàn)略目標的（林鐘高等，2009），其是否健全有效關系到企業(yè)的興衰成敗。曾經(jīng)以頂尖風險管理能力聞名的雷曼公司破產(chǎn)充分體現(xiàn)了這一點。以下以雷曼事件為例分析其暴露出的內(nèi)部控制問題，以期為我國企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略導向的內(nèi)部控制體系提供借鑒。

一、雷曼事件體現(xiàn)的內(nèi)部控制問題分析

雷曼兄弟控股公司曾有著輝煌的歷史，在其長達158年的運營中，歷經(jīng)數(shù)次危機而起死回生，最終發(fā)展成為美國第四大投資銀行，有著業(yè)內(nèi)公認的壟斷地位。然而2008年9月15日，雷曼遞交破產(chǎn)保護申請，成為美國史上最大的破產(chǎn)案。不可否認，雷曼的破產(chǎn)有著國際金融危機大環(huán)境的影響，但是其自身內(nèi)部控制的缺陷才是最本質(zhì)的原因。

（一）未能及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)具有整體性和長期性的影響。一旦戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，對于企業(yè)的打擊將是致命的。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，在內(nèi)部控制的系列目標中，促進發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)是最高層次的目標。企業(yè)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的關鍵在于制定并有效實施能正確應對外部環(huán)境變化并符合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略。而實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過完善戰(zhàn)略導向的內(nèi)部控制來提供保障。

戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制實施過程中，企業(yè)應當綜合考慮內(nèi)外部影響因素，對發(fā)展戰(zhàn)略的實施情況進行及時的監(jiān)控和評估，必要時應作出調(diào)整和優(yōu)化，以促進企業(yè)內(nèi)部資源能力和外部環(huán)境條件保持動態(tài)平衡。雷曼公司在經(jīng)濟形勢發(fā)生較大變化時，未能及時對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整優(yōu)化，為破產(chǎn)埋下伏筆。

2006年以來，雷曼采取了激進的擴張戰(zhàn)略，從傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務模式轉(zhuǎn)向利用自身資產(chǎn)進行商業(yè)地產(chǎn)、杠桿融資等高風險的跨界經(jīng)營模式。這種高風險的發(fā)展戰(zhàn)略在房地產(chǎn)繁榮時可以取得高收益，但是一旦外部經(jīng)濟形勢變化，高收益則很快轉(zhuǎn)變?yōu)榈褪找妗?006年下半年，次貸危機沖擊的情況下，由于雷曼曾經(jīng)在以前經(jīng)歷的危機中成功實施過“反周期戰(zhàn)略”，經(jīng)驗主義導致雷曼高層未能正確認識次貸危機的嚴重性，未能正確分析影響發(fā)展戰(zhàn)略的各種復雜因素，喪失了調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的時機。

“反周期戰(zhàn)略”的實施不僅未能達到“抄底”的預期，反而增加了大量的非流動資產(chǎn)，進一步惡化了資產(chǎn)負債表，使資產(chǎn)負債表的調(diào)節(jié)能力不足以應對日益增大的風險，巨額的虧損使企業(yè)陷入危機。

（二）未能動態(tài)完善風險評估

在企業(yè)風險日益多樣化的今天，構(gòu)建戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制體系的關鍵在于建立有效的風險評估制度。風險評估要求企業(yè)立足于戰(zhàn)略層面，正確識別、分析與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關的內(nèi)部及外部風險，通過科學的風險度量方法評估相應的風險承受度，明確風險管理流程和風險化解方法，以采取合理的風險應對策略。很顯然，雷曼在風險評估方面存在重大失誤。

1.未能正確評估高風險的危害。傳統(tǒng)業(yè)務模式主要采用高杠桿運作方式，從事經(jīng)營風險極小的中介業(yè)務，從而達到降低較高的財務風險，獲取高收益的目的。雷曼公司進行跨界經(jīng)營后，使風險留在了資產(chǎn)負債表內(nèi)，最終形成了高經(jīng)營風險、高財務風險的運作模式。在此模式下，雷曼以250億美元的資本經(jīng)營著約7 000億美元的資產(chǎn)，未能正確評估、合理分散高風險。當外部市場形勢惡化時，高風險超過了公司的風險承受度，使其在籌集現(xiàn)金、對沖風險和降低杠桿率方面更為困難。

2.未能根據(jù)新情況及時調(diào)整風險評估措施。如壓力測試方面，2005年末才開始的壓力測試并未包括地產(chǎn)、杠桿融資等業(yè)務，而2008年末的模擬表明，這些未包括業(yè)務的風險所占比重是相當大的。如風險度量工具VaR的使用方面，風險管理部門過于依賴產(chǎn)品模型本身，忽視了對于輸入模型的原始數(shù)據(jù)（違約概率及相關度）的審核和判斷，導致分析結(jié)果難以符合實際情況。又如風險限額的落實方面，雖有較為嚴密的風險限額授權制度，但實際中并未嚴格執(zhí)行，使得風險管理制度在一定程度上流于形式。

（三）未能有效平衡激勵約束機制

戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制側(cè)重于強調(diào)內(nèi)部控制體系各部分之間的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性，需要研發(fā)、財務等各個職能部門的密切配合，形成一個有機的整體。企業(yè)內(nèi)部控制不僅是針對物、事、流程的控制，更應是對人的控制。人的行為貫穿企業(yè)內(nèi)部控制的方方面面，決定著控制的效果。

根據(jù)諾思（2005）的認知模型，個人作出選擇的關鍵是其感知，而感知部分來自于其所面臨且必須解決的日常問題，部分來自于學習的結(jié)果。羅伯特·西蒙斯指出，有經(jīng)驗證據(jù)顯示，如果沒有監(jiān)督和激勵措施，組織中有70%的人會逃避責任。因此，內(nèi)部控制能否正確引導員工行為的關鍵在于使員工（尤其企業(yè)高層）認識并了解執(zhí)行內(nèi)部控制制度的益處及不執(zhí)行應付出的代價，其中最有效的措施應是合理的激勵、約束機制。雷曼事件充分體現(xiàn)了激勵機制強化而約束機制弱化的危害。

雷曼對高管的激勵措施與短期證券交易收益掛鉤，而相應約束機制不足，高額的獎金和紅利等激勵方式在某種程度上增大了管理層的道德風險。為追求巨額的短期回報，管理層開始突破某些內(nèi)部控制程序的限制，不斷進行金融創(chuàng)新，甚至放棄授信標準，盲目借貸，導致雷曼破產(chǎn)時出現(xiàn)杠桿貸款超越風險限額一倍之多等情況。而且，當發(fā)現(xiàn)公司總體風險超過警戒線時，管理層在利益驅(qū)動下不是采取措施降低風險，而是將公司整體風險限額從2007年的23億美元提高到2008年的40億美元，管理層的不理性行為使內(nèi)部控制制度并未發(fā)揮應有的約束作用，不斷增大的企業(yè)風險最終導致了雷曼的破產(chǎn)。

二、基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)內(nèi)部控制體系的完善思路

現(xiàn)實中，雷曼事件絕非個例，在我國從三九、巨人的多元化擴張失利、德隆系的倒塌到中航油事件等，無不反映出戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制失效的危害性。建立和健全戰(zhàn)略導向的內(nèi)部控制是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。

（一）規(guī)范相關內(nèi)部控制程序，提高戰(zhàn)略制定的科學性

戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制是以戰(zhàn)略為控制的軸心，戰(zhàn)略制定的合理性是關鍵環(huán)節(jié)。為了規(guī)避或抑制戰(zhàn)略制定過程中的主觀隨意性，降低決策的非理性風險，有必要加強戰(zhàn)略制定相關控制程序的科學性，提高管理層進行戰(zhàn)略決策的責任感，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

1.健全組織機構(gòu)。企業(yè)應在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構(gòu)負責戰(zhàn)略管理工作。作為戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制的最高內(nèi)控機構(gòu)，戰(zhàn)略委員會的成員由董事長和包括一定數(shù)量獨立董事在內(nèi)的其他董事組成，應具有較強的專業(yè)能力、獨立性和實踐經(jīng)驗，同時明確相關的決策規(guī)則，保證人員配備和決策程序的合理性。

2.強化信息控制程序。企業(yè)戰(zhàn)略決策需要綜合分析各種內(nèi)外部影響因素，強化信息控制程序?？刂迫藛T應及時取得并有效分析關于宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)及競爭對手情況、可利用的資源水平等外部環(huán)境和內(nèi)部資源的相關信息，客觀比較企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢，為戰(zhàn)略決策提供必要的信息支持。

（二）完善相關內(nèi)部控制程序，保障戰(zhàn)略實施的有效性

卡普蘭認為，企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵不是制定而在于執(zhí)行。戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制的重要性還體現(xiàn)在能夠使與戰(zhàn)略相適應的控制程序有機融入日常運營的各個環(huán)節(jié)，有利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并處理戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題，保障戰(zhàn)略實施的有效性。

1.強化戰(zhàn)略的分解控制程序

戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制有效實施的關鍵在于提高管理層對戰(zhàn)略實施中關鍵控制點的全面認識，促使其從全局角度進行綜合調(diào)控，強化戰(zhàn)略的分解控制程序。具體而言，企業(yè)應根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實，將抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行措施，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施。其中，戰(zhàn)略目標往往會分解到風險管控、投資回報、產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負債規(guī)模、收入及利潤變動水平、技術創(chuàng)新、品牌建設、人力資源等各個可操作層面，必須發(fā)揮管理層在資源分配、內(nèi)部控制優(yōu)化、考核監(jiān)督等方面的協(xié)調(diào)作用，通過對人、財、物的優(yōu)化配置來適應發(fā)展戰(zhàn)略，達到戰(zhàn)略與資源的合理匹配，為發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施提供強有力的支持。

2.動態(tài)完善風險評估制度

戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制必須積極地應對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中面臨的各種風險因素，減少戰(zhàn)略經(jīng)營過程中的意外和損失，增強風險應對能力。健全有效的風險評估制度，對于企業(yè)防范和化解各類風險十分關鍵。

德勤2010年對中國上市公司內(nèi)部控制的調(diào)查結(jié)果顯示，71%的企業(yè)認為風險識別與評估尚待加強。因此，中國企業(yè)應認真吸取雷曼的教訓，在結(jié)合本企業(yè)自身特點的基礎上，強化風險識別、評估、控制的全方位風險管理體系，動態(tài)完善風險評估制度。通過分析企業(yè)戰(zhàn)略實施的內(nèi)外影響因素，建立科學的風險度量系統(tǒng)，同時結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢，加強對各類風險的識別、量化和反饋，了解發(fā)展戰(zhàn)略能否適應企業(yè)面臨的各種機遇和挑戰(zhàn)，找出可能的戰(zhàn)略問題，從而采取有效措施適當?shù)匦拚龖?zhàn)略控制程序，降低風險損失的可能性，力爭將風險控制在公司的風險承受度之內(nèi)，促進企業(yè)經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)。

3.有效平衡激勵約束機制

戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制的制度安排與控制組織的運作是有成本的，只有選擇與員工人力資本特征相適的控制形式，才能真正發(fā)揮內(nèi)部控制的約束與引導作用，降低內(nèi)部控制實施成本。

對于中國企業(yè)而言，應將約束和激勵機制有機地結(jié)合，不僅在合理范圍內(nèi)盡量滿足各級人員的需要，激勵員工的行為，而且應通過程序控制、制度約束等手段嚴格監(jiān)督程序，使內(nèi)部控制在牽制、約束及監(jiān)督人的各種自利及敗德行為方面發(fā)揮應有的作用，真正做到激勵有力和約束有效。同時，應將各責任單位及各級人員的戰(zhàn)略預算目標完成情況納入績效考評體系，尤其是高層領導的收入與內(nèi)部控制工作成效的緊密結(jié)合，切實做到獎懲分明，促進員工自覺遵守內(nèi)部控制制度，克服自身的非理性行為，自覺將發(fā)展戰(zhàn)略與具體工作結(jié)合。

4.加強戰(zhàn)略的評估與反饋機制

由于企業(yè)所處的環(huán)境不斷變化，往往會出現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略滯后或執(zhí)行偏離預期發(fā)展目標的問題，加強戰(zhàn)略評估與反饋機制是完善以戰(zhàn)略為導向內(nèi)部控制體系的必要環(huán)節(jié)。

關于戰(zhàn)略評估機制，是采用財務指標與非財務指標相結(jié)合的方法對戰(zhàn)略實施整個過程的效果評估，重點在于實施中及實施后的評估。事中評估側(cè)重于對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果的分析評價，是戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)。事后評估側(cè)重于對戰(zhàn)略的目標完成效果進行全面的評價，從中找出偏差，為未來的戰(zhàn)略決策提供信息支持。戰(zhàn)略反饋機制是針對戰(zhàn)略實施的各種偏差，提出相應的行動建議，以改進戰(zhàn)略管理效果。針對因人為失誤或?qū)嵤┎坏轿灰鸬钠?，控制人員應找出相關責任人，查明具體原因，有針對性地采取校正措施，以提高戰(zhàn)略導向內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)執(zhí)行的有效性。對于因戰(zhàn)略本身設計缺陷或由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策等內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大變化，確有必要對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的情形，則相關控制人員應遵循規(guī)定的權限和程序，逐級申報至董事會，以決定發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整優(yōu)化甚至實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過加強戰(zhàn)略的評估與反饋機制，增進企業(yè)整個內(nèi)部控制體系的戰(zhàn)略協(xié)同性，促進企業(yè)資源使用的合理化和高效化，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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