鄧文娟 文鵬

摘 要：苛斂型領(lǐng)導(dǎo)是近年來領(lǐng)導(dǎo)力研究領(lǐng)域的熱點(diǎn)話題之一，受到眾多學(xué)者廣泛關(guān)注。借鑒社會(huì)認(rèn)知理論，以組織創(chuàng)新績(jī)效為切入點(diǎn)，探討CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)在組織層面的作用效果。通過問卷調(diào)研回收湖北省398份CEO—高管有效配對(duì)數(shù)據(jù)，采用層次回歸分析法與Bootstrapping法檢驗(yàn)CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的作用機(jī)制。結(jié)果表明：①CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)負(fù)向影響組織創(chuàng)新績(jī)效；②組織學(xué)習(xí)在CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)影響組織創(chuàng)新績(jī)效過程中發(fā)揮中介作用；③環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性在其中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，其不僅有助于強(qiáng)化CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系，也能夠增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)的負(fù)向中介作用。研究結(jié)論對(duì)于企業(yè)有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能、促進(jìn)組織創(chuàng)新具有重要指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)；組織創(chuàng)新績(jī)效；組織學(xué)習(xí)；環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性；影響機(jī)制

DOI：10.6049/kjjbydc.2023030455

中圖分類號(hào)：F272.91

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1001-7348（2023）10-0141-10

0 引言

在信息技術(shù)迅猛發(fā)展背景下，組織內(nèi)外部環(huán)境呈現(xiàn)高動(dòng)態(tài)性和高復(fù)雜性特征。面臨高不確定性與競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境，塑造并維持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開拓企業(yè)生存與發(fā)展空間，是每個(gè)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵問題^［1］。創(chuàng)新能夠賦予組織更多新穎且實(shí)用的想法，幫助企業(yè)更好地滿足客戶個(gè)性化需求，有助于企業(yè)維持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)^［2］。因此，學(xué)者圍繞組織創(chuàng)新展開諸多討論，使得組織創(chuàng)新成為組織管理領(lǐng)域研究的焦點(diǎn)話題。

企業(yè)創(chuàng)新離不開在組織中起關(guān)鍵作用的CEO^［3］，為提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力和激勵(lì)組織創(chuàng)新，CEO面對(duì)與日俱增的工作壓力，導(dǎo)致與其相關(guān)的職場(chǎng)負(fù)面報(bào)道屢見不鮮，如亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯過度欺壓?jiǎn)T工^［4］。與此同時(shí)，在我國(guó)管理實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)者欺壓?jiǎn)T工的現(xiàn)象并不罕見。根據(jù)中國(guó)智聯(lián)招聘發(fā)布的《2020白領(lǐng)生活狀況調(diào)研報(bào)告》，經(jīng)歷過職場(chǎng)PUA（領(lǐng)導(dǎo)者美化對(duì)員工的壓榨行為、給員工指派不合理的任務(wù)）的白領(lǐng)比例高達(dá)63. 65 %，這種現(xiàn)象被學(xué)者定義為苛斂型領(lǐng)導(dǎo)的典型表現(xiàn)?？翑啃皖I(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是利己主義，即領(lǐng)導(dǎo)通過施壓、操縱以及阻礙下屬發(fā)展等手段實(shí)現(xiàn)個(gè)人私利^［5］?？翑啃皖I(lǐng)導(dǎo)在管理中表現(xiàn)為真實(shí)的自私行為、操縱下屬、向下屬施壓、將下屬成果據(jù)為己有、打壓下屬等^［5］。以往研究主要關(guān)注主管等中低水平職位/層級(jí)管理者對(duì)員工個(gè)體創(chuàng)新的作用^［6-7］，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者尤其是組織CEO苛斂行為影響組織創(chuàng)新的探討較少。實(shí)際上，組織CEO對(duì)組織資源分配和組織戰(zhàn)略與決策制定具有重要影響，CEO會(huì)通過設(shè)立明確的創(chuàng)新愿景以及確立獎(jiǎng)懲制度等方式影響組織創(chuàng)新^［8］。那么，組織CEO苛斂行為對(duì)宏觀層面組織創(chuàng)新績(jī)效具有哪些影響？作用機(jī)理又是什么？ 社會(huì)認(rèn)知理論指出，外部環(huán)境刺激會(huì)影響個(gè)體認(rèn)知調(diào)整，并最終作用于個(gè)體行為^［9］。在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)需要通過不斷學(xué)習(xí)提升專業(yè)知識(shí)、技術(shù)能力，進(jìn)而促進(jìn)創(chuàng)新績(jī)效提升。例如，作為科技創(chuàng)新的典型代表，華為公司創(chuàng)始人、前CEO任正非致力于打造學(xué)習(xí)型組織，將組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)納入組織績(jī)效考核。組織學(xué)習(xí)是指企業(yè)通過知識(shí)獲取、分享、利用實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，是提升組織創(chuàng)新績(jī)效的重要因素^［10］。組織學(xué)習(xí)的有效開展離不開企業(yè)CEO的引領(lǐng)和推動(dòng)，但當(dāng)企業(yè)CEO表現(xiàn)出苛斂行為（挑戰(zhàn)下屬、向下屬施壓、將下屬成果據(jù)為己有等）時(shí)，會(huì)向組織成員傳遞出不安全的環(huán)境信息，導(dǎo)致組織成員不愿意共享企業(yè)愿景、無法感知組織心智開放，從而不利于形成有效的組織學(xué)習(xí)氛圍，最終難以提升組織創(chuàng)新績(jī)效。因此，組織學(xué)習(xí)可能在CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)影響組織創(chuàng)新績(jī)效過程中發(fā)揮中介作用。

此外，在CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)影響組織創(chuàng)新績(jī)效過程中，又有哪些因素起調(diào)節(jié)作用？領(lǐng)導(dǎo)依賴?yán)碚撝赋觯I(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮有效性在一定程度上受到情境因素的制約^［11-12］，外部環(huán)境會(huì)對(duì)組織內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生交互作用^［13］。環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性是組織所處外部環(huán)境的典型特征，具體表現(xiàn)為組織環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度^［14］。在高環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性情境下，為有效應(yīng)對(duì)組織外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)以維持組織生存與發(fā)展，企業(yè)CEO的正確領(lǐng)導(dǎo)起關(guān)鍵作用，但CEO的苛斂行為會(huì)在組織內(nèi)部產(chǎn)生負(fù)向影響，導(dǎo)致組織難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境挑戰(zhàn)，抑制組織成員學(xué)習(xí)，最終降低組織創(chuàng)新績(jī)效。因此，本文認(rèn)為環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性可能對(duì)CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)、組織學(xué)習(xí)與組織創(chuàng)新績(jī)效關(guān)系起調(diào)節(jié)作用。

綜上所述，結(jié)合社會(huì)認(rèn)知理論^［9］，本研究試圖探究CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)通過組織學(xué)習(xí)影響組織創(chuàng)新績(jī)效的中介效應(yīng)，以及環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性在此過程中所發(fā)揮的權(quán)變作用。本研究可拓展苛斂型領(lǐng)導(dǎo)在宏觀層面的作用效果，豐富組織創(chuàng)新績(jī)效前因變量研究，為企業(yè)有效管理領(lǐng)導(dǎo)行為與提升創(chuàng)新績(jī)效提供行之有效的管理建議。

1 理論分析與研究假設(shè)

1.1 CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與組織創(chuàng)新績(jī)效

在組織內(nèi)外部環(huán)境呈現(xiàn)高動(dòng)態(tài)性、高復(fù)雜性情境下，創(chuàng)新是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展與成長(zhǎng)的必然路徑^［15］。創(chuàng)造力不僅是組織創(chuàng)新績(jī)效的主要來源，更有利于維持與擴(kuò)展組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是推動(dòng)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的有效保障^［2］。隨著實(shí)踐與理論的進(jìn)一步發(fā)展，學(xué)界將創(chuàng)新績(jī)效作為衡量組織產(chǎn)出的一個(gè)重要指標(biāo)。從目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于創(chuàng)新績(jī)效的研究成果看，可從兩個(gè)方面理解創(chuàng)新績(jī)效內(nèi)涵：一方面，學(xué)者分別從組織、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人層面對(duì)創(chuàng)新績(jī)效展開討論；另一方面，學(xué)者從結(jié)果論與過程論兩個(gè)視角對(duì)創(chuàng)新績(jī)效內(nèi)涵進(jìn)行界定。其中，結(jié)果論研究從產(chǎn)出、收益角度解釋創(chuàng)新績(jī)效內(nèi)涵，而過程論研究則主要關(guān)注從創(chuàng)新想法的產(chǎn)生到創(chuàng)新產(chǎn)出的整個(gè)過程。鑒于新產(chǎn)品、新專利開發(fā)以及提升企業(yè)效益對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性，本文從結(jié)果論視角出發(fā)，將組織創(chuàng)新績(jī)效定義為“企業(yè)通過創(chuàng)新所產(chǎn)生的新產(chǎn)品、新專利等成果”^［10］。

在眾多影響組織創(chuàng)新績(jī)效的因素中，學(xué)者尤其關(guān)注組織領(lǐng)導(dǎo)因素^［3-4］的獨(dú)特作用。鑒于領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，有效激勵(lì)員工與領(lǐng)導(dǎo)合作，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)發(fā)展、提升企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出引起學(xué)者廣泛關(guān)注。當(dāng)前，領(lǐng)導(dǎo)力研究主要包括兩個(gè)方面：一方面，多數(shù)學(xué)者研究領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為所產(chǎn)生的影響，既包括積極影響也包括消極影響，并重點(diǎn)探討如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的積極影響；另一方面，一些學(xué)者關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的破壞性，重點(diǎn)探討如何降低破壞性領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面效應(yīng)?？梢?，一個(gè)具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)有其光明面，既能為組織發(fā)展帶來好的影響，但也有一定的陰暗面，可能對(duì)組織產(chǎn)生破壞性影響。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力的增大，苛斂管理現(xiàn)象日益升溫。領(lǐng)導(dǎo)苛斂行為表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)自利的一面，會(huì)對(duì)組織成員產(chǎn)生不良影響。因此，如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)苛斂行為，預(yù)防或降低其產(chǎn)生的負(fù)面影響成為學(xué)者共同關(guān)注的熱點(diǎn)話題。不同于辱虐管理等諸多負(fù)面領(lǐng)導(dǎo)力，苛斂型領(lǐng)導(dǎo)刻畫了領(lǐng)導(dǎo)自私自利的典型特點(diǎn)^［5］?？翑啃皖I(lǐng)導(dǎo)在管理過程中會(huì)以欺壓下屬的方式實(shí)現(xiàn)自身利益，表現(xiàn)出將下屬成果占為己有、挑戰(zhàn)下屬、向下屬施壓等行為^［5］。

以往研究更關(guān)注苛斂型主管對(duì)員工個(gè)體態(tài)度與行為的影響^［6-7］，較少關(guān)注組織層面CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)所發(fā)揮的作用。CEO作為組織文化與組織環(huán)境的塑造者，對(duì)組織群體具有重要影響^［8］。因此，當(dāng)CEO表現(xiàn)出苛斂行為時(shí)，會(huì)對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生以下影響：首先，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出搶占組織成員工作成果滿足自身利益的行為，使得組織成員缺乏從事創(chuàng)新活動(dòng)的動(dòng)力^［16］；其次，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)采取操縱組織成員的行為^［5］，會(huì)給組織成員造成一種被控制的感覺，削弱組織成員創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，從而對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響；再次，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)阻礙組織成員實(shí)施有利于自身發(fā)展的行為，不給組織成員提升工作技能的機(jī)會(huì)^［17］，使組織成員缺少實(shí)施創(chuàng)造活動(dòng)的能力；最后，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中往往會(huì)對(duì)組織成員施以高強(qiáng)度、高壓力工作，使組織成員產(chǎn)生較大的心理負(fù)荷，導(dǎo)致其難以提出更多解決問題的新思路或新想法，更不愿意投入額外精力挑戰(zhàn)充滿不確定性的創(chuàng)新活動(dòng)。據(jù)此，本文提出如下假設(shè)：

H₁：CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)負(fù)向影響組織創(chuàng)新績(jī)效。

1.2 CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)、組織學(xué)習(xí)與組織創(chuàng)新績(jī)效

根據(jù)社會(huì)認(rèn)知理論，本文以組織創(chuàng)新績(jī)效為切入點(diǎn)，引入組織學(xué)習(xí)作為CEO苛斂行為與組織創(chuàng)新績(jī)效的傳導(dǎo)機(jī)制，探討領(lǐng)導(dǎo)苛斂行為對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的作用效果。

由社會(huì)認(rèn)知理論可知，外部環(huán)境、個(gè)體認(rèn)知、個(gè)體行為對(duì)個(gè)體創(chuàng)新具有重要影響^［9］。本文認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響組織創(chuàng)新績(jī)效過程中發(fā)揮中介作用。組織學(xué)習(xí)的概念最早源于Argyris & Schon^［10］的研究。隨后，學(xué)者對(duì)組織學(xué)習(xí)進(jìn)行深入考察，認(rèn)為組織學(xué)習(xí)是一個(gè)具有高目的性、高互動(dòng)性、高動(dòng)態(tài)性、高持續(xù)性的過程，并且離不開個(gè)人、集體和組織層面的有效反饋。整體而言，高組織學(xué)習(xí)水平成員通過持續(xù)不斷的知識(shí)學(xué)習(xí)提升組織能力，對(duì)組織順利發(fā)展具有積極影響。作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，組織學(xué)習(xí)有利于組織成員積累充足的專業(yè)知識(shí)，把握必要的工作技能，不僅能夠提升個(gè)體創(chuàng)新能力^［18］，還能夠加強(qiáng)組織內(nèi)部知識(shí)融合，為組織實(shí)現(xiàn)更高水平的創(chuàng)新績(jī)效提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)^［19］。作為組織擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源，組織學(xué)習(xí)對(duì)組織的重要性不言而喻，因此企業(yè)需要加大對(duì)組織學(xué)習(xí)的重視程度，以使組織在激烈競(jìng)爭(zhēng)中維持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)外諸多學(xué)者也證實(shí)組織學(xué)習(xí)對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效具有積極作用^［18］。

組織學(xué)習(xí)承諾、共享愿景和開放心智是影響組織學(xué)習(xí)的3個(gè)重要因素^［19］。因此，本文認(rèn)為CEO苛斂行為從學(xué)習(xí)承諾、共同愿景以及開放心智3個(gè)方面影響組織學(xué)習(xí)：首先，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中會(huì)營(yíng)造高壓力工作氛圍，使組織成員產(chǎn)生較大的心理壓力^［14］，導(dǎo)致組織成員不愿意投入額外時(shí)間與精力進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，更不愿意作出學(xué)習(xí)承諾；其次，CEO苛斂行為包括搶占組織成員成果^［5］，使組織成員缺乏組織認(rèn)同并難以形成團(tuán)隊(duì)凝聚力，不利于組織成員形成共同的學(xué)習(xí)愿景；再次，實(shí)施苛斂行為的CEO會(huì)操縱下屬，阻礙組織成員發(fā)展^［5］，使其難以提出更多新穎性想法，不利于組織成員開拓心智?？梢?，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)負(fù)向影響組織學(xué)習(xí)，抑制組織創(chuàng)新績(jī)效提升。據(jù)此，本文提出如下假設(shè)：

H₂：組織學(xué)習(xí)在CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與組織創(chuàng)新績(jī)效間發(fā)揮中介作用。

1.3 環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性的調(diào)節(jié)效應(yīng)

隨著信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部邊界越來越模糊，組織受到外部環(huán)境影響，所面臨的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)日益增多。已有研究從情境因素（組織支持感）與個(gè)體因素（傳統(tǒng)性）兩個(gè)方面探討領(lǐng)導(dǎo)苛斂行為發(fā)揮作用的邊界條件。在此基礎(chǔ)上，本文從外部情境因素—環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性視角出發(fā)，探討CEO苛斂行為發(fā)揮作用的情境因素。環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性是組織所處外部環(huán)境的典型特征^［20］，體現(xiàn)為組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的同質(zhì)性程度以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量^［12］，反映企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境帶來的壓力。

領(lǐng)導(dǎo)依賴?yán)碚撜J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力在一定程度上受情境因素的影響，領(lǐng)導(dǎo)與外部環(huán)境通過交互作用對(duì)組織內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生影響^{［11-12，21］}。因此，本研究認(rèn)為，環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性作為一種重要的情境因素，對(duì)CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與組織學(xué)習(xí)關(guān)系發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。具體而言，組織生存與發(fā)展受到組織外部環(huán)境的影響，在高競(jìng)爭(zhēng)性組織外部環(huán)境下，組織面臨較大的威脅與挑戰(zhàn)^［22］，此時(shí)組織內(nèi)部資源充足對(duì)于有效應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)至關(guān)重要，而CEO苛斂行為會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生破壞性，導(dǎo)致組織內(nèi)部資源不足，難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境沖擊，并加劇CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織學(xué)習(xí)的負(fù)向影響。已有研究證實(shí)，在高環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性情境下，積極型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或行為能夠促使組織發(fā)展內(nèi)部資源，進(jìn)而有效應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)^［23］。相反，在低環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性情境下，組織面臨的內(nèi)部沖擊較小，組織CEO面對(duì)的外部威脅也較小，會(huì)削弱CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織學(xué)習(xí)的負(fù)面影響。據(jù)此，本文提出如下假設(shè)：

H₃：環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)節(jié)CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系，即環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性越強(qiáng)，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織學(xué)習(xí)的消極影響越顯著。

綜上所述，當(dāng)組織CEO展現(xiàn)出苛斂行為時(shí)，高環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性使組織成員面臨高水平外部挑戰(zhàn)，會(huì)導(dǎo)致組織成員產(chǎn)生低水平組織學(xué)習(xí)行為，最終抑制組織創(chuàng)新績(jī)效提升。據(jù)此，本文進(jìn)一步提出如下假設(shè)：

H₄：環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)節(jié)CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)通過組織學(xué)習(xí)影響組織創(chuàng)新績(jī)效的負(fù)向中介效應(yīng)，即與低水平環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性相比，在高水平環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性情境下，組織學(xué)習(xí)的負(fù)向中介效應(yīng)更顯著。

基于社會(huì)認(rèn)知理論，綜合上述假設(shè)，本研究構(gòu)建如圖1所示的理論模型，從組織層面揭示CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)影響組織創(chuàng)新績(jī)效的內(nèi)在機(jī)制，并解析組織外部情境因素—環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性的權(quán)變作用。

2 研究設(shè)計(jì)

2.1 數(shù)據(jù)收集與樣本分析

本文采取問卷調(diào)研法收集樣本數(shù)據(jù)，調(diào)研對(duì)象為湖北省電子通信、軟件服務(wù)、機(jī)械制造、生物醫(yī)藥等多個(gè)行業(yè)的全職員工。在本次調(diào)研前，先聯(lián)系480家企業(yè)人力資源管理負(fù)責(zé)人，在闡明本文研究目的并征得其同意后開展本次問卷調(diào)研。為盡可能降低共同方法偏差的影響，本研究采取時(shí)間間隔法，通過領(lǐng)導(dǎo)—下屬配對(duì)的方式獲取數(shù)據(jù)。具體而言，在時(shí)間點(diǎn)1，由每個(gè)企業(yè)高管填寫CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)、組織成立時(shí)間與組織規(guī)模等相關(guān)信息。在相隔一個(gè)月后的時(shí)間點(diǎn)2，由每個(gè)企業(yè)CEO填寫環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性、組織創(chuàng)新績(jī)效及個(gè)人信息，由下屬企業(yè)高管填寫組織學(xué)習(xí)信息。本文通過配對(duì)調(diào)研對(duì)象所填寫的企業(yè)名稱，實(shí)現(xiàn)兩次問卷數(shù)據(jù)的有效匹配。最終，本次調(diào)研共發(fā)放480份CEO問卷、960份高管問卷，每個(gè)企業(yè)調(diào)研對(duì)象由一個(gè)CEO與其下屬兩個(gè)高管構(gòu)成，在初步整理所獲數(shù)據(jù)（刪除重復(fù)填寫和填寫時(shí)間過少等無效問卷）后，共收集到398份有效CEO—高管配對(duì)數(shù)據(jù)，包括398份CEO問卷、796份高管問卷，有效問卷回收率為82.92%。

在回收的398份有效問卷中，樣本描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表1所示。首先，在CEO個(gè)人信息方面，男性人數(shù)達(dá)到243名，占總?cè)藬?shù)的61.06%；CEO年齡在31～35歲之間最多，占比51.51%；研究對(duì)象均為本科學(xué)歷及以上，其中本科學(xué)歷260人，占比65.33%；多數(shù)CEO在企業(yè)工作10年及以上，達(dá)到221人，占比61.81%。其次，在組織信息方面，公司成立7年及以上占比85.18%；被調(diào)查企業(yè)主要為機(jī)械制造業(yè)與軟件服務(wù)業(yè)，分別有131家和172家，占比分別為32.91%和43.22%；企業(yè)規(guī)模50～200人數(shù)量最多，達(dá)到173家，占比43.47%；私有企業(yè)為381家，占比95.73%。

2.2 變量測(cè)量

本文研究模型主要包括CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)、組織學(xué)習(xí)、組織創(chuàng)新績(jī)效、環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性4個(gè)變量。本文使用的測(cè)量工具均是經(jīng)國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者驗(yàn)證過的成熟量表，在信效度方面表現(xiàn)良好。本研究采取翻譯—回譯程序，邀請(qǐng)一位本專業(yè)教授和兩位博士對(duì)量表進(jìn)行英漢互譯；此外，結(jié)合國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)作出適當(dāng)修改，以提高量表的有效性。除控制變量外，主要量表采用李克特5點(diǎn)計(jì)分法，用以評(píng)估受訪者對(duì)每個(gè)陳述的同意程度，1表示“非常不同意”、5表示“非常同意”。

（1）CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)。本文采用Schmid 等^［5］編制的15題量表，該量表共包含5個(gè)維度，每個(gè)維度包含3個(gè)題項(xiàng)。示例條目如“為達(dá)成他/她的目標(biāo)，增加我的工作量，而不考慮我的需要”等，該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.956。在本研究中，由高管將CEO評(píng)價(jià)為苛斂型領(lǐng)導(dǎo)，故需要將高管個(gè)體數(shù)據(jù)聚合到CEO層面。結(jié)果顯示：組內(nèi)一致性系數(shù)Rwg=0.929，大于0.7的均值標(biāo)準(zhǔn)；組內(nèi)相關(guān)系數(shù)指標(biāo)ICC（1）=0.127，大于0.05的標(biāo)準(zhǔn)；ICC（2）=0.225，低于0.47的標(biāo)準(zhǔn)。盡管ICC（2）較低，但考慮到每個(gè)CEO由下屬兩個(gè)高管評(píng)價(jià)，所以略小的ICC（2）亦可接受^［20］。因此，苛斂型領(lǐng)導(dǎo)可以聚合到CEO層面。

（2）組織學(xué)習(xí)。本文采用Baker & Sinkula^［24］編制的包含學(xué)習(xí)承諾、共同愿景以及開放心智3個(gè)維度的量表，共計(jì)11個(gè)條目，由高管進(jìn)行評(píng)價(jià)。示例題目如“公司認(rèn)為員工學(xué)習(xí)是投資而不是消費(fèi)”等，該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.897。同上，將個(gè)體數(shù)據(jù)聚合到CEO層面。從組內(nèi)一致性系數(shù)（Rwg=0.84，超過0.7的標(biāo)準(zhǔn)）以及組內(nèi)相關(guān)系數(shù)指標(biāo)（ICC（1）=0.094，大于0.05的標(biāo)準(zhǔn)；ICC（2）=0.172，低于0.47的標(biāo)準(zhǔn)）結(jié)果可知，組織學(xué)習(xí)數(shù)據(jù)可以聚合到組織層面。

（3）組織創(chuàng)新績(jī)效。本文借鑒Wubben等^［25］開發(fā)的量表測(cè)量組織創(chuàng)新績(jī)效，共包括8個(gè)條目，涵蓋創(chuàng)新產(chǎn)品及專利等多個(gè)方面。示例條目如“公司向市場(chǎng)投放的新產(chǎn)品或提供的新服務(wù)數(shù)量與種類更多”等，由CEO進(jìn)行評(píng)價(jià)，該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.934。

（4）環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性。本文采用Jansen等^［14］開發(fā)的量表測(cè)量，包括“公司所在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈”等4個(gè)題項(xiàng)，由CEO進(jìn)行評(píng)價(jià)，該量表的Cronbach′s α系數(shù)為0.933。

（5）控制變量。以往文獻(xiàn)證實(shí)，企業(yè)特征與CEO個(gè)人特征可能會(huì)對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生影響^［23］。因此，本研究將企業(yè)規(guī)模、企業(yè)年限、企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)以及CEO性別、年齡、學(xué)歷、在本公司工作時(shí)間設(shè)置為控制變量。

3 研究結(jié)果

3.1 共同方法偏差檢驗(yàn)

在本文收集的問卷中，同一個(gè)CEO填寫模型涉及的3個(gè)主要變量可能會(huì)出現(xiàn)共同方法偏差問題。因此，為提升研究結(jié)果的準(zhǔn)確性，本文運(yùn)用多種方法降低共同方法偏差帶來的不利影響。首先，本研究采用多時(shí)點(diǎn)與多來源方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集，分兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)收集CEO—高管匹配數(shù)據(jù)，并向填寫者保證數(shù)據(jù)的隱私性；其次，利用Harman單因子分析發(fā)現(xiàn)第一個(gè)因子解釋變異量為28.48%，未超過40%的臨界值；最后，利用Amos 23.0軟件控制非可測(cè)潛在影響因子進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析，結(jié)果如表1所示。從中可見，在加入共同方法因子后，五因子模型與基準(zhǔn)四因子模型相比，各項(xiàng)指標(biāo)（χ²/df =1.143，RMSEA=0.015，GFI=0.934，CFI=0.998，TLI=0.997）相差不超過0.02，說明本研究不存在嚴(yán)重的共同方法偏差問題。

3.2 變量區(qū)分檢驗(yàn)

在開展驗(yàn)證性因子分析之前，本文采取題項(xiàng)打包策略，將CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)、組織學(xué)習(xí)按照不同維度分別打包為5個(gè)題項(xiàng)、3個(gè)題項(xiàng)，將組織創(chuàng)新績(jī)效按照題項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)因子載荷法打包為4個(gè)題項(xiàng)^［26］。表2結(jié)果顯示，與其它競(jìng)爭(zhēng)模型相比，四因子基準(zhǔn)模型在各項(xiàng)指標(biāo)上表現(xiàn)最優(yōu)（χ²/df =1.150，RMSEA=0.016，GFI=0.922，CFI=0.997，TLI=0.995），表明本研究在區(qū)分效度方面表現(xiàn)良好。

3.3 控制變量分組均值檢驗(yàn)

根據(jù)控制變量分組情況，本研究利用獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)法檢驗(yàn)CEO性別、學(xué)歷、工作時(shí)長(zhǎng)和公司性質(zhì)對(duì)CEO苛斂行為、環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性、組織學(xué)習(xí)及組織創(chuàng)新績(jī)效的影響。此外，利用單因素方差分析法檢驗(yàn)CEO年齡、公司成立時(shí)間、公司行業(yè)、公司規(guī)模對(duì)CEO苛斂行為、環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性、組織學(xué)習(xí)及組織創(chuàng)新績(jī)效的影響，控制變量分組均值檢驗(yàn)結(jié)果如表3所示。從中可見：CEO苛斂行為在CEO性別和年齡方面存在顯著差異，P值分別小于0.01和0.05；環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性在公司成立時(shí)間、所處行業(yè)方面存在顯著差異，P值均小于0.05；組織學(xué)習(xí)在CEO學(xué)歷、公司成立時(shí)間方面存在顯著差異，P值分別小于0.01和0.05；組織創(chuàng)新績(jī)效在CEO學(xué)歷方面存在顯著差異，P值分別小于0.01；另外，在公司成立時(shí)間、公司規(guī)模和公司性質(zhì)方面也存在顯著差異，P值均小于0.05。因此，在后續(xù)檢驗(yàn)中，需要對(duì)CEO性別、年齡、學(xué)歷等個(gè)人特征變量以及公司成立時(shí)間、公司行業(yè)、公司規(guī)模、公司性質(zhì)等公司特征變量進(jìn)行控制。

3.4 描述性統(tǒng)計(jì)分析

由表4可知，CEO苛斂行為與組織創(chuàng)新績(jī)效（r=-0.119，p＜0.05）、組織學(xué)習(xí)（r=-0.319，p＜0.01）顯著負(fù)相關(guān)；組織學(xué)習(xí)與組織創(chuàng)新績(jī)效（r=0.320，p＜0.01）顯著正相關(guān)，為后續(xù)檢驗(yàn)提供了初步支持。

3.5 假設(shè)檢驗(yàn)

3.5.1 主效應(yīng)與中介效應(yīng)檢驗(yàn)

本文采用層次回歸法并借助SPSS軟件檢驗(yàn)相關(guān)假設(shè)。由表5結(jié)果可知，在控制CEO個(gè)人特征與組織特征等變量后，從模型6可以看出，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)負(fù)向影響組織創(chuàng)新績(jī)效（β=-0.530，p＜0.01），假設(shè)H₁得以驗(yàn)證。此外，模型2中CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)負(fù)向影響組織學(xué)習(xí)（β=-0.081，p＜0.05），而且將CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與組織學(xué)習(xí)一起納入模型后，模型7中CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的影響力有所下降但依然顯著（β=-0.479，p＜0.001），而組織學(xué)習(xí)對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的影響也依然存在（β=0.629，p＜0.001）。這說明，組織學(xué)習(xí)在CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與組織創(chuàng)新績(jī)效間發(fā)揮部分中介作用。進(jìn)一步，借助Process插件選定模型4，運(yùn)用拔靴法對(duì)中介效應(yīng)進(jìn)行檢驗(yàn)^［27］。結(jié)果顯示，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)通過組織學(xué)習(xí)負(fù)向影響組織創(chuàng)新績(jī)效的間接效應(yīng)值為-0.051，95%置信區(qū)間為［-0.059，-0.003］，不包含0，假設(shè)H₂得到驗(yàn)證。

3.5.2 環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)

本文利用SPSS 23.0軟件對(duì)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性的調(diào)節(jié)作用進(jìn)行檢驗(yàn)，結(jié)果如表5模型4所示。從中可見，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性交互項(xiàng)對(duì)組織學(xué)習(xí)的影響系數(shù)顯著為負(fù)（β=-0.086，p＜0.05），說明環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性增強(qiáng)了CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與組織學(xué)習(xí)的負(fù)向關(guān)系，假設(shè)H₃得以驗(yàn)證。本研究繪制了環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性的調(diào)節(jié)效應(yīng)，如圖2所示。從中可見，在環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性較高情形下簡(jiǎn)單斜率絕對(duì)值較大，直觀呈現(xiàn)了環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與組織學(xué)習(xí)關(guān)系的強(qiáng)化作用，與假設(shè)H₃結(jié)果一致。

3.5.3 有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗(yàn)

進(jìn)一步，本文借助Process插件選定模型7，對(duì)假設(shè)H₄進(jìn)行檢驗(yàn)^［29］，結(jié)果如表6所示。從中可見，在低環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性水平下，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)通過組織學(xué)習(xí)影響組織創(chuàng)新績(jī)效的間接效應(yīng)為0.007，95%置信區(qū)間為［-0.058，0.087］，包含0，說明在統(tǒng)計(jì)意義上不顯著；在高環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性水平下，CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)通過組織學(xué)習(xí)影響組織創(chuàng)新績(jī)效的間接效應(yīng)為-0.106，95%置信區(qū)間為［-0.188，-0.037］，不包含0，說明在統(tǒng)計(jì)意義上顯著。相比于環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性水平較低情形，當(dāng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性水平較高時(shí)上述間接效應(yīng)差異值為-0.054，95%置信區(qū)間為［-0.115，-0.007］，不包含0，說明高環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性水平間接效應(yīng)估計(jì)值的絕對(duì)值更大，假設(shè)H₄得以驗(yàn)證。

4 結(jié)論與討論

4.1 研究結(jié)論

本研究以組織層面創(chuàng)新績(jī)效為切入點(diǎn)，圍繞苛斂型領(lǐng)導(dǎo)在組織層面的有效性展開討論?；谏鐣?huì)認(rèn)知理論，通過調(diào)研湖北省398家公司CEO—高管的有效配對(duì)數(shù)據(jù)，采用層次回歸分析法和拔靴法，實(shí)證檢驗(yàn)CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的影響機(jī)制，得出如下結(jié)論：①CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效存在顯著負(fù)向影響；②組織學(xué)習(xí)中介了CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的影響；③環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性顯著增強(qiáng)了CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)與組織學(xué)習(xí)之間的負(fù)向關(guān)系，并且強(qiáng)化了組織學(xué)習(xí)的負(fù)向中介效應(yīng)。

4.2 理論意義

（1）本文提升了苛斂型領(lǐng)導(dǎo)研究層次，進(jìn)一步豐富了組織創(chuàng)新績(jī)效前因變量研究。一方面，不同于以往研究主要關(guān)注苛斂型領(lǐng)導(dǎo)在個(gè)體層面的作用效果^［28-29］，本研究從宏觀組織層面出發(fā)，探討CEO苛斂行為對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的影響，對(duì)苛斂型領(lǐng)導(dǎo)有效性作出補(bǔ)充，也響應(yīng)了學(xué)者從組織層面考察領(lǐng)導(dǎo)苛斂行為的呼吁^［17］；另一方面，以往研究對(duì)辱虐管理、苛斂型領(lǐng)導(dǎo)影響組織創(chuàng)新的探討較少，一定程度上限制了學(xué)者對(duì)創(chuàng)新績(jī)效影響因素的認(rèn)知^［3-4］。本研究從CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)這一負(fù)面領(lǐng)導(dǎo)因素出發(fā)，探討其對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的消極影響，一定程度上加深了對(duì)創(chuàng)新績(jī)效影響因素的認(rèn)知。此外，本研究還證明中介調(diào)節(jié)效應(yīng)模型能夠更好地詮釋苛斂型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效的作用機(jī)理，拓展了組織行為學(xué)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)理論研究范疇。

（2）本研究揭示了組織CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)影響組織創(chuàng)新績(jī)效的內(nèi)在機(jī)制?；谏鐣?huì)認(rèn)知理論考察組織學(xué)習(xí)在組織CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)影響組織創(chuàng)新績(jī)效過程中所發(fā)揮的“橋梁”作用，發(fā)現(xiàn)在高苛斂型領(lǐng)導(dǎo)水平下，組織CEO行為會(huì)削弱組織學(xué)習(xí)，使組織難以積累必要的知識(shí)、技術(shù)基礎(chǔ)，從而抑制組織創(chuàng)新績(jī)效提升。以往研究?jī)H指出組織學(xué)習(xí)在高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或行為影響組織效能過程中所發(fā)揮的中介作用，如王晨曦等^［30］基于120個(gè)企業(yè)數(shù)據(jù)探討CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為通過組織學(xué)習(xí)影響組織探索性創(chuàng)新的作用機(jī)理；劉志陽等^［31］通過調(diào)研1 135家新創(chuàng)企業(yè)的實(shí)證研究指出，創(chuàng)新企業(yè)家的佛教信仰不僅能夠正向影響組織創(chuàng)新績(jī)效，還會(huì)通過影響組織學(xué)習(xí)而間接作用于組織創(chuàng)新績(jī)效。本研究不僅證實(shí)了這一中介作用，還擴(kuò)展了社會(huì)認(rèn)知理論在組織層面的應(yīng)用范疇，并加深了對(duì)組織CEO領(lǐng)導(dǎo)行為影響組織創(chuàng)新績(jī)效的理解。

（3）本研究證實(shí)了組織CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮作用效果的權(quán)變因素?；谇榫骋蕾?yán)碚?，本研究進(jìn)一步驗(yàn)證了環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性的調(diào)節(jié)作用^［11-12］。當(dāng)組織處于高環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性時(shí)，組織內(nèi)部資源的重要性進(jìn)一步凸顯^［32］。然而，CEO的苛斂行為會(huì)向組織成員傳遞難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境威脅的信息，從而不利于組織學(xué)習(xí)和組織創(chuàng)新績(jī)效提升。近期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)變因素的研究引起國(guó)內(nèi)外學(xué)者高度關(guān)注。王永偉等^［33］基于動(dòng)態(tài)能力理論，采用259份中高層管理者與員工的配對(duì)數(shù)據(jù)探討CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為、數(shù)字化能力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系，并討論環(huán)境不確定性情境下CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)行為影響數(shù)字化能力的調(diào)節(jié)機(jī)制；王鳳彬等^［21］通過對(duì)中國(guó)297家企業(yè)樣本進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)，得出環(huán)境動(dòng)態(tài)性能夠顯著調(diào)節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與組織績(jī)效之間的關(guān)系，且探索式技術(shù)創(chuàng)新在此過程中發(fā)揮完全中介作用。本文不僅有效拓展了情境依賴?yán)碚摰倪m用性，還驗(yàn)證了以往研究關(guān)于情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為與組織關(guān)系發(fā)揮調(diào)節(jié)作用的結(jié)論（尤樹洋等，2020；李召敏等，2016），加深了CEO苛斂行為在外部環(huán)境作用下影響組織創(chuàng)新績(jī)效提升的理解。

4.3 實(shí)踐啟示

根據(jù)上述研究結(jié)論，本文提出如下啟示：

（1）企業(yè)應(yīng)重視管理者品行，用制度規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為。根據(jù)高階理論，組織CEO個(gè)人特征如性別、價(jià)值觀和行為對(duì)組織創(chuàng)新績(jī)效具有重要影響。本文發(fā)現(xiàn)，CEO苛斂行為負(fù)向影響組織創(chuàng)新績(jī)效，即實(shí)施苛斂行為的CEO不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定創(chuàng)新目標(biāo)與組織創(chuàng)新績(jī)效提升。因此，企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)措施削弱CEO苛斂行為的負(fù)向影響。首先，在人員招聘方面，企業(yè)選拔CEO時(shí)應(yīng)考察其品行，對(duì)其進(jìn)行相關(guān)測(cè)評(píng)以判斷是否存在欺壓傾向，并延長(zhǎng)考察周期以進(jìn)一步加深了解，慎重選拔CEO最高層職位候選人；其次，在人員培訓(xùn)方面，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)CEO的引導(dǎo)，通過定期在組織中開展自我批評(píng)等方式，讓其充分認(rèn)識(shí)到苛斂行為所產(chǎn)生的危害，鼓勵(lì)其與組織中其他管理者及員工進(jìn)行積極溝通；最后，在制定規(guī)章制度方面，組織應(yīng)鼓勵(lì)其他成員監(jiān)督CEO的領(lǐng)導(dǎo)行為，為其他組織成員提供意見溝通渠道，重視其他管理者和員工反饋，并采取有效措施加大對(duì)CEO領(lǐng)導(dǎo)行為的監(jiān)督。

（2）組織應(yīng)積極塑造學(xué)習(xí)氛圍，通過建立學(xué)習(xí)機(jī)制與管理措施提升組織學(xué)習(xí)水平。本研究證實(shí)CEO苛斂行為通過影響組織學(xué)習(xí)負(fù)向作用于組織創(chuàng)新績(jī)效，表明在企業(yè)管理實(shí)踐中，知識(shí)獲取、知識(shí)分享、知識(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)利用是提升組織學(xué)習(xí)能力的重要途徑，也是組織應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化與提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因此，一方面，組織應(yīng)建立一套有效的學(xué)習(xí)機(jī)制，如建立線上、線下知識(shí)分享平臺(tái)，安排固定的知識(shí)分享例會(huì)，設(shè)立相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，鼓勵(lì)組織成員積極學(xué)習(xí)多方面知識(shí)，倡導(dǎo)組織成員之間進(jìn)行知識(shí)、技術(shù)交流，從多個(gè)方面提升組織學(xué)習(xí)水平；另一方面，組織應(yīng)采取適當(dāng)有效的管理措施，營(yíng)造和諧友愛的組織環(huán)境，提升員工主動(dòng)進(jìn)行知識(shí)獲取、分享與利用的意愿。

（3）企業(yè)應(yīng)提升內(nèi)部管理能力，加強(qiáng)對(duì)外部環(huán)境的關(guān)注。本研究證實(shí)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性在CEO苛斂型領(lǐng)導(dǎo)影響組織創(chuàng)新績(jī)效作用過程中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，啟示企業(yè)不僅要重視內(nèi)部管理能力提升，還應(yīng)主動(dòng)關(guān)注組織外部環(huán)境變化。實(shí)際上，自新冠肺炎疫情暴發(fā)、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型蓬勃發(fā)展以來，企業(yè)面臨外部環(huán)境帶來的多重挑戰(zhàn)。因此，應(yīng)積極應(yīng)對(duì)外部危機(jī)，并響應(yīng)多變的市場(chǎng)需要，通過提升自身管理能力和適應(yīng)能力，有效識(shí)別外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，增強(qiáng)CEO內(nèi)外部組織協(xié)調(diào)能力，為企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

4.4 不足與展望

本研究存在如下不足：第一，研究量表有效性有待驗(yàn)證。本研究利用歐美文化背景下的苛斂型領(lǐng)導(dǎo)量表，其在中國(guó)文化背景下的有效性有待驗(yàn)證，未來將進(jìn)一步探討不同文化背景下苛斂型領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵的差異性。第二，研究數(shù)據(jù)收集時(shí)間跨度較短。本研究在時(shí)間點(diǎn)2同時(shí)收集中介變量與結(jié)果變量數(shù)據(jù)，未來將采取實(shí)驗(yàn)研究等方法，提高研究數(shù)據(jù)可靠性。第三，基于社會(huì)認(rèn)知理論檢驗(yàn)組織學(xué)習(xí)的中介作用與環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)性的調(diào)節(jié)作用，未探討其它中介變量與調(diào)節(jié)變量。未來可從情緒化視角出發(fā)，基于情感事件理論，探討組織情緒能力所發(fā)揮的中介作用；另外，從組織內(nèi)部因素出發(fā)，探討組織創(chuàng)新氛圍、工具型組織倫理氛圍在領(lǐng)導(dǎo)行為影響組織創(chuàng)新績(jī)效過程中所發(fā)揮的情景化作用。

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（責(zé)任編輯：王敬敏）

The Influence Mechanism of CEO Exploitative Leadership on Organizational

Innovation Performance： The Mediating Role of Organizational Learning

and Moderating Role of Environmental Competitiveness

Deng Wenjuan，Wen Peng

（School of Business Administration， Central China Normal University， Wuhan 430079， China）

Abstract：In a highly uncertain and fiercely competitive business environment， how to shape and further maintain a competitive advantage is a key issue that every enterprise must pay close attention to. Since organizational innovation can help organizations maintain competitive advantages， it has become a focal topic of research in the field of organizational management. In order to enhance the core competitiveness of the enterprise organization， CEOs are facing increasing work pressure， leading to an increasing trend of exploitative behaviors which are the embodiment of exploitative leadership. In recent years， exploitative leadership has attracted wide attention of many scholars. A CEO plays a crucial role in the allocation of organizational resources， and in the formulation of organizational strategies and decisions， but it is unknown if， how and when CEO exploitative leadership can have an influence on organizational innovation.

Following the social cognitive theory， this paper discusses the effect of CEO exploitative leadership on organizational innovation performance at the organizational level. Through 398 paired CEO-executive questionnaires in different industries from Hubei Province in China， the study empirically tests the process of CEO exploitative leadership influencing organizational innovation performance by using the hierarchical regression analysis and bootstrapping method. There are mainly four variables including CEO exploitative leadership， organizational learning， organizational innovation performance， and environmental competitiveness in the research model. The results show that CEO exploitative leadership negatively affects organizational innovation performance. Organizational learning plays a mediating role in the process of CEO exploitative leadership influencing organizational innovation performance. Moreover， environmental competitiveness strengthens the relationship between CEO exploitative leadership and organizational learning as well as the negative mediating effect of organizational learning in the relationship between CEO exploitative leadership and organizational learning. Then this study builds a moderated model based on social cognitive theory to answer the questions of how CEO exploitative leadership undermines organizational innovation， and how organizational learning plays a mediating role in this relationship. In addition， it also explores the importance of external environment that considers environmental competitiveness as a vital boundary condition in the process of CEO exploitative leadership affecting organizational learning.

There are three management implications in this study. First， enterprises should attach importance to the evaluation of CEO character in terms of personnel selection and use systems to regulate the behavior of enterprise leaders. When selecting a CEO， candidates' character should be taken into account. In formulating the regulations， the enterprises should encourage other organizational members to supervise the CEO's leadership behavior. Second， enterprises should attach importance to the construction of an organizational learning atmosphere and improve their learning level by establishing learning mechanisms and specific management measures. Enterprises can establish an effective organizational learning mechanism to encourage members to actively learn various knowledge. Moreover， they can create a harmonious and loving organizational support environment during the management process， thereby enhancing their willingness and behavior to actively acquire， share， and utilize knowledge. Finally， enterprises should attach importance to the improvement of their internal management capabilities and the external environment. Enterprises should enhance their management and adaptability， effectively identify opportunities and challenges in the external environment， and contribute to the smooth realization of sustainable development for the enterprise. Overall， the findings have important guiding significance for enterprises to improve leadership effectiveness to promote organizational innovation．

Meanwhile， there are some limitations about research data and model construction， which present opportunities for the following research. For instance， future research can further explore the differences in the connotations of exploitative leadership in different cultural backgrounds， and adopt the laboratory research method to make up for the short time span of data collection and improve the accuracy of research results; moreover， researchers can explore the mediating role of organizational affective abilities based on the affective events theory， and analyze the contextual role of organizational innovation atmosphere and instrumental organizational ethics atmosphere in leadership behavior affecting organizational innovation performance from the perspective of internal factors within the organization.

Key Words：CEO Exploitative Leadership; Organizational Innovation Performance; Organizational Learning; Environmental Competitiveness; Influence Mechanism