【摘 要】 大型煤炭企業(yè)由單一煤炭生產(chǎn)向煤、電、化工等綜合發(fā)展的新型能化集團轉(zhuǎn)型，要求集團公司財務(wù)管理工作要重點發(fā)揮企業(yè)在戰(zhàn)略管理、資本運作、財務(wù)控制、風險防范等方面的功能，保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，財務(wù)管理模式要由原來的“核算型”向“管控型”轉(zhuǎn)變。文章從集團母子公司財務(wù)管理體制安排、財務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)設(shè)置、財務(wù)管理系統(tǒng)構(gòu)建等方面進行闡述，探討適合大型煤炭企業(yè)集團的財務(wù)管理模式。

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè)集團； 財務(wù)管理； 模式

近幾年來，煤炭企業(yè)為分散經(jīng)營風險，提高企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，積極采取并購重組等手段，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向廣度和深度發(fā)展的步伐，不斷延伸加粗產(chǎn)業(yè)鏈條。目前各大煤炭企業(yè)集團已由區(qū)域型傳統(tǒng)煤炭企業(yè)向跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代化煤炭企業(yè)集團轉(zhuǎn)型，由單一煤炭生產(chǎn)企業(yè)向煤、電、化工等綜合發(fā)展的新型能化集團轉(zhuǎn)型。目前，各大煤炭企業(yè)集團是國家資源配置的主體，是煤炭市場競爭的主導(dǎo)，對引領(lǐng)地方經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。因此，如何進一步提升新形勢下企業(yè)集團管理能力，激活內(nèi)部體制機制，推動煤炭企業(yè)集團又好又快發(fā)展非常重要。與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團在財務(wù)管理職能、管理方法手段、管理體系設(shè)計安排等方面更為復(fù)雜，本文就如何構(gòu)建適合大型煤炭企業(yè)集團的財務(wù)管理模式，提高企業(yè)集團整體競爭能力，服務(wù)和支撐企業(yè)集團持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展作一些探討。

一、煤炭企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀

（一）財務(wù)管理職能缺失

目前大部分煤炭企業(yè)，仍然偏重于搞財務(wù)核算，財務(wù)管理的職能沒有充分發(fā)揮出來。有些下屬單位距離集團本部遠，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業(yè)普遍存在對下屬缺乏有效的監(jiān)督和控制，管理嚴格的企業(yè)可能進行個別的事中審計和監(jiān)督，而其他企業(yè)可能只對年終形成了既定事實的情況進行所謂的業(yè)績考核，失去了管理的意義。

（二）集團母公司在對下屬子公司的管控方面顯得力不從心

由于近幾年企業(yè)規(guī)模擴張，集團成員單位快速增加，管理級次增多，而集團在財務(wù)管理組織架構(gòu)設(shè)置、權(quán)責劃分、管理體系構(gòu)建、管理手段等方面未能盡快健全完善，管理工作無法滲透到下屬單位，使得集團層面的決策、發(fā)展思路等無法在基層真正得到貫徹落實。比如資金不能集中管理，集團對下屬企業(yè)的重大資金變動情況無法掌控。子公司不經(jīng)集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)，私自安排融資、擔保、投資等活動，不僅加大了融資成本，而且影響集團整體融資能力。集團對子公司的監(jiān)管手段落后，僅通過財務(wù)報表中的收入、利潤指標考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要，事前對考核指標的制定缺乏科學(xué)性和嚴肅性。事中缺乏實時監(jiān)控（例如下屬子公司無計劃或超計劃、超預(yù)算、超規(guī)模支出等），缺乏控制手段，無法實現(xiàn)事中預(yù)警，不能采取有效整改措施，確保集團階段性目標的完成，且事后審計監(jiān)督的效果也大打折扣，最終給集團財務(wù)管理帶來一定的困難和風險。

（三）集團下屬各子（分）公司財會人員對本單位經(jīng)營管理以及財務(wù)活動難以實施監(jiān)督，財務(wù)真實狀況不能準確反映到集團總部

基層財務(wù)人員在業(yè)務(wù)上接受母公司管理，但在人員任免、工資報酬上則接受所在單位的管理，基層財務(wù)人員往往受本單位領(lǐng)導(dǎo)的約束和影響更大，可能為了所在單位的利益而損害集團公司的利益。因此集團各下屬企業(yè)財務(wù)人員由于受到內(nèi)部的控制、部門利益和業(yè)務(wù)能力局限等的影響，常會造成會計核算不準，隱瞞收入、成本，報表不真實，集團據(jù)此匯總合并出的會計報表掩蓋了下屬企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在，致使財務(wù)風險加大。

（四）財務(wù)信息化管理一體化、智能化程度不高，對內(nèi)對外的信息披露遲緩

現(xiàn)代社會是信息化社會，煤炭企業(yè)集團要提高競爭力，與國際社會接軌，必須加強信息化管理。財務(wù)管理信息化工作是企業(yè)信息化管理的重要組成部分。目前，相對于煤炭企業(yè)在安全管理和生產(chǎn)調(diào)度等方面，財務(wù)管理信息化裝備和管理相對滯后，不能滿足當前煤炭企業(yè)集團規(guī)模擴張下財務(wù)管理業(yè)務(wù)的需要。盡管各單位財務(wù)部門實行了計算機管理，但并沒有實現(xiàn)生產(chǎn)流程、人力資源、物流、財務(wù)等信息資源的有效整合，各管理軟件為“鐵路警察、各管一段”。因此，財務(wù)信息化建設(shè)仍然落后，相關(guān)報表滿天飛，不能及時快速提取有效信息。大部分財務(wù)人員僅熟悉會計業(yè)務(wù)，不善于甚至不懂得利用現(xiàn)代化信息技術(shù)手段改進工作效率，尤其表現(xiàn)在編制集團匯總及合并報表方面，由于集團下屬成員單位較多，層級拉長，需要逐級上報，且集團內(nèi)部企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、交易量大等，極大地影響了合并報表的抵銷工作。集團下屬企業(yè)信息披露遲緩導(dǎo)致總部信息不能及時統(tǒng)計，對企業(yè)管理層的經(jīng)濟運行分析及決策非常不利。當公司領(lǐng)導(dǎo)想了解某些數(shù)據(jù)，等財務(wù)人員費了九牛二虎之力報到領(lǐng)導(dǎo)面前的時候，已經(jīng)不需要了。

二、煤炭企業(yè)集團財務(wù)管理模式的設(shè)計

企業(yè)集團的財務(wù)管理不僅包括以集團總部的自身業(yè)務(wù)范圍為對象的管理，同時更重要的是集團公司或母公司作為管理總部對其子公司及其他形式的成員企業(yè)進行的管理。事實證明，在當今經(jīng)濟全球化競爭愈發(fā)激烈的形勢下，企業(yè)集團只有成功地實施財務(wù)管理，才能真正實現(xiàn)對其成員企業(yè)的控制，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，取得規(guī)模效益。集團公司財務(wù)要重點發(fā)揮企業(yè)在戰(zhàn)略管理、資本運作、財務(wù)控制、風險防范等方面的功能，保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這就要求集團公司的財務(wù)管理由“事務(wù)核算型”模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管控型”模式。

經(jīng)營管控型財務(wù)管理，要求財務(wù)管理從被動接受日常事務(wù)向主動服務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)變、從靜態(tài)式管理向動態(tài)式管理轉(zhuǎn)變。經(jīng)營管控型財務(wù)管理更加強調(diào)對戰(zhàn)略實現(xiàn)的控制反饋功能，通過預(yù)測、決策、計劃、預(yù)報等環(huán)節(jié)提供有關(guān)未來信息的會計，及時制定政策，合理利用資源，有效強化內(nèi)部管理，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供服務(wù)，它的主要職能是計劃、考核、控制、決策。實現(xiàn)以上管理模式轉(zhuǎn)變，需要合理安排集團母子公司財務(wù)管理體制，規(guī)范財務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)設(shè)置，依靠一系列完整有效的財務(wù)管理系統(tǒng)來完成。

（一）煤炭企業(yè)集團財務(wù)管理模式的體制安排

高效的母子公司財務(wù)管理體制安排，應(yīng)牢牢把握出資人職責定位，既依法履行好出資人職責，維護好所有者權(quán)益，做到不缺位、不越位、不錯位，又切實維護好各子公司作為市場主體依法享有獨立法人地位。各子公司最靠近一線市場，對市場變化的靈敏感知度高，因此應(yīng)給予其一定的經(jīng)營決策自主權(quán)，發(fā)揮其積極性。煤炭企業(yè)集團中集團公司對成員企業(yè)的管理與控制力度、深度、寬度，應(yīng)根據(jù)具體情況，視集團公司與成員企業(yè)間的資本關(guān)聯(lián)關(guān)系以及不同子公司管控重點予以區(qū)別而定。從資本關(guān)聯(lián)緊密度區(qū)分，集團對全資及控股子公司擁有絕對的控股權(quán)，從維護出資人利益、爭取股東權(quán)益最大化的角度出發(fā)，集團對其要進行重點財務(wù)管控，因此管控的力度比參股公司或集團協(xié)作企業(yè)相對要大。從不同子公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展類型區(qū)分，集團從做強主業(yè)、夯實主業(yè)發(fā)展根基的角度考慮，對煤炭產(chǎn)業(yè)類子公司的相對于非煤產(chǎn)業(yè)的財務(wù)管控要更嚴格、更深入、更寬泛。從不同子公司的發(fā)展階段區(qū)分，處于創(chuàng)業(yè)期的子公司，往往更需要集團的扶持和保護，資金保障依賴性強，相對于成熟期的子公司，集團財務(wù)管控力度要更大。與財務(wù)管控力度、寬度、深度相適應(yīng)，財務(wù)管理體制應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團對各子公司戰(zhàn)略發(fā)展的不同定位進行設(shè)計和安排，以便控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，實現(xiàn)有效的財務(wù)管理。

1.與集團資本關(guān)聯(lián)度緊密的控股子公司，在重大融資、投資、資本運營、收益分配、大額資產(chǎn)處置等方面的重大財務(wù)決策權(quán)和審批權(quán)要高度集中于集團總部，以整合和集中集團的各項資源，保證集團整體戰(zhàn)略的貫徹與實施，避免集團擴張造成的失控，降低財務(wù)風險。具體到以煤炭生產(chǎn)為主的控股子公司，因集團公司大多以煤炭生產(chǎn)起家，企業(yè)在多年的煤炭產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中積累了豐富的管理經(jīng)驗，母公司在人才、技術(shù)、財務(wù)、管理等方面有較高的資源優(yōu)勢，所以，為確保做強主業(yè)、夯實基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)根基，煤炭企業(yè)集團需要對煤炭產(chǎn)業(yè)類公司的人財物及產(chǎn)供銷高度集中、統(tǒng)一管理。母公司履行投融資中心和利潤中心職責；煤炭產(chǎn)業(yè)的子公司是成本中心，只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和具體執(zhí)行權(quán)，在財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)預(yù)算的制定與實施，資金的籌集與分配，成本的核算與控制，收益分配以及財務(wù)機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)負責人任免上，都由母公司集權(quán)管理。

2.對以集團控股的非煤企業(yè)。母公司在人才、管理方面的資源相對不足，技術(shù)方面相對陌生，如果參照煤炭企業(yè)過分強調(diào)集權(quán)管理，難免會陷入外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的誤區(qū)。所以，集團總部在保留重大融資、投資、資本運營、收益分配等重大財務(wù)決策權(quán)和審批權(quán)以及重要財務(wù)人員任免權(quán)的同時，應(yīng)將一些日常財務(wù)決策權(quán)下放，不干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高子公司的經(jīng)營積極性。母公司履行投融資中心職責，子公司履行利潤中心職責。

3.對以集團參股的單位，集團應(yīng)加強和完善董事、監(jiān)事管理辦法，通過派駐產(chǎn)權(quán)代表，規(guī)范產(chǎn)權(quán)代表的管理，將集團經(jīng)營及財務(wù)管理政策通過子公司的董事會去貫徹實施，維護集團投資權(quán)益。

（二）煤炭企業(yè)集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)置

1.母公司財務(wù)職能定位：母公司財務(wù)部門應(yīng)按照財務(wù)管理和會計核算兩大職能分別設(shè)置相應(yīng)科室。其中財務(wù)管理職能主要負責集團公司各項基本管理制度和財務(wù)管理辦法的制定，融資方案制定和實施，企業(yè)集團的資金調(diào)度、配置和管理，財務(wù)預(yù)算編制、調(diào)整、控制和考核，經(jīng)濟運行和分析，內(nèi)部審計和監(jiān)督，參與集團公司重大資本運營和收益分配管理，為集團公司領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)等。會計核算職能主要負責整個集團公司的會計核算、會計制度的制定、報表匯總編制等。此外還承擔對全集團會計人員進行日常管理、專業(yè)培訓(xùn)、人員考核等工作。與大集團財務(wù)管理形勢相適應(yīng)，母公司財務(wù)職能要更加凸顯其管理和控制職能，為此要更多地充實母公司在戰(zhàn)略管理、資本運作、財務(wù)控制、風險防范等方面的功能。

2.各子（分）公司財務(wù)職能定位：貫徹落實集團公司各項財務(wù)管理制度和經(jīng)營決策，做好本單位的會計核算、預(yù)算編制和控制、資金管理、資產(chǎn)運營和管理、報表編制等工作，完善內(nèi)部控制制度，加強會計監(jiān)督，開展月度、季度和年度的財務(wù)分析，參與公司日常管理和運作，為所屬單位管理與決策服務(wù)。

3.實行集團內(nèi)部會計委派制。為防范下屬公司會計信息失真、集團公司經(jīng)營決策得不到貫徹實施、資產(chǎn)流失、損害產(chǎn)權(quán)所有人利益等情況出現(xiàn)，企業(yè)集團作為下屬子公司的出資人和所屬分公司的產(chǎn)權(quán)所有者，對所屬公司實行會計委派制。一是由集團公司向所屬全資子公司和控股子公司派駐財務(wù)總監(jiān)（或財務(wù)負責人），進入子公司董事會或管理層，明確其職責和權(quán)限，委派人員主要應(yīng)承擔監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策、審查會計報表、重大問題匯報等職責，對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與派駐單位總經(jīng)理聯(lián)簽制度，以及時制止各種違反會計法規(guī)的行為，防范財務(wù)風險。為保證委派人員會計監(jiān)督工作的獨立性，避免受所在單位拉攏和影響，委派財務(wù)總監(jiān)（或財務(wù)負責人）的工資、福利要由集團總部發(fā)放和管理，同時集團公司還應(yīng)加強對被委派的財務(wù)總監(jiān)定期述職、考核和輪崗，達到委派人員對子公司經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況敢于管、管得住的目的。另一種情況是由集團公司向分公司委派財務(wù)經(jīng)理（或財務(wù)負責人），管理方式與財務(wù)總監(jiān)一樣。財務(wù)經(jīng)理（或財務(wù)負責人）進入其領(lǐng)導(dǎo)班子，參與企業(yè)各項經(jīng)濟決策。

三、財務(wù)管理體系的構(gòu)建

與財務(wù)管理體制安排和財務(wù)組織機構(gòu)體系設(shè)置相適應(yīng)，集團應(yīng)健全和完善符合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展的財務(wù)管理體系，確保集團公司財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司，以提高企業(yè)集團財務(wù)運行效率，增強企業(yè)集團整體競爭能力，服務(wù)和支撐企業(yè)集團持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。

（一）健全財務(wù)預(yù)算管理體系，構(gòu)建績效考評平臺

預(yù)算是集團公司對子公司實施財務(wù)有效控制的重要手段。財務(wù)預(yù)算的制定是以財務(wù)管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作所做的具體安排。財務(wù)預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。

集團公司應(yīng)成立由有關(guān)職能部門組成的預(yù)算管理委員會進行預(yù)算的協(xié)調(diào)管理，并加強預(yù)算的監(jiān)督和反饋。預(yù)算管理委員會最好設(shè)在董事會下，以保證其權(quán)威性。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，辦公室設(shè)在集團財務(wù)部門。集團公司在預(yù)算管理體系中的主要工作內(nèi)容如下：負責集團公司預(yù)算管理制度的制定、集團總預(yù)算的編制、審核、指標下達、過程監(jiān)控和預(yù)算考核；定期組織審查、監(jiān)控各子公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況；根據(jù)集團預(yù)算控制目標加強對下屬各單位業(yè)績考核和績效評價；對集團公司的經(jīng)濟運行情況進行分析；年終根據(jù)下屬各單位的利潤完成情況，向集團公司提出利潤分配方案，待集團公司董事會決定后執(zhí)行。

集團公司要科學(xué)制訂相關(guān)評價指標，強化對預(yù)算執(zhí)行的剛性考核。在制訂績效評價指標時，要強化子公司的收益實現(xiàn)功能和分公司的成本控制功能，對子公司突出對反映盈利能力的利潤指標、凈資產(chǎn)收益率指標考核，對分公司突出對可控成本費用以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等的考核。按產(chǎn)業(yè)區(qū)分，對煤炭產(chǎn)業(yè)，要按利潤總額及凈利潤進行考核；對非煤產(chǎn)業(yè)，要按行業(yè)凈資產(chǎn)收益率平均水平進行考核。業(yè)績考核的結(jié)果，要與該單位的工資總額、經(jīng)營者的年薪直接掛鉤。

（二）健全財務(wù)信息化體系，構(gòu)建“標準統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、快捷高效、支持決策需要”的會計核算平臺

在今天充滿活力的市場環(huán)境中，煤炭企業(yè)集團如何從分布于各地的分子公司堆積如山的數(shù)據(jù)中尋找集團公司所需信息，將各分子公司發(fā)生的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過電話、網(wǎng)絡(luò)等手段傳送管理總部，達到及時了解信息和監(jiān)控的作用，是支撐集團公司經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。煤炭企業(yè)集團要積極整合生產(chǎn)、安全、財務(wù)、人力資源、運銷等信息子系統(tǒng)，培育和形成企業(yè)信息收集、傳遞、反饋的完整體系，建立比較完善的企業(yè)信息化、自動化管理平臺，提高企業(yè)快速反應(yīng)和決策能力。要結(jié)合企業(yè)實際，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，努力實現(xiàn)信息化建設(shè)與精細化管理的互動和融合，實現(xiàn)企業(yè)物流、信息流、資金流的集成和優(yōu)化。財務(wù)工作要以“精細化”為要求，通過標準化和信息化手段，深入到財務(wù)工作的每一個細節(jié)，夯實基礎(chǔ)工作，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部信息高效集中和共享，提高整個財務(wù)系統(tǒng)的運行效率。財務(wù)信息化體系的構(gòu)建不僅能滿足常規(guī)財務(wù)管理的需要，還能滿足集團內(nèi)部自動編制合并報表的需要，使企業(yè)能夠?qū)崟r掌握集團的經(jīng)營狀況，實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控。同時建立統(tǒng)一的會計處理流程、核算標準和各種規(guī)范制度，使企業(yè)會計業(yè)務(wù)處理流程制度化和規(guī)范化。

（三）健全融資管理體系，構(gòu)建高度集中的資金管理平臺

資金是企業(yè)的血液，是任何企業(yè)管理中的重點。當前煤炭企業(yè)集團無論是兼并重組地方煤礦、延伸產(chǎn)業(yè)鏈項目還是培育新興產(chǎn)業(yè)，資金運作量都非常巨大。因此，為保證集團發(fā)展的資金需求，要在爭取銀行信貸支持的同時，開拓多元化融資渠道，豐富融資鏈條，并要理順集團公司和各級子公司的籌融資管理體系。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，利用大集團品牌優(yōu)勢，與各商業(yè)銀行在利率談判方面占有主動權(quán)，議價能力也較強，可以取得優(yōu)惠利率。集團所屬子公司使用集團公司授信額度，可以達到降低財務(wù)費用的目的。

為提高資金使用效率，實現(xiàn)集團價值最大化，必須構(gòu)建高度集中的資金集中管理平臺。近年來，為充分使用內(nèi)部閑置資金，使集團內(nèi)資金使用效率達到最大化，各大煤業(yè)集團或成立自己的財務(wù)公司或強化總部結(jié)算中心功能，加強對資金的集中管理，構(gòu)建了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的資金管理平臺。新的平臺下需要理順資金管理體制，即集團總部財務(wù)管理部門為企業(yè)集團資金管理的決策平臺，是集團資金管理和運作的中樞。負責制定集團資金管理相關(guān)制度和辦法，提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、銀行信貸等融資方案，審核子公司融資申請，資金配置安排，統(tǒng)一管理對外擔保事項，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。集團財務(wù)公司、集團資金結(jié)算中心為操作層平臺，具體落實集團各項資金管理決策，實施資金集約化管理，加強內(nèi)部資金融通，保證重點項目資金需求。

（四）健全資本集中運作體系，構(gòu)建“統(tǒng)一管理、集中實施”的產(chǎn)權(quán)管理平臺

近年來，煤炭集團公司經(jīng)營規(guī)模和領(lǐng)域愈來愈大，經(jīng)營業(yè)務(wù)也呈現(xiàn)出復(fù)雜性和多元性的特點。在新的格局下，尤其要統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)管理，構(gòu)建“統(tǒng)一管理、集中實施”的產(chǎn)權(quán)管理平臺，強化對各子公司以股權(quán)為紐帶實施決策和管理，加強對資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作整體策劃、集中實施，進一步提高產(chǎn)業(yè)的規(guī)模效應(yīng)和競爭力。

集團產(chǎn)權(quán)管理平臺主要負責對各子（分）公司的產(chǎn)權(quán)登記管理、產(chǎn)權(quán)交易管理、資產(chǎn)評估管理。在進行并購重組、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓處置時，要嚴格按法律程序履行相關(guān)決策程序，從維護出資人權(quán)益的立場出發(fā)，把握好各個工作環(huán)節(jié)，認真開展財產(chǎn)清查、財務(wù)審計、資產(chǎn)評估工作，準確核實資產(chǎn)價值，確保資產(chǎn)在資產(chǎn)重組和交易中不流失。為此應(yīng)就開展資本運作制定工作規(guī)范和具體的操作細則，一是統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)范，根據(jù)國家相關(guān)政策法規(guī)和本企業(yè)相關(guān)規(guī)定，制定企業(yè)并購重組的具體業(yè)務(wù)規(guī)范，明確工作紀律、職責分工、政策依據(jù)、工作環(huán)節(jié)、需關(guān)注的主要風險點和對策建議等；二是完善業(yè)務(wù)流程，從工作流程入手規(guī)范集團并購重組活動，實現(xiàn)集團相關(guān)專業(yè)部門之間、總部與所屬投資主體之間、企業(yè)與律師、審計、評估等中介顧問之間的緊密配合和有效銜接。

（五）健全財務(wù)風險管控體系，構(gòu)建內(nèi)部審計工作平臺

財務(wù)風險是企業(yè)最致命的風險。煤炭企業(yè)集團要構(gòu)建財務(wù)風險監(jiān)控機制，將重要子企業(yè)和高風險子企業(yè)分類實施管控。要通過推進集團資金和負債融資集中管理，加強存貨、應(yīng)收賬款和現(xiàn)金流管理，鞏固資金鏈條，防范資金風險；通過推進董事會建設(shè)和“三重一大”集體決策制度，防范決策風險；通過促進企業(yè)內(nèi)部控制體系和內(nèi)部審計工作平臺建設(shè)，加強對固定資產(chǎn)購置、股權(quán)投資、企業(yè)并購、外部融資、對外擔保、重大基建項目、工程及物資采購和高風險業(yè)務(wù)等重大財務(wù)事項的控制，防范業(yè)務(wù)管理風險。

內(nèi)部審計是企業(yè)經(jīng)濟運行的自我“免疫系統(tǒng)”，對于防范企業(yè)財務(wù)風險，完善內(nèi)部控制，堵塞企業(yè)管理漏洞具有重要意義。一是要配備高素質(zhì)審計人才，建立健全內(nèi)審機構(gòu)。為避免下屬單位對審計工作的干擾，確保審計效果，必須增強內(nèi)審工作獨立性。企業(yè)集團總部要加強對審計工作的直接控制，基層審計機構(gòu)除服務(wù)于本單位企業(yè)管理外，更要服從于總部的垂直管理。二是建立完善的內(nèi)部審計工作規(guī)范和規(guī)章制度，使審計工作有序開展、有章可循、違章必究。三是要將內(nèi)審關(guān)口前移，使審計工作全過程監(jiān)督和控制，提早防范財務(wù)風險。許多教訓(xùn)告誡我們，過程管控比事后的結(jié)果監(jiān)督更為重要。內(nèi)部審計要從“事后監(jiān)督”轉(zhuǎn)向“過程控制”，從傳統(tǒng)的財務(wù)收支審計，拓展到企業(yè)重大決策、業(yè)務(wù)流程與授權(quán)責任、主要風險點及其控制、大額資金的安全性、項目實施過程及效果、內(nèi)控體系有效性等方面。

（六）健全人才培訓(xùn)考核體系，構(gòu)建會計人員管理平臺

適應(yīng)大集團管控型財務(wù)管理的要求，集團財會人員不僅要精于會計核算，而且要成為企業(yè)經(jīng)營決策的參謀助手，全方位提高財會人員隊伍素質(zhì)。一是建立全員培訓(xùn)的長效機制。要有計劃地組織學(xué)習培訓(xùn)，使財會人員及時掌握國家最新頒布的政策法規(guī)，了解財務(wù)工作的新理念、新方法，熟悉企業(yè)經(jīng)營管理的新進展、新變化，努力提高財會隊伍的政策水平和業(yè)務(wù)能力。還要注重對財務(wù)人員信息網(wǎng)絡(luò)知識的培訓(xùn)，培養(yǎng)一批既熟悉會計業(yè)務(wù)又善于運用信息技術(shù)進行管理的復(fù)合型人才，引導(dǎo)企業(yè)提升財務(wù)信息化管理水平。同時要加強對會計人員的職業(yè)道德教育，促使會計人員正確規(guī)范自己的會計行為，樹立遵紀守法意識，不偏不倚地處理好各種利益關(guān)系，真正做到“誠信為本、操守為重、堅持準則、不做假賬”，以引導(dǎo)企業(yè)增強法制意識，加強自律管理，規(guī)范其經(jīng)營行為。二是加強對委派財務(wù)負責人的輪換、述職、考核等制度，切實提高委派人員的履職能力。三是搞好隊伍梯隊建設(shè)，打造一支高素質(zhì)精英團隊。要加強會計人員檔案管理，要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，嚴把會計人員入口關(guān)。要從專業(yè)結(jié)構(gòu)方面引進和培訓(xùn)財務(wù)管理的專業(yè)能手，從能力結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等方面加強人才選拔、輪崗鍛煉和培養(yǎng)，做好后備人才庫動態(tài)管理。

【參考文獻】

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［2］ 吳璟.我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式優(yōu)化探討［J］.山西煤炭管理干部學(xué)院學(xué)報，2010（1）.

［3］ 許國藝.論財務(wù)管理的發(fā)展趨勢［J］.財會月刊，2006（11）.

洪強總會計師簡介

洪強，漢族，1971年9月出生，浙江省寧波市人，中共黨員，中南財經(jīng)大學(xué)財經(jīng)系稅收專業(yè)畢業(yè)，大學(xué)本科學(xué)歷，經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位，高級會計師、高級經(jīng)濟師。曾任潞安礦務(wù)局建立現(xiàn)代企業(yè)制度辦公室副主任，潞安集團董事會秘書處副處長，潞安環(huán)能股份公司副總經(jīng)理、董事會秘書；現(xiàn)任山西潞安礦業(yè)（集團）有限責任公司總會計師，兼任山西潞安環(huán)保能源開發(fā)股份有限公司董事，上海潞安投資公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。多次被新浪財經(jīng)與大眾證券報評為“金牌董秘”、“投資者關(guān)系金牌董秘”，證券時報評為“百佳董秘”，中國上市公司百強高峰論壇評為“十佳董秘”；曾榮獲“2011中國總會計師年度人物”、“山西省國資委黨委聯(lián)系的高級專家”、長治市“勞動模范”、集團公司“特級勞?！?、“個人特等功”、“優(yōu)秀黨員干部”等多項榮譽稱號。