李春來

摘 要： 國(guó)內(nèi)學(xué)界大多認(rèn)為，建設(shè)馬克思主義學(xué)習(xí)型政黨任務(wù)的提出，是在借鑒和吸收國(guó)外學(xué)習(xí)型組織理論基礎(chǔ)上的重大理論創(chuàng)新。學(xué)習(xí)型組織理論的興起被譽(yù)為是“一場(chǎng)管理學(xué)的革命”。國(guó)外學(xué)者的研究主要圍繞組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵與特征、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的途徑與障礙等問題。通過對(duì)國(guó)外學(xué)者有關(guān)學(xué)習(xí)型組織研究成果的梳理，為加強(qiáng)馬克思主義學(xué)習(xí)型政黨建設(shè)提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞： 學(xué)習(xí)型組織； 組織學(xué)習(xí)； 國(guó)外

中圖分類號(hào)： C936 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A DOI：10.13411/j.cnki.sxsx.2015.04.021

國(guó)內(nèi)學(xué)界大多認(rèn)為，建設(shè)馬克思主義學(xué)習(xí)型政黨任務(wù)的提出，是在借鑒和吸收國(guó)外學(xué)習(xí)型組織理論基礎(chǔ)上的重大理論創(chuàng)新。學(xué)習(xí)型組織理論作為國(guó)外的一種新型管理學(xué)理論，它的興起被譽(yù)為是“一場(chǎng)管理學(xué)的革命”。筆者試圖對(duì)國(guó)外學(xué)者有關(guān)學(xué)習(xí)型組織研究的主要內(nèi)容做一理論綜述，對(duì)加強(qiáng)馬克思主義學(xué)習(xí)型政黨建設(shè)提供有益的借鑒。

一、組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織

國(guó)外學(xué)者一方面認(rèn)為組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織二者之間存在著密切的聯(lián)系；另一方面又指出二者的內(nèi)涵存在著重大差別。關(guān)于組織學(xué)習(xí)，美國(guó)學(xué)者丹尼爾·金將組織學(xué)習(xí)定義為組織采取有效行動(dòng)的能力。[1] 新加坡學(xué)者葉羅蘭指出，組織學(xué)習(xí)旨在回答學(xué)習(xí)是如何在組織內(nèi)部進(jìn)行的；[2] 美國(guó)學(xué)者斯萬特認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)使組織能夠把信息改造成有價(jià)值的知識(shí)，而這反過來又增加了組織的長(zhǎng)期適應(yīng)能力。[3]65關(guān)于學(xué)習(xí)型組織，立陶宛學(xué)者茱瑟碧把學(xué)習(xí)型組織定義為這樣一個(gè)組織，它通過創(chuàng)造一個(gè)有利于進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的環(huán)境以便組織學(xué)習(xí)成為可能；[4] 科夫曼等美國(guó)學(xué)者指出，所謂學(xué)習(xí)型組織是指組織通過不斷學(xué)習(xí)來增強(qiáng)其在未來持續(xù)發(fā)展的能力；[5] 美國(guó)學(xué)者迪克森認(rèn)為，如果一個(gè)組織為其所有成員提供了便利的學(xué)習(xí)條件，并且通過學(xué)習(xí)使得組織本身得到改造，那么這個(gè)組織就可以被稱作學(xué)習(xí)型組織。[6]33上述學(xué)者都強(qiáng)調(diào)將組織作為學(xué)習(xí)的主體，通過學(xué)習(xí)來汲取知識(shí)與培養(yǎng)能力。從這個(gè)意義上說，組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織的基本理念是一致的。

關(guān)于二者的差異：首先，從國(guó)外學(xué)者的研究歷程來看，組織學(xué)習(xí)的概念至少能追溯到20世紀(jì)60年代，而學(xué)習(xí)型組織的概念則是從20世紀(jì)90年代才開始在世界范圍內(nèi)興起的，是對(duì)組織學(xué)習(xí)概念的深化和發(fā)展。其次，就內(nèi)涵而言，組織學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)的是組織的“學(xué)習(xí)過程”，而學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)的是學(xué)習(xí)的“組織類型”。新加坡學(xué)者宋安認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)過程，主要指組織進(jìn)行學(xué)習(xí)的一系列活動(dòng)。學(xué)習(xí)型組織則較少?gòu)?qiáng)調(diào)導(dǎo)致學(xué)習(xí)的行動(dòng)，相反，更多強(qiáng)調(diào)以學(xué)習(xí)為特征的組織特性和組織結(jié)構(gòu)。[7]

二、學(xué)習(xí)型組織的界定

關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的涵義，國(guó)外學(xué)者并沒有一個(gè)統(tǒng)一的界定。俄羅斯學(xué)者麗貝卡·維斯托夫認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是這樣一個(gè)組織，它創(chuàng)造這樣一種文化，這種文化鼓勵(lì)成員學(xué)習(xí)和冒險(xiǎn)，而不僅僅是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。學(xué)習(xí)型組織鼓勵(lì)單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)，既解決當(dāng)前問題又考慮未來的潛在問題。[8] 美國(guó)學(xué)者戴維·嘉文把學(xué)習(xí)型組織定義為這樣一個(gè)組織，它擅長(zhǎng)創(chuàng)造、獲得和傳遞知識(shí)，擅長(zhǎng)改變它的行為來反映新的知識(shí)和遠(yuǎn)見卓識(shí)。[9] 阿伽奧格魯?shù)韧炼鋵W(xué)者認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是這樣一個(gè)組織，它支持知識(shí)傳遞、鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、利用知識(shí)、對(duì)成員提供支持、創(chuàng)造適合于永久發(fā)展的環(huán)境、鼓勵(lì)成員擁有個(gè)人發(fā)展責(zé)任來統(tǒng)一他們的潛力和利用這種潛力用于組織的永久發(fā)展。[10] 英國(guó)學(xué)者帕特里克·舍賓認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是這樣一個(gè)組織，它通過便利個(gè)體成員的學(xué)習(xí)并且利用這種學(xué)習(xí)來提高自身的知識(shí)和增進(jìn)對(duì)自身以及對(duì)自身環(huán)境的理解。[11]26約瑟夫等英國(guó)學(xué)者指出，學(xué)習(xí)型組織是那種認(rèn)識(shí)到組織成員的重要性，支持成員充分發(fā)展，創(chuàng)造一個(gè)利于成員學(xué)習(xí)的環(huán)境的組織。[12]31-32美國(guó)學(xué)者佩德勒認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指那些為所有成員的學(xué)習(xí)提供便利，并且不斷改造組織本身以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。[13]29加拿大學(xué)者伊頓·勞倫斯把學(xué)習(xí)型組織定義為這樣一個(gè)組織，它尋求創(chuàng)造組織自己的未來；假定學(xué)習(xí)對(duì)于組織的成員是持續(xù)的創(chuàng)造性過程；通過組織自身的不斷發(fā)展、變化和轉(zhuǎn)型來回應(yīng)人們的需要和愿望。[14] 沃特金斯等美國(guó)學(xué)者指出，學(xué)習(xí)型組織是指一個(gè)組織能夠通過不斷學(xué)習(xí)和改造自身來增強(qiáng)組織的創(chuàng)新和成長(zhǎng)能力。[15]59

英國(guó)學(xué)者馬爾福德把學(xué)習(xí)型組織定義為這樣一個(gè)組織，它以如此的方式來組成、重組和發(fā)展自身，以便組織以及組織的成員不斷地從他們的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)、相互學(xué)習(xí)以及從周圍的環(huán)境當(dāng)中學(xué)習(xí)。 [16]

三、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的必要性

國(guó)外學(xué)者認(rèn)為，對(duì)于任何組織而言，學(xué)習(xí)型組織的定位不是可有可無的“需要”，而是必不可少的“必需品”。英國(guó)學(xué)者瑞姆認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織營(yíng)造了一個(gè)環(huán)境，在這一環(huán)境里，人們能夠創(chuàng)造他們真正想要的結(jié)果，他們能為了整體的福祉而共同學(xué)習(xí)。[17] 美國(guó)學(xué)者卡普認(rèn)為，一個(gè)組織能夠始終保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一辦法在于未來擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快學(xué)習(xí)的能力。這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能通過將組織轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織來實(shí)現(xiàn)。[18] 美國(guó)學(xué)者史塔達(dá)認(rèn)為，構(gòu)建強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力對(duì)于知識(shí)密集型組織和處于高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的組織來說是至關(guān)重要的。因?yàn)閷W(xué)習(xí)型組織被這些組織視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。[19]沃森等美國(guó)學(xué)者認(rèn)為，組織升級(jí)成為學(xué)習(xí)型組織的目的在于提升組織的能力，以便更好地規(guī)劃組織的未來。學(xué)習(xí)型組織是組織得以生存、適應(yīng)和應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵所在。[20] 韓國(guó)學(xué)者崔金明認(rèn)為，既然知識(shí)是組織有價(jià)值的資源，那么，創(chuàng)造和保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在很大程度上就取決于組織的知識(shí)以及組織創(chuàng)造知識(shí)的能力。因此，能夠獲得獨(dú)一無二知識(shí)的有效的組織學(xué)習(xí)或者學(xué)習(xí)型組織就有利于組織保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有利于提高組織的績(jī)效。[21] 加拿大學(xué)者普拉提認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織能迅速而有效地適應(yīng)這個(gè)快速變化的世界。它們具有在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先的最佳能力。這樣的組織通過愿意冒險(xiǎn)、致力于重新投資而脫穎而出。[22] 英國(guó)學(xué)者雷丁認(rèn)為，與其他組織相比，學(xué)習(xí)型組織擁有更強(qiáng)的適應(yīng)性、更加靈活、更不會(huì)驕傲自滿，更可能嘗試和創(chuàng)造新知識(shí)、更可能重新思考目的與手段、更能夠開發(fā)成員的學(xué)習(xí)潛力，從而也就更具有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。[23]

四、學(xué)習(xí)型組織的特征

印度學(xué)者莫漢提羅列了學(xué)習(xí)型組織的一般特征：存在每個(gè)人都同意的共同愿景，成員們拋棄他們解決問題的過時(shí)想法和標(biāo)準(zhǔn)，將組織的一切過程、活動(dòng)、功能以及組織與環(huán)境的互動(dòng)都看成是系統(tǒng)的一部分，彼此之間坦誠(chéng)交流而不必?fù)?dān)心為此受到批評(píng)或責(zé)罰，將個(gè)人利益和分散的部門利益升華，團(tuán)結(jié)一致地實(shí)現(xiàn)組織的共同愿景。英國(guó)學(xué)者伯德爾提供了學(xué)習(xí)型組織的基本特征：在系統(tǒng)層面不斷學(xué)習(xí)、知識(shí)產(chǎn)生和分享、批判性地系統(tǒng)思考、學(xué)習(xí)文化、靈活性和試驗(yàn)性的精神、以人為本。美國(guó)學(xué)者諾厄認(rèn)為，基于系統(tǒng)的學(xué)習(xí)優(yōu)于個(gè)體學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織的根本特征包括：不斷學(xué)習(xí)、分享知識(shí)、批判性思考、靈活性和鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)、幫助員工。[24]72美國(guó)學(xué)者羅伯特認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織具有四個(gè)特征：對(duì)于變化環(huán)境的始終如一的開放性、不斷的計(jì)劃、即興創(chuàng)作的執(zhí)行以及來自于實(shí)踐的知識(shí)。[25] 美國(guó)學(xué)者韋恩認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織具有以下七個(gè)特征：創(chuàng)造持續(xù)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)條件、促進(jìn)交流和學(xué)習(xí)、促進(jìn)合作與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、使人們擁有共同愿景、建立分享學(xué)習(xí)的機(jī)制、建立組織與它的環(huán)境之間的聯(lián)系、為學(xué)習(xí)提供宏觀指導(dǎo)。[26] 印尼學(xué)者蘇德哈拉塔納指出，學(xué)習(xí)型組織的特征包括文化價(jià)值、領(lǐng)導(dǎo)信仰和放權(quán)、溝通、知識(shí)傳遞、成員特征、績(jī)效提升等六個(gè)范疇。[27] 雷諾等美國(guó)學(xué)者認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的特征是組織學(xué)習(xí)的成果會(huì)表現(xiàn)為組織行為的變革。[28] 美國(guó)學(xué)者詹姆斯認(rèn)為，在探討學(xué)習(xí)型組織的特征時(shí)，應(yīng)當(dāng)將諸如領(lǐng)導(dǎo)、文化、戰(zhàn)略、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和專家這樣的要素納入考慮范圍。[29] 沃金斯等美國(guó)學(xué)者認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的特征表現(xiàn)在，組織全體成員都參與到朝向共同愿景或者原則的合作管理、集體負(fù)責(zé)變革。在學(xué)習(xí)型組織中工作的人是充分覺醒的。整個(gè)組織通過不斷的學(xué)習(xí)來不斷提高自身的能力。[30] 芭芭拉·萊維特等瑞典學(xué)者認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的特征是有能力適應(yīng)環(huán)境的變化，能夠把過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)轉(zhuǎn)換成指導(dǎo)組織日常行為的規(guī)范。[31]

五、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的途徑

盡管國(guó)外學(xué)者大多承認(rèn)“學(xué)習(xí)型組織最好被看作是一種理想，是組織應(yīng)當(dāng)為之奮斗的模型，肯定沒有一個(gè)現(xiàn)存的組織完全符合這一模型?！钡?，他們?nèi)匀徽J(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織的確是一個(gè)值得我們終生努力去實(shí)現(xiàn)的理想”。[23] 因此，國(guó)外學(xué)者從不同角度探討了學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建路徑。

美國(guó)學(xué)者彼得·圣吉指出，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織所需要的第一件事就是有效的領(lǐng)導(dǎo)，它不是建立在傳統(tǒng)的等級(jí)制基礎(chǔ)上，而是來自系統(tǒng)所有層級(jí)的人們的混合體，他們以不同的方式來領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者在學(xué)習(xí)型組織中的作用是設(shè)計(jì)師、教師和仆人的混合體，他們建立共同愿景，挑戰(zhàn)流行的思維模式，負(fù)責(zé)建立這樣一個(gè)組織，在組織中，人們能夠不斷增強(qiáng)他們塑造未來的能力。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任在于學(xué)習(xí)。[32] 英國(guó)學(xué)者卡普指出，協(xié)作與溝通是學(xué)習(xí)型組織的核心。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該有一種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不應(yīng)當(dāng)以個(gè)體的表現(xiàn)為基礎(chǔ)，相反，應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)為基礎(chǔ)。[33]美國(guó)學(xué)者迪克森認(rèn)為，為了構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，組織的成員需要承擔(dān)如下責(zé)任：（1）積極參與不斷探索組織的目的和價(jià)值的組織對(duì)話。（2）把可獲得的最好的知識(shí)給予組織。（3）在創(chuàng)造、維護(hù)和改造組織的現(xiàn)實(shí)方面，起到共同參與者的作用。（4）愿意與其他同事分享自己的知識(shí)，創(chuàng)造能夠分享知識(shí)的論壇和系統(tǒng)。（5）積極從日常經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，努力做一個(gè)負(fù)責(zé)任的組織成員。（6）為組織的管理分擔(dān)責(zé)任。[34] 博伊德爾等美國(guó)學(xué)者認(rèn)為，一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)型，需要具備11個(gè)條件：戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)方法、參與決策、信息、正式的說明和控制、內(nèi)部交流、獎(jiǎng)勵(lì)靈活性、有利于學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)、員工成為環(huán)境的觀察者、組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)氛圍、每個(gè)人的自由發(fā)展。[13]62-88

六、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的障礙及其解決方法

加拿大學(xué)者伊頓·勞倫斯指出，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織主要存在兩大障礙：第一個(gè)障礙是認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)的必要性。除非組織的高層管理者明白，沒有學(xué)習(xí)觀念，組織就無法生存，否則學(xué)習(xí)型組織根本建立不起來；第二個(gè)障礙是僅有組織的高層管理者的強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)還不夠，還需要改革管理體制，需要一個(gè)好的管理團(tuán)隊(duì)，最重要的是組織的所有成員都參與進(jìn)來。只有這樣，學(xué)習(xí)型組織才能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。伊頓·勞倫斯認(rèn)為，解決這些障礙的辦法包括：（1）就組織層面而言，建立使變革處于優(yōu)先地位并且領(lǐng)導(dǎo)變革的引導(dǎo)委員會(huì)；建立中央的“教學(xué)”組織來培養(yǎng)成員的適應(yīng)性，并且給予培訓(xùn)的物質(zhì)條件；建立起培訓(xùn)師網(wǎng)絡(luò)或者教師網(wǎng)絡(luò)；建立強(qiáng)大的研發(fā)組織來領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。（2）就思想方面而言，樹立起團(tuán)隊(duì)比個(gè)人在解決問題和提高績(jī)效方面更加有效的觀念；積極鼓勵(lì)創(chuàng)新。（3）就管理氛圍而言，需要具有全球視野的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠并且愿意適應(yīng)和領(lǐng)導(dǎo)快速的變革；進(jìn)行管理試驗(yàn)和智力冒險(xiǎn)；以清晰的命令和愿景為前提的實(shí)事求是的決策；容納新想法和新范式；積極推動(dòng)創(chuàng)新。[14] 美國(guó)學(xué)者斯坦納認(rèn)為，既然學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)分為三個(gè)層次即個(gè)體學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)，那么創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的障礙也可以劃分為三個(gè)層次，分別是個(gè)體的結(jié)構(gòu)障礙、團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)障礙和組織的結(jié)構(gòu)障礙。解決辦法在于創(chuàng)建圓形的和循環(huán)的學(xué)習(xí)方法。這種學(xué)習(xí)方法分為由低到高的三個(gè)等級(jí)，分別是單環(huán)學(xué)習(xí)、雙環(huán)學(xué)習(xí)和三環(huán)學(xué)習(xí)。單環(huán)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)活動(dòng)發(fā)生在個(gè)人層面；關(guān)注的是既有的規(guī)則和系統(tǒng)；學(xué)習(xí)活動(dòng)是常規(guī)性和重復(fù)性的。雙環(huán)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)活動(dòng)發(fā)生在團(tuán)隊(duì)/小組層面；關(guān)注的是變化的規(guī)則和系統(tǒng)；學(xué)習(xí)活動(dòng)是非常規(guī)的和復(fù)雜的。三環(huán)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)活動(dòng)發(fā)生在組織層面；關(guān)注的是組織的愿景、目標(biāo)、身份和發(fā)展方向；學(xué)習(xí)活動(dòng)是復(fù)雜的并且涉及組織的外部環(huán)境。[35] 馬來西亞學(xué)者莫哈末尤索夫認(rèn)為，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的障礙包括：組織成員根深蒂固的觀念和態(tài)度、過多地關(guān)注組織的傳統(tǒng)功能、過多地關(guān)注系統(tǒng)、程序和循環(huán)而排除其他、不愿意培訓(xùn)成員或者投資于培訓(xùn)項(xiàng)目、過多地采用自上而下的管理而缺乏真正的授權(quán)。解決辦法在于將學(xué)習(xí)型組織理解為一種哲學(xué)而不是一種程序。對(duì)于一個(gè)要融入學(xué)習(xí)型文化，發(fā)展為學(xué)習(xí)型組織的組織而言，必須以諸如意識(shí)、學(xué)習(xí)型文化、共同愿景、環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和不斷學(xué)習(xí)之類的形式來為組織的轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。[36]

七、政府公共部門與學(xué)習(xí)型組織

國(guó)外學(xué)習(xí)型組織理論所研究的對(duì)象大多是企業(yè)等營(yíng)利性組織，只有部分學(xué)者的研究涉及政府公共部門與學(xué)習(xí)型組織的關(guān)系。馬來西亞學(xué)者莫哈末尤索夫指出，對(duì)于公共服務(wù)而言，當(dāng)今數(shù)字世界的高速變革要求公共部門的管理者和員工不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展新技術(shù)和更勇于創(chuàng)新。因此，提供公共服務(wù)的公共部門不應(yīng)該再是傳統(tǒng)的官僚主義組織，相反，它們應(yīng)該成為開放、靈活的學(xué)習(xí)型組織。公仆們需要通過知識(shí)管理、分擔(dān)責(zé)任、改進(jìn)服務(wù)來提高他們的核心能力。學(xué)習(xí)過程由低到高可分為學(xué)習(xí)知識(shí)、學(xué)習(xí)技能、學(xué)會(huì)調(diào)整、學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)四個(gè)層次。來自政府上層所推動(dòng)的學(xué)習(xí)文化和變革過程也是至關(guān)重要的。公共部門領(lǐng)導(dǎo)者必須以積極的態(tài)度來領(lǐng)導(dǎo)變革，必須擁有清晰的愿景?？傊?，對(duì)于要成為學(xué)習(xí)型組織的公共部門而言，需要在政治領(lǐng)袖和其他關(guān)鍵的利害相關(guān)者的充分支持下進(jìn)行全面的變革。公共部門管理者和雇員必須群策群力。否則，公共服務(wù)部門就無法成功地轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織。[36]加拿大學(xué)者伊頓·勞倫斯提出了政府機(jī)構(gòu)成為學(xué)習(xí)型組織的“六步方法”。第一步，獲得有關(guān)的高層人員的支持；第二步，引入一種把學(xué)習(xí)的行動(dòng)、回顧和應(yīng)用緊密結(jié)合在一起，彼此之間很難分開的工作機(jī)制；第三步，引入一種使成員能夠自由結(jié)成網(wǎng)絡(luò)的工作機(jī)制；第四步，讓高層人員在組織外部結(jié)成網(wǎng)絡(luò)并定期反饋匯報(bào)；第五步，支持盡可能多的學(xué)習(xí)，以便成員形成學(xué)習(xí)習(xí)慣并且學(xué)會(huì)質(zhì)疑既有的工作機(jī)制；第六步，引入新的學(xué)習(xí)方式，以便獲得廣泛的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和選擇，從而滿足個(gè)體的需要和偏好。[14]

參考文獻(xiàn)：

[1]Kim D. H..The Link between Individual and Organizational Learning[J].Sloan management review， 1993，35（1）.

[2]Yeo R. K..Revisiting the Roots of Learning Organization： a Synthe- sis of the Learning Organization Literature[J].The earning Orga-nization， 2005，12（4）.

[3]D. R. Schwandt..Organizational Learning： a Dynamic Integrative Construct [M].Washington， DC， 1993.

[4]Almira Jucevicien.The Alternative Trajectories towards the Learning organization[J].Social Sciences， 2009，2 （64）.

[5]Kofman F.，Senge P. M..Communities of Commitment：The Heart of Learning Organization[J].Organizational Dynamics， 1993.

[6]Dixon N..Organizational Learning Cycles[M].McGraw-Hill， New York， NY， 1994.

[7]Soon Ang.Organizational Learning and Learning Organizations： Trigger Events， Processes， and Structures[R].Submitted for the Academy of Management Meetings， Ohio， Cincinnati， 1996，8.

[8]Rebecca Westover.Learning Organizations： A Preliminary Inv-estigation between the Presence of a Learning Organization and

Profit[R].Thesis Presented to the Faculty in Communication and Leadership Studies School of Professional Studies， Gonzaga Uni-

versity， 2006，8.

[9]Garvin D..Building learning organizations[J].Harvard Business Review， 1993，71（4）.

[10]Agaoglu E.，Oktaylar A..Ogrenen Orgut Kulturune Iliskin Ogretmen Veyonetici Gorus-leri：the Views of Teachers and Head Teachers about Learning Organizations Culture[R].Presented Paper in 12th National Educational Sciences Conference.Antalya（Turkey）， 2003：16-18.

[11]Thurbin P. J..Implementing the Learning Organization： the 17th Days Programme[M].London：Pitman Publishing， UK， 1994.

[12]O. Connor Joseph，Seymour John.Training with NLP： Skills for Managers， Trainers and Communicators[M].London： Harper Collins， 1994.

[13]Pedler M.， Burgoyne J.，Boydell T..The Learning Company： a Strategy for Sustain-able Development[M].New York： McGraw-Hill， 1991.

[14]Eton Lawrence.Some Thoughts on Turning a Government Organization into a Learning Organization[EB/OL].道客巴巴，（2012-03-11）[2015-09-21].www.doc88.com/p-299203012766.html.

[15]Watkins K. E.，Marsick V. J..Sculpting the Learning Organization： Lessons in the Artand Science of Systemic Change[M].San Francisco： Jossey-Bass， 1993.

[16]Mulford B..Organisational Learning and Educational Change[J].International Handbook of Educational Change， 2000，5（1）.

[17]Helen Rheem.The Learning Organization[J].Harvard Business Review， 1995，73（2）.

[18]Karl M. Kapp.Transforming Your Manufacturing Organization into a Learning Organi-zation[J].Hospital Material Management Quarterly， 1999，20（4）.

[19]Ray Stata.Organizational Learning： the Key to Management Innovation[J].Sloan Man-agement Review， 1989，（31）.

[20]Gold J.，Watson S..The Value of a Story in Organisation Learning[J].Futures， 2001，（33）.

[21]Choe J. M.. The Relationship among Management Accounting Information， Organiza-tional Learning and Production Performance[D].South Korea： Kyungpook National University. 2004.

[22]PRAT J..Is Your Organization a Learning Organization？ [J].Home Health Care Man-agement and Practice， 2001，（2）.

[23]Redding J..Hardwiring the Learning Organization [J].Training and Development，1997，51（8）.

[24]Noe R.A..Employee Training and Development[M].NewYork： Irwin McGraw Hill，1999.

[25]Rowden Robert W..The Learning Organization and Strategic Change[J].SAM Advanced Management Journal， 2001，66（3）.

[26]Pace R. Wayne.The Organizational Learning Audit[J].Management Communication Quarterly， 2002.

[27]Yuraporn Sudharatna.Towards a Stage Model of Learning Organization Development[D].Adelaide：The University of Adelaide， 2004，6.

[28]Reynolds R.，Ablett A..Transforming the Rhetoric of Organizational Learning to theReality of the Learning Organization[J].The Learning Organization， 1998，5（1）.

[29]James C..Designing Learning Organizations[J].Organizational Dynamics， 2003，32（1）.

[30]Watkins K.，Marsick V..Building the Learning Organization： a New Role for Human Resources Developers[J].Studies in Continuing education， 1992，14（2）.

[31]Barbara Levitt，James G. March.Organizational Learning[J].Annual Review of Sociol-ogy， 1988，（14）.

[32]Senge P..The Leaders New Work： Building Learning Organizations[J].Sloan Manage-ment Review， 1990，32（1）.

[33]Karl M. Kapp.Transforming Your Manufacturing Organization into a Learning Organi-zation[J].Hospital Material Management Quarterly， 1999，20（4）.

[34]Nancy M. Dixon.The Responsibilities of Members in an Organization that is Learning[J].The Learning Organization， 1998，5（4）.

[35]Steiner L..Organizational Dilemmas as Barriers to Learning[J].The Learning Organiza-tion， 1998，5（4）.

[36]Malek Shah Bin Mohd. Yusoff.The Public Service as a Learning Organization： the Malaysian Experience[J].International Review of Administrative Sciences， 2005，71（3）.

[責(zé)任編輯、校對(duì)：葉慧娟]