〔摘要〕全面的戰(zhàn)略環(huán)境分析和高效的戰(zhàn)略管理是民營小微劇院團的立身之本。但是，目前大部分民營小微院團的戰(zhàn)略環(huán)境分析不明、戰(zhàn)略定位模糊不清、戰(zhàn)略管理能力低下，限制了其競爭優(yōu)勢的形成與提升。基于此，文章結(jié)合民營小微劇院團的基本情況，構(gòu)建了民營劇院團的競爭戰(zhàn)略模型，并選取民營院團種類中占比最高的兒童劇院團為例，以兒童劇市場競爭相對激烈的上海為地域代表，深入分析了民營小微劇院團的戰(zhàn)略環(huán)境和戰(zhàn)略管理。研究表明，想要在激烈的演出市場競爭中保有一席之地，民營小微院團應(yīng)該從藝術(shù)供給要素、藝術(shù)需求要素、同業(yè)競爭要素、相關(guān)支持要素、政府環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境六個維度全面剖析自己所處的戰(zhàn)略環(huán)境，從中揚長避短地形成核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)從戰(zhàn)略分析、定位、實施、評價到控制的戰(zhàn)略管理閉環(huán)。

〔關(guān)鍵詞〕民營; 小微劇院團; 戰(zhàn)略環(huán)境; 競爭戰(zhàn)略; 戰(zhàn)略管理

〔中圖分類號〕J124〔文獻標識碼〕A〔文章編號〕1008-2689（2021）02-0217-10

在改革開放和文化體制改革雙重因素的作用下，民營劇院團應(yīng)運而生。自成立以來，民營劇院團、特別是眾多民營小微院團以新型市場主體的身份主動投身于演藝產(chǎn)業(yè)，逐漸開拓出一條面向市場、面向社會、面向基層的發(fā)展路徑，成為滿足人民日益增長的美好生活需要的重要力量[1]。政府近年來也在加大對民營院團的扶持力度，為院團發(fā)展營造良好的政策環(huán)境。2009年6月，文化部下發(fā)《關(guān)于促進民營文藝表演團體發(fā)展的若干意見》[2];2019年《國務(wù)院關(guān)于文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展工作情況的報告》[3]中明確提出“支持中小微文化企業(yè)和非公有制文化企業(yè)發(fā)展，鼓勵各類市場主體公平競爭，推動形成不同所有制文化企業(yè)共同發(fā)展、大中小微文化企業(yè)相互促進的文化產(chǎn)業(yè)格局”;2019年12月，由中宣部提供經(jīng)費支持，文化和旅游部主辦了“全國民營文藝機構(gòu)業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)班”。但是，院團定位不清晰和戰(zhàn)略管理能力較弱仍是民營小微院團的通病，并且已經(jīng)日益成為制約其長遠發(fā)展的桎梏。當前在市場上獲得成功的民營小微院團不僅數(shù)量較少，而且成功持續(xù)的時間也越來越短。在此政策背景和行業(yè)背景下，如何系統(tǒng)分析內(nèi)外部競爭環(huán)境，從中形成自身的核心競爭力，并進一步探討具備可操作性的戰(zhàn)略管理之道，已經(jīng)成為民營小微劇院團需要解決的首要和關(guān)鍵性問題。

學(xué)術(shù)界對此也有所關(guān)注，現(xiàn)有研究大都是從民營院團的調(diào)研實際出發(fā)，沿著陳述現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的邏輯展開的。比如潘楊燕[4]以至樂匯舞臺劇為例，指出民營劇團應(yīng)該結(jié)合戲劇創(chuàng)作本真、找準與市場的契合度以及科學(xué)的制作人中心制來實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略定位。張晉瓊[5]認為民營院團在戰(zhàn)略上不僅要送“陽春白雪”的高雅藝術(shù)，更要從當?shù)氐膶嶋H出發(fā)，抓住地方藝術(shù)特色，發(fā)掘更多適合群眾需要的“草根文化”。吳淑元[6]在調(diào)研湖南民營藝術(shù)院團的基礎(chǔ)上，提出民營院團戰(zhàn)略定位的核心是精湛的演藝水平、豐富多彩的演出形式和引人人勝的劇目。王偉偉[7]認為民營戲曲劇團要認識和挖掘地方戲曲的價值與優(yōu)勢，力求內(nèi)容和形式上的獨特與創(chuàng)新，進而塑造個性化品牌劇團。綜上所述，學(xué)者大都是把民營院團的戰(zhàn)略管理納入院團整體的管理運營機制中予以簡要論述，而在民營劇院團、特別是民營小微劇院團戰(zhàn)略管理的專門性研究方面則十分匱乏。除此之外，在理論研究方面，現(xiàn)有研究對民營院團戰(zhàn)略管理的基本原理缺乏系統(tǒng)和深入的思考，大多是基于具體地域?qū)嵺`調(diào)研的經(jīng)驗總結(jié)，因此對其他院團的可適用性就會有所欠缺;在實踐研究領(lǐng)域，現(xiàn)有研究基本只是聚焦在戰(zhàn)略定位，忽視了定位之后的具體戰(zhàn)略實施、評價和控制過程，所以對院團的實際指導(dǎo)意義有限。

基于此，本文結(jié)合中國民營劇院團的基本情況，引入院團競爭環(huán)境的六維影響因素，構(gòu)建了民營劇院團的競爭戰(zhàn)略模型，選取民營劇院團種類中占比最高的兒童劇院團為典型，對民營小微劇院團的戰(zhàn)略環(huán)境展開了實證分析，并對院團戰(zhàn)略管理的具體過程進行了完整的探究。研究結(jié)果對于挖掘民營小微劇院團戰(zhàn)略實踐背后的基本規(guī)律、增強院團的戰(zhàn)略管理能力、提升院團的市場競爭力具有重要意義。

一、 民營小微劇院團基本情況

所謂民營劇院團，是指社會出資的專門從事戲劇表演藝術(shù)作品的創(chuàng)作、制作、演出和運營的機構(gòu)，其自主經(jīng)營、自負盈虧，具體形式為規(guī)模不等的劇院、劇團以及功能類似的演出實體[8]16。按照國家統(tǒng)計局頒布的《統(tǒng)計上大中小微型企業(yè)劃分辦法（2017）》[9]規(guī)定，文化行業(yè)的大中小微型企業(yè)劃分以從業(yè)人數(shù)為基準（X為從業(yè)人數(shù)），大型：X≥300;中型：100≤X<300;小型：10≤X<100;微型：X<10。因此，民營小微劇院團可以理解為員工人數(shù)不足100人的民營劇院團。

新時期中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級給藝術(shù)發(fā)展帶來了機遇，國內(nèi)民營演出市場日趨繁榮，而市場競爭也日趨激烈，具體情況詳見表1。

從總量上來看，近年來民營院團機構(gòu)數(shù)量、從業(yè)人數(shù)和演出場次的年均增長率基本保持了較為可觀的水平。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)字，2015—2019年，國內(nèi)民營院團的機構(gòu)數(shù)量、從業(yè)人數(shù)、演出場次和演出收入在文藝院團總體的年均占比分別高達8688%、7148%、8636%和8152%，年均增長率分別為1554%、1168%1023%和712%?？梢钥闯觯駹I院團在總量上已經(jīng)占據(jù)了表演藝術(shù)行業(yè)的大半江山，數(shù)值遙遙領(lǐng)先于國有和集體文藝院團，為滿足觀眾文藝需求和推動國家文化藝術(shù)的大發(fā)展大繁榮發(fā)揮著重要作用。但需要注意的是，民營院團的演出收入在2019年出現(xiàn)了大幅度縮水，在演出場次基本持平的情況下，演出收入的大幅減少表明每場演出的上座率明顯降低。究其原因，戰(zhàn)略定位不明帶來的精品劇目缺失問題無疑是主要原因，已經(jīng)開始影響到民營院團的生存境況。那么在這種情勢下，如何在戰(zhàn)略上把控院團發(fā)展全局，并以此提升觀眾滿意度，便成為了民營院團保持持久生命力的重心。

從平均發(fā)展水平上來看，2019年民營院團演出收入9843億元、演出場次26030萬場、民營院團數(shù)量15 929個。平均每個民營院團的年演出收入62萬元、演出場次163場、每場演出收入僅3 803元;而國有院團的相應(yīng)數(shù)值分別為164萬元、189場、8 677元場。由此可見，具體從平均值角度來說，相較于國有藝術(shù)院團而言，民營院團的演出場次和演出收入都處于劣勢地位，尤其是演出收入，數(shù)值還不及國有院團的一半。

從院團規(guī)模上來看，2019年民營院團從業(yè)人數(shù)3079萬人，院團數(shù)量15 929個，平均每個院團從業(yè)人數(shù)1932人。按照國家統(tǒng)計局的標準，人數(shù)在100人以下的均為小型文化企業(yè)，人數(shù)在10人以下的為微型。所以，民營院團的規(guī)模大多為小型甚至微型，而且其兩極分化趨勢明顯，頭部勢力與腰部勢力的生存狀況和市場前景截然不同。以話劇為例，2019年票房前2位的開心麻花系列和孟京輝系列占據(jù)了話劇市場的重要地位，而眾多民營小微院團則因為人、財、物資源投入和儲備不足而發(fā)展受阻[10]。

特別是在疫情的長時間影響下，國內(nèi)外演出部分停擺，由于政府的財政扶持力度不夠，風(fēng)險抵抗能力低下的民營小微院團已然遭受重創(chuàng)。因此，在當前的“后疫情”時代，民營小微院團必須一改之前戰(zhàn)略定位不清晰致使無法形成競爭優(yōu)勢的弊病，重新審視自己的內(nèi)外部競爭環(huán)境，在戰(zhàn)略分析、定位、實施、評價和控制的循環(huán)中促進自身市場競爭力的提升。

二、 民營小微劇院團的戰(zhàn)略環(huán)境分析

1990年，哈佛大學(xué)的著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》[11]64-66一書中提出了“鉆石模型”分析架構(gòu)，認為決定一個國家及其某種產(chǎn)業(yè)競爭力的因素有四個方面：其一是生產(chǎn)要素，其二是需求條件，其三是相關(guān)與支持產(chǎn)業(yè)，其四是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)與同業(yè)競爭程度，這四大要素具有雙向作用，形成一個鉆石體系。在鉆石體系內(nèi)，波特加入了機會和政府兩個變量，這四個要素和兩個變量共同構(gòu)成了菱形關(guān)系。該理論日益成為綜合評價產(chǎn)業(yè)競爭力、企業(yè)競爭力以及制定企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重要理論依據(jù)。

鑒于此，本文在遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理基本原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合民營劇院團所處的文化企業(yè)的特殊性，構(gòu)建了民營劇院團的競爭戰(zhàn)略模型（圖1）。這一模型主要由四大要素和兩個變量構(gòu)成，其中四大要素包括藝術(shù)供給要素、藝術(shù)需求要素、同業(yè)競爭要素和相關(guān)支持要素，兩個變量分別為政府環(huán)境和行業(yè)環(huán)境。

從四大要素角度來說，藝術(shù)供給要素是競爭戰(zhàn)略的核心。藝術(shù)供給是民營劇院團安身立命的根基，院團應(yīng)整合并優(yōu)化各類藝術(shù)供給要素來增強藝術(shù)生產(chǎn)能力，從中形成自身的核心競爭力。藝術(shù)需求要素是競爭戰(zhàn)略的基石。足夠數(shù)量的演出市場觀眾是民營劇院團得以生存與發(fā)展的必要基礎(chǔ)，院團應(yīng)重點關(guān)注已有觀眾的維護和潛在觀眾的拓展，努力實現(xiàn)藝術(shù)市場需求的最大化。同業(yè)競爭情況是競爭戰(zhàn)略的依據(jù)。民營劇院團與競爭對手同時處于同一競爭環(huán)境中，想要取得有利的競爭位勢，院團有必要借鑒強勁競爭對手的先進經(jīng)驗、完成有別于同業(yè)競爭對手的差異化定位。相關(guān)支持要素是競爭戰(zhàn)略的動力。民營劇院團的發(fā)展離不開院團外部人力資源和演藝相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支撐，院團需靈活采取多樣化合作方式，廣泛吸收外界優(yōu)勢力量來實現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營效率的提高。以上四個要素之間相互影響，共同構(gòu)成了競爭戰(zhàn)略的主體部分。

從兩大變量的角度來說，一方面，民營劇院團所屬的表演藝術(shù)行業(yè)在政府的文藝管理體制之下，政府政策在宏觀角度對以上藝術(shù)供給、藝術(shù)需求、同業(yè)競爭、相關(guān)支持四大要素的影響自然不可小覷;另一方面，行業(yè)環(huán)境給民營劇院團提供了尋找發(fā)展機遇的空間，行業(yè)環(huán)境如果發(fā)生轉(zhuǎn)變，那么院團的競爭要素必然會隨之發(fā)生變化。綜上所述，六個部分組成了完整的民營劇院團競爭戰(zhàn)略模型。

由于國內(nèi)民營小微劇院團在所屬層級、地理位置、戲劇類別、目標受眾等方面千差萬別，所以不同院團具體的競爭戰(zhàn)略自然也不盡相同。為了提高研究的針對性和可操作性，本文選取民營院團種類中占比最高的兒童劇院團為例，以兒童劇市場競爭相對較為激烈的上海為地域代表，深入探究民營小微劇院團的戰(zhàn)略環(huán)境。（一） 藝術(shù)供給要素

民營劇院團的藝術(shù)供給要素主要由發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)意能力、人才儲備、資源整合能力、主要產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈擴展能力以及市場口碑七個部分組成，院團的核心競爭力也從中產(chǎn)生。

在發(fā)展戰(zhàn)略方面，小微院團的戰(zhàn)略意識不強，缺乏具有全局意義的長遠發(fā)展規(guī)劃;戰(zhàn)略層次單一，基本上為短期盲目的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略;戰(zhàn)略實施效率低下，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行相脫節(jié)。事實上，相較于大型院團，小微兒童劇院團應(yīng)充分發(fā)揮自身機制靈活、沉沒成本少、決策成本低等“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢[12]，利用“時間差”迅速填補國內(nèi)著名IP動畫片的舞臺版、沉浸互動式兒童劇、兒童魔術(shù)劇等生態(tài)位上的空白，并配之以詳細的戰(zhàn)略實施計劃，逐漸打開并占領(lǐng)市場。

在創(chuàng)意能力方面，小微院團創(chuàng)意的差異化特征不明顯，基本與大型院團相近，自然無法廣泛吸引觀眾的注意力。想要扭轉(zhuǎn)被動局面，小微兒童劇院團應(yīng)從產(chǎn)品創(chuàng)意上看是否精準抓住了少兒觀眾的好奇心理，聯(lián)合其他院團、電影廠、培訓(xùn)機構(gòu)、商業(yè)中心和聚集區(qū)尋找創(chuàng)意空白;從營銷創(chuàng)意上看是否選擇了適合青少年的劇目營銷方式，比如現(xiàn)場抽獎、觀眾定價、熱點時新、免費慕課、角色扮演等，雙管齊下尋找大型院團不愿意或者不便于進入的領(lǐng)域。

在人才儲備方面，受困于身份編制、職業(yè)發(fā)展、福利待遇等方面因素的限制，大部分小微民營院團的創(chuàng)作人才匱乏，有的院團甚至沒有自己的專職編劇和導(dǎo)演，演員也大部分以“一戲一聘”的形式外請[13]106。這種做法雖然節(jié)省了人員管理成本，也不可避免地造成內(nèi)部創(chuàng)作人才“走穴”、演員頻繁更迭、人員檔期“撞車”現(xiàn)象，在很大程度上影響了演出生產(chǎn)的進度和質(zhì)量。但想要提升人才質(zhì)量，院團除了在人員的引進、培訓(xùn)、考核和待遇上發(fā)力之外，更主要的還是要依靠整個戲劇創(chuàng)作生態(tài)的改善[14]445。

在資源整合能力方面，由于小微院團掌握的具有競爭力的文化藝術(shù)資源不足，所以多數(shù)院團都牢牢把握協(xié)作經(jīng)營策略，從而達到優(yōu)勢互補、“借船出?！钡哪康模?lián)合滿足客戶的多樣化藝術(shù)需求。比如說，對管理者和優(yōu)質(zhì)員工采取多元激勵機制，如項目入股分紅、決策控制權(quán)、績效獎金、福利激勵等，激發(fā)他們的資源整合動力，爭取長期以較低價格對接演員、導(dǎo)演、舞美制作、票務(wù)營銷、演出經(jīng)紀、演出場所、教育機構(gòu)和商業(yè)中心等等，快速整合外部資源來彌補自身短板[15]59。

在主要產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)方面，小微民營院團在數(shù)量上即劇目數(shù)量、場次和觀眾人數(shù)方面的市場表現(xiàn)良好，但是在演出質(zhì)量上整體反響不佳。究其原因，優(yōu)質(zhì)劇本匱乏、原創(chuàng)能力弱是小微民營院團的痛點，加上其演出創(chuàng)制周期短、劇目特色不鮮明，所以知名的優(yōu)勢劇目極為匱乏。小微兒童劇院團想在大院團的競爭下求生存，精細化經(jīng)營路徑是必不可少的，換言之，就是應(yīng)細分各個年齡層少年兒童的具體觀劇需求，進而抓住內(nèi)部優(yōu)勢和外部機遇來快速填補市場縫隙[16]288。

在產(chǎn)業(yè)鏈拓展方面，品牌劇目的嚴重缺失致使小微院團兒童劇類的傳播活動體量不足，藝術(shù)普及的針對性差，院團的市場知名度有待進一步打開。不僅如此，有的院團甚至沒有自己的劇場和舞美設(shè)備，這就導(dǎo)致其演出場所不固定，更是無心顧及衍生業(yè)務(wù)市場的開發(fā)。所以在當前的發(fā)展階段，小微民營院團在產(chǎn)業(yè)鏈上首先是主攻核心產(chǎn)品，努力形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，再以核心劇目為基礎(chǔ)來開展衍生業(yè)務(wù)，最終實現(xiàn)二者的有效聯(lián)動，而不是漫無目的地“多點開花”，造成有限資源的無端浪費。

在市場口碑方面，大部分小微院團選擇在小劇場演出，因為小劇場的座位數(shù)量有限，所以演出的上座率尚可，院團也由此積攢了一定的觀眾滿意度。但是通過市場調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，如今大多數(shù)院團的調(diào)研方式單一，調(diào)研數(shù)據(jù)的實用性不強，劇目聯(lián)動營銷、院團品牌營銷等方面都還處于初級階段。鑒于大型院團對市場空間的擠占情況，小微院團在發(fā)展初期可與附近幼兒園、中小學(xué)和社區(qū)建立合作關(guān)系，爭取在本區(qū)域內(nèi)積累一定的觀眾基礎(chǔ)，再逐漸向更大范圍內(nèi)延伸美譽度和影響力。

（二） 藝術(shù)需求要素

對于上海的民營兒童劇團而言，藝術(shù)需求呈現(xiàn)出機遇和挑戰(zhàn)并存的特點。從機遇角度來看，2019年上海市GDP為38 155億元，人均可支配收入為69 442元，在全國各大城市中排名第一，而且居民收入實際增速高于GDP增速22個百分點，這便為戲劇藝術(shù)發(fā)展奠定了良好的經(jīng)濟基礎(chǔ)[17]。2019年上海市專業(yè)劇場演出8 741場，同比增加115%;觀眾62468萬人次，同比增加147%;劇場票房收入817億元，租場收入242億元，共計1059億元，同比增長91%[18]。除此之外，上海外來年輕人口較多，相較于年長者來說，年輕人對青少年舞臺劇的可接受度更高、需求也更大。隨著全面二胎的放開和國家對戲劇美育的加強，家長也在逐漸重視對孩子的藝術(shù)教育，這也是戲劇發(fā)展的未來人口基礎(chǔ)。

從挑戰(zhàn)角度來看，根據(jù)上海統(tǒng)計局統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，由于受到疫情影響，2020年上海市前三季度GDP為27 30199億元，同比下降03%，經(jīng)濟尚未全面復(fù)蘇。在經(jīng)濟受阻條件下，國內(nèi)居民首先解決的生存需要，而非文藝需求，何況表演藝術(shù)行業(yè)“鮑莫爾成本病”[19]導(dǎo)致演藝產(chǎn)品票價居高不下，勢必降低居民的戲劇觀看需求。所以在疫情陰霾之下，現(xiàn)場演出受阻，電視、網(wǎng)劇、綜藝、直播等其他線上文化娛樂形式對戲劇藝術(shù)已然造成了猛烈沖擊。此外，國外疫情的蔓延使得歐美經(jīng)濟強國遭受重創(chuàng)，入境的嚴格管制也造成國外來滬游客的大幅度減少，間接導(dǎo)致了國外觀眾人數(shù)的縮水。

由此可見，疫情帶來的“?！薄皺C”是并存的。面對這樣的藝術(shù)需求形勢，如果民營小微兒童劇院團想在激烈競爭的上海文藝市場中分一杯羹，那么深入兒童劇領(lǐng)域做專做精，走出一條本土差異化路線是必由之路，疫情期間便是院團開展市場調(diào)研、轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略的最佳時期。

（三） 同業(yè)競爭要素

想要憑借有限資源開拓自己的專有領(lǐng)域，民營小微院團必須密切關(guān)注兒童劇市場的票房和競爭狀況，尤其是市場占有率較高的大型民營院團的主營業(yè)務(wù)。橫觀上海兒童劇市場，競爭力較強的民營院團主要有深圳市小橙堡文化傳播公司（以下簡稱“小橙堡”）、七幕人生文化產(chǎn)業(yè)公司（以下簡稱“七幕人生”）、北京開心麻花娛樂文化傳媒公司（以下簡稱“開心麻花”）、布典文化傳播公司小不點大視界親子微劇場（以下簡稱“小不點大視界”）、北京丑小鴨劇團股份有限公司（以下簡稱“丑小鴨”）和浙江大船文化發(fā)展公司（以下簡稱“大船文化”）6家，每家的演出類型、藝術(shù)教育以及其他活動的具體情況見表2數(shù)據(jù)來源：各大民營院團官方網(wǎng)站和公眾號及筆者市場調(diào)研。。

除了上海6家具有強勢競爭力的兒童劇民營院團之外，本文對2019年中國兒童劇票房排名前十位作品的劇目名稱、出品公司、原創(chuàng)和引進情況以及劇目類型等相關(guān)信息進行了統(tǒng)計與整理（見表3），從而對國內(nèi)目前的兒童劇演出市場競爭情況作出更為全面的剖析。

從表3數(shù)據(jù)來源于大麥網(wǎng)燈塔研究院《2019年演出行業(yè)洞察報告》。對大型競爭院團和兒童劇票房排行榜單的分析可知，在演出方面，IP在兒童劇市場極為重要，2019年國內(nèi)兒童劇票房前十名均為國外IP兒童劇。從國外IP來看，當前大船文化、小不點大視界、小城堡、七幕人生的兒童劇定位均為國外原版引進，且憑借資金和規(guī)模優(yōu)勢已經(jīng)占領(lǐng)大部市場，所以海外原版兒童劇供給方幾乎飽和，民營小微院團暫無競爭能力和發(fā)展空間。從國內(nèi)IP來看，國內(nèi)原創(chuàng)兒童劇競爭力不足，尚有很大的挖掘空間，因此上海的小微院團可以在充分調(diào)研幼兒園、中小學(xué)兒童需求的基礎(chǔ)上，努力挖掘本土動畫IP。

在戲劇教育及相關(guān)活動方面，開心麻花、七幕人生、丑小鴨已經(jīng)形成體系化、規(guī)?；?、常態(tài)化的戲劇教育，并且在業(yè)界建立了一定口碑，那么考慮到小微院團在師資、場地、資金等方面的不足，現(xiàn)階段不可將戲劇教育作為公司主營業(yè)務(wù)之一。但多種類型的戲劇衍生展覽、親子創(chuàng)作營、藝術(shù)家工作坊、公益演出代言人、圓桌沙龍等互動形式為院團拓展觀眾發(fā)揮了重要作用，而且互動和共情不僅可用作觀眾拓展，也可用于藝術(shù)創(chuàng)作，最終形成演出前共同生活、演出中互動、演出后反饋的供需雙方緊密結(jié)合的閉環(huán)。

（四） 相關(guān)支持要素（人力資源與演藝相關(guān)產(chǎn)業(yè)）

院團自身力量畢竟有限，想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，院團必須對外部優(yōu)勢資源加以有效利用，并且逐漸與之形成互惠互利的共生關(guān)系。人力資源在文化企業(yè)中處于至關(guān)重要的地位，與演藝相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同推動著演藝產(chǎn)業(yè)主體的高效運行，所以民營劇院團需要對外部人力資源與演藝相關(guān)產(chǎn)業(yè)予以重點關(guān)注。

首先，“文化+”行業(yè)的人才共享趨勢明顯，可為民營小微院團的發(fā)展補充養(yǎng)分。創(chuàng)新是劇院團乃至整個文化企業(yè)發(fā)展的核心，而人才是創(chuàng)意的來源，所以與非文化類企業(yè)相比，文化創(chuàng)意人才自然在劇院團中發(fā)揮著更為關(guān)鍵的作用[20]123。表演藝術(shù)行業(yè)的文化創(chuàng)意人才主要是由藝術(shù)家、策劃人、制作人、技術(shù)人員、管理人員、營銷人員、評論家等組成的人才體系。但是目前演出行業(yè)的準入門檻較低，沒有統(tǒng)一的資格認證考試，也沒有制度化的形式來規(guī)范權(quán)利義務(wù)關(guān)系和專業(yè)流程，特別是民營院團的職業(yè)化和專業(yè)化程度都有待提升。隨著表演藝術(shù)跨行業(yè)融合進程的加速，民營小微院團可以采用一戲一聘制，與科技、互聯(lián)網(wǎng)、地產(chǎn)、游戲、動漫等相關(guān)先進行業(yè)和熱點行業(yè)的優(yōu)質(zhì)人才合作，在節(jié)省人才培養(yǎng)成本的同時，彌補內(nèi)部人力資源不足的弊端。

其次，文旅融合的背景下夜經(jīng)濟興起，為兒童劇普及提供了新的契機。上?！碍h(huán)人民廣場演藝活力區(qū)”音樂劇、親子觀劇、戲曲曲藝、話劇之旅等“微旅行路線”的打造，極力促進了“藝術(shù)+商業(yè)+旅游”的新型業(yè)態(tài)融合。并且，隨著夜間文化演出消費成為拉動夜經(jīng)濟的重要引擎，夜場兒童劇也在日漸興起。由此，多種形式扎根“環(huán)人民廣場演藝活力區(qū)”，憑借演藝聚集效應(yīng)和夜場兒童劇打開增量市場，可謂民營兒童劇院團的明智之舉。

最后，政策驅(qū)動文化演出和高新科技深度融合，人工智能賦予了演出形式更多可能性。2019年8月，科技部等六部門印發(fā)《關(guān)于促進文化和科技深度融合的指導(dǎo)意見》[21]，要求全面提升文化科技創(chuàng)新能力。在國家政策支持下，虛擬偶像、4K5G，ARVR、時空凝結(jié)、3D掃描建模等越來越多的科技技術(shù)已經(jīng)開始走向舞臺，提供給觀眾藝術(shù)與科技碰撞的獨特觀演體驗。新奇的演出形式固然可以吸引觀眾、尤其是兒童的眼球，但是高新科技價格高昂，非小微院團財力可以支撐。鑒于此，小微院團須考慮自身資金和人員情況，謹慎使用高科技設(shè)備，以優(yōu)質(zhì)內(nèi)容作支撐，適當采用吸引兒童注意力的新穎形式。

（五） 政府環(huán)境

一方面，政府出臺多項政策，為民營院團的發(fā)展營造了良好的發(fā)展空間。為了打造亞洲演藝之都，上海市政府頒發(fā)“文創(chuàng)50條”，積極培育演藝市場主體;上海文廣管理局每年撥款600萬元民營院團專項資金，聚焦民營院團劇目創(chuàng)作孵化，并舉辦“上海市民營院團展演”，從中評選出“優(yōu)秀劇目”予以嘉獎;上海演出行業(yè)協(xié)會每年舉行“上海民營演藝產(chǎn)品交易會”，為演藝產(chǎn)品搭建橋梁、開拓市場。

另一方面，政府也在規(guī)范市場秩序，凈化市場環(huán)境，堅持把社會效益放在首位。文化和旅游部2018年頒發(fā)的《全國文化市場黑名單管理辦法》[22]將含有禁止內(nèi)容且社會危害嚴重的文化產(chǎn)品列入黑名單并予公布，以此強化市場主體責(zé)任、加強行業(yè)自律。文化和旅游部2019年出臺的《文化和旅游部關(guān)于進一步加強演出市場管理的通知》[23]也明確對沉浸式演出、小劇場、旅游演藝的監(jiān)管重點，重點加強先鋒話劇、實驗話劇的內(nèi)容審核和現(xiàn)場監(jiān)管。

在這樣的政策背景下，民營小微院團可以抓住政府重視社會效益的契機，把業(yè)務(wù)重點放在兒童劇生產(chǎn)經(jīng)營上，發(fā)揮兒童劇的藝術(shù)教育功能。與此同時，廣泛參與“上海市民營院團展演” 和“上海民營演藝產(chǎn)品交易會”，以此作為試驗田，在實踐中借鑒行業(yè)領(lǐng)先力量經(jīng)驗，提高劇目生產(chǎn)水平。

（六） 行業(yè)環(huán)境

一方面，根據(jù)中國兒童產(chǎn)業(yè)中心公布的數(shù)據(jù)，對80%的中國家庭而言，兒童支出占據(jù)了家庭總支出的30%～50%，中國兒童劇行業(yè)前景整體看好。2018年中國兒童劇演出16 493場，近五年年均增長123%;觀眾653萬人次，近五年年復(fù)合增長66%;票房收入572億元，五年年均增長151%[24]。除此，兒童劇進商場成為新趨勢，各地商場紛紛開設(shè)親子微劇場，將商業(yè)、生活空間與兒童劇表演藝術(shù)有機融合在一起，讓消費者在消費和生活體驗之外，疊加了文化藝術(shù)享受。

另一方面，國外知名IP版權(quán)費用居高不下，而國內(nèi)原創(chuàng)兒童劇的內(nèi)容同質(zhì)化情況仍然嚴重，形式較為單一，整體質(zhì)量水平不高，票房收入不敵國外版權(quán)劇目。除此，目前的兒童劇演出主要聚焦低齡兒童市場，致使12～15歲青少年幾乎陷入無戲可看的尷尬境地。具體在上海本地域內(nèi)，上海重點支持的8個演藝集聚區(qū)演出密集度高、演藝集聚效應(yīng)凸顯，特別是“演藝大世界”內(nèi)聚集了39所劇場，本土競爭的激烈程度可見一斑。

綜上，在兒童劇行業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢良好的情況下，原創(chuàng)作品應(yīng)為小微院團的業(yè)務(wù)重點。具體來說，關(guān)注12～15歲少年兒童的“小秘密”“小心事”來填補市場空白，選擇適合小微院團資金規(guī)模的親子微劇場作為主要演出場所，并且扎根于集聚趨勢明顯的“演藝大世界”，與同區(qū)域內(nèi)其他院團形成良性競爭互動關(guān)系。

三、 民營小微劇院團的戰(zhàn)略管理

全面分析自身所處的競爭環(huán)境之后，民營小微院團應(yīng)結(jié)合內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢以及外部環(huán)境的機遇、威脅，揚長避短地形成核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上開展戰(zhàn)略定位、實施、評價和控制等系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過程。

（一） 戰(zhàn)略定位

通過上述藝術(shù)供給要素的論述可知，相較于上海的大型兒童劇院團，大部分民營小微院團在發(fā)展戰(zhàn)略、人才儲備、知名劇目、產(chǎn)業(yè)鏈拓展和市場口碑方面處于劣勢地位，因此，只能集中有限資源專注于提升資源整合能力和創(chuàng)意策劃能力，從中尋找具有差異性的優(yōu)勢并完成戰(zhàn)略定位。在資源整合能力方面，以出品方的身份對接上游資本和劇目版權(quán)，中游制作資源，下游演出經(jīng)紀和衍生資源;在創(chuàng)意策劃能力方面，確保產(chǎn)品創(chuàng)意緊抓本土動畫IP，營銷創(chuàng)意扎根聚集區(qū)開發(fā)線路[25]107。

結(jié)合上海兒童劇競爭環(huán)境的剖析，小微院團可以定位于上海動畫IP空白，分年齡層生產(chǎn)和推廣兒童劇。3歲以下幼兒往往不懂劇情，容易被色彩、聲音、形體、互動性較強的劇目所吸引，比如《十二生肖》《大鬧天宮》等。3～6歲兒童可以理解簡單的劇情和情感，更加注重劇目的趣味性，如《舒克和貝塔》《黑貓警長》等。6～9歲少年兒童開始接受學(xué)校教育，逐漸具備了邏輯思維能力，較為適合《寶蓮燈》《三毛流浪記》等動畫IP。9～15歲的少年心智和知識都在迅速提升，可以注重劇目在物理、化學(xué)等知識的趣味性，以及尋找少年心事的共鳴性上，走出兒童劇低齡化誤區(qū)，填補當前市場空白。

（二） 戰(zhàn)略實施

精準戰(zhàn)略定位后，戰(zhàn)略實施可以圍繞兒童劇的生產(chǎn)和推廣兩個方面展開。

1 劇目生產(chǎn)上先主攻核心產(chǎn)品，形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢

首先，版權(quán)創(chuàng)作。作為聯(lián)合出品方，對接上海美術(shù)電影制片廠，采取利潤分成的方式獲取知名動畫片IP劇目版權(quán)。隨后，在創(chuàng)作前期深入幼兒園、早教機構(gòu)和學(xué)校等，全面了解不同年齡兒童對時長、題材、畫面、聲音、技術(shù)的訴求。結(jié)合調(diào)研結(jié)果，考慮到低齡兒童的各方面差異，在0～3歲以及3～6歲年齡層劇目中再細分不同年齡的版本。其次，聯(lián)合制作。對內(nèi)實施多元化激勵機制，如項目分紅、績效獎金、福利激勵等來調(diào)動員工的資源整合動力，對外對接制作資源，采用冠名、支付制作費用等形式聯(lián)合解決設(shè)備物資問題。邀請不同年齡的兒童觀看排練，從中觀察其反應(yīng)，從而論證年齡分段和劇目創(chuàng)意是否準確，比方說，0～3歲更為注重4D、色彩、全息等吸引眼球方式，3～6歲更為注重沉浸互動體驗來滿足好奇心，6～9歲更為注重共情、審美和啟發(fā)意義等等[26]235。再次，互動演出。針對演員不足的現(xiàn)狀，采用一戲一聘制與國有院團閑置青年人才合作。演出場所常租“演藝大世界—人民廣場劇場群”的上海兒童藝術(shù)劇場等，充分發(fā)揮演藝聚集效應(yīng)，并增設(shè)夜場演出，實現(xiàn)從周末夜場到常態(tài)夜場的轉(zhuǎn)變。演出注重互動體驗，打造互動體驗區(qū)、探秘幕后、演員導(dǎo)演互動互演等激發(fā)觀眾觀演興趣。最后，觀眾反饋。在演出開始前、演出中間休息時，以舞臺投影的形式將問卷二維碼展示給觀眾，請觀眾在演出結(jié)束后提交問卷并換取相應(yīng)的獎勵。借用大麥觀演決策平臺的必看排行榜、精選榜、七日精選、月度看點、月度榜等不同維度的數(shù)據(jù)化榜單，觀察兒童劇消費需求。整合同區(qū)域內(nèi)的劇院、音樂廳、博物館、美術(shù)館等藝術(shù)機構(gòu)的觀眾數(shù)據(jù)庫，勾勒出整個城市的兒童類藝術(shù)需求，有的放矢來提升觀眾滿意度。

2 院團推廣上以核心劇目為基礎(chǔ)開展衍生業(yè)務(wù)，劇目及其衍生形成良性互動

首先，兒童戲劇工作坊?；谘莩鰟∧浚_發(fā)50人左右微型空間的體驗工作坊，小型活動可以對購票觀眾免費提供，讓觀眾近距離感受到演員的表情和情緒，增加環(huán)境帶給小朋友的感染力。針對每個劇目，在同年齡層招募10～30位零基礎(chǔ)的“小新星”，每周末舉行互動演出排練，完成一部迷你音樂劇的創(chuàng)排，并在劇目開場前呈現(xiàn)10分鐘演出。如此，雙管齊下拓展觀眾基礎(chǔ)。其次，兒童劇進校園。與本轄區(qū)內(nèi)私立幼兒園、私立小學(xué)洽談，成立校園兒童劇社，由院團免費提供教師指導(dǎo)學(xué)生排演，在學(xué)校活動中心演出，對所有創(chuàng)排過程和演出都制作紀錄片售賣，銷售利潤對教師分成。憑借前期積攢的人氣，針對校園兒童劇社和現(xiàn)有忠實觀眾，實行劇目進校園演出，或組織學(xué)生前往劇場集中觀看。再次，活動場所拓展。院團的親子活動一方面進駐“表演藝術(shù)新天地”，開發(fā)區(qū)域內(nèi)的博物館、咖啡館、湖心島、露天廣場、道路路面、公共汽車等等流動性的新型表演空間;另一方面配合節(jié)慶進駐綜合商業(yè)中心，比如楊浦區(qū)萬達廣場、黃浦區(qū)來福士、徐匯區(qū)恒隆港匯、靜安區(qū)久光百貨等人氣商業(yè)體，給公眾制造浸沒式的兒童劇表演環(huán)境。最后，會員套票激勵。為了拉動收益和鞏固客群，小微院團可以根據(jù)實際情況開發(fā)不同檔次和內(nèi)容的年卡，以此滿足不同觀眾的觀劇和藝術(shù)體驗需求。比如說，999元年卡（演出電子票4張、兒童劇工作坊4次、觀后戲劇禮包4次），1 999元年卡（演出電子票8張、兒童劇工作坊8次、觀后戲劇禮包8次、演出迷你音樂劇1次、表演藝術(shù)新天地1次），4 999元年卡（演出電子票20張、兒童劇工作坊20次、觀后戲劇禮包20次、演出迷你音樂劇3次、表演藝術(shù)新天地3次、院團兒童劇代言人1個月）等等。

（三） 戰(zhàn)略評價與控制

在戰(zhàn)略實施開始后，院團管理者應(yīng)按照一致性、協(xié)調(diào)性、可行性和優(yōu)勢性原則，檢測戰(zhàn)略實施進展并評價戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，找出戰(zhàn)略差距和產(chǎn)生偏差的原因。所謂一致性，應(yīng)檢查戰(zhàn)略實施與院團內(nèi)外部環(huán)境、價值觀和愿景的一致性;所謂協(xié)調(diào)性，應(yīng)靈活適應(yīng)環(huán)境變化，善用優(yōu)勢和機會，使戰(zhàn)略與院團主要利益相關(guān)者的期望一致;所謂可行性，應(yīng)使戰(zhàn)略與院團自身人力、物力、財力資源和領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力相匹配;所謂優(yōu)勢性，應(yīng)確保提供值得信賴的劇目與服務(wù)，通過滿足市場需求來積累競爭經(jīng)驗和聲譽[27]288-290。

戰(zhàn)略管理的最后一步是戰(zhàn)略控制，即糾正戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略目標、績效標準的偏差，最終使院團戰(zhàn)略得以實現(xiàn)，主要表現(xiàn)為以下三種方式。其一，事前控制，即在戰(zhàn)略實施之前對院團的重要人員、重大合同、重大設(shè)備等重大問題的控制。其二，過程控制，即院團高層控制戰(zhàn)略實施中的關(guān)鍵性過程或全過程。比如劇目和藝術(shù)教育的品種、數(shù)量、成本、流程等生產(chǎn)控制，院團的融資、預(yù)算、核算等財務(wù)控制，人才的選、用、育、留、績效、勞動關(guān)系等人力資源控制，以及院團在市場、政治、技術(shù)等方面的風(fēng)險控制。其三，事后控制，即院團管理者將戰(zhàn)略實施結(jié)果與目標、標準相比較，根據(jù)戰(zhàn)略目標和當下的戰(zhàn)略環(huán)境做出或修改戰(zhàn)略內(nèi)容、或糾正戰(zhàn)略實施、或保持原狀的決定。

四、 結(jié) 語

在以預(yù)防為主、防治結(jié)合的“后疫情”時代，戲劇演出的現(xiàn)場性決定其在短時間內(nèi)無法實現(xiàn)市場的全面復(fù)蘇，行業(yè)主體加速洗牌的趨勢已成必然。面對大浪淘沙式的行業(yè)局面，在內(nèi)部資源與市場地位方面均不占優(yōu)勢的民營小微劇院團必須樹立前瞻性的戰(zhàn)略觀念，將戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略管理能力的提升置于首位，借此適應(yīng)行業(yè)環(huán)境變化，確立并鞏固競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理的前提，目的是明確院團現(xiàn)在以及未來想做、可做、該做的關(guān)鍵要素。全面且準確的戰(zhàn)略環(huán)境分析必須在科學(xué)的理論指導(dǎo)之下，遵循“六位一體”的民營劇院團競爭戰(zhàn)略基本原理。具體來說，就是應(yīng)該堅持以藝術(shù)供給要素為核心，對比分析院團自身在發(fā)展戰(zhàn)略、創(chuàng)意能力、人才儲備、資源整合能力、主要產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈擴展能力、觀眾口碑等方面的優(yōu)勢與劣勢，進而集中優(yōu)勢資源形成院團的核心競爭力。堅持以藝術(shù)需求要素為基石，在受眾本位的思維指導(dǎo)下，精準掌握觀眾的分眾式演出觀賞需求;堅持以同業(yè)競爭要素為依據(jù)，避開幾近飽和的演出領(lǐng)域，開拓有別于競爭院團的業(yè)務(wù)空間;堅持以相關(guān)支持要素為動力，從院團外部尋求自身發(fā)展所需的各類專業(yè)化人才與配套服務(wù);堅持以政府環(huán)境與行業(yè)環(huán)境為支撐，提高對政策機遇和行業(yè)機遇的敏感度，并從中探索發(fā)展契機，乘勢占領(lǐng)特定的演出市場縫隙。

戰(zhàn)略管理建立在全面客觀的戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)之上，重點是實現(xiàn)從戰(zhàn)略定位、實施、評價到控制的管理閉環(huán)，繼而在以上幾個階段的系統(tǒng)設(shè)計和銜接之中形成長久的競爭力。首先，通過戰(zhàn)略分析明確院團的核心優(yōu)勢資源，以此為基礎(chǔ)來完成難以被外部模仿的差異化戰(zhàn)略定位，進而根據(jù)定位制定院團的愿景、使命和目標，為院團未來的發(fā)展指明方向。其次，圍繞劇目生產(chǎn)與藝術(shù)推廣兩個核心領(lǐng)域，把戰(zhàn)略自上而下地分解、貫徹到院團各項工作的每個環(huán)節(jié)中，并且給予充足的人力、物力、財力支持來調(diào)動各方主體的積極性，切實做到戰(zhàn)略實施過程中責(zé)、權(quán)、利的有機結(jié)合。最后，以院團內(nèi)部定位與外部環(huán)境的變化為依據(jù)，對戰(zhàn)略的具體實施過程和結(jié)果展開評價與控制，努力實現(xiàn)戰(zhàn)略反饋與修正的正向循環(huán)，并為后續(xù)的戰(zhàn)略制定積累經(jīng)驗。唯有這樣，民營小微劇院團才能在大型院團的激烈競爭之下取得一片立足之地，最終實現(xiàn)自身的持續(xù)、良性、健康發(fā)展。

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Research on Strategic Environment and Strategic Management of Small

and Micro Privately Operated Theater Groups

XU Lei

（Department of Drama Management， The Central Academy of Drama， Beijing 102209， China）Abstract： Comprehensive strategic environment analysis and efficient strategic management are the foundation of privately operated small and micro theatre groups. However， the majority of the privately operated small and micro theatre groups today have unclear strategic environment analysis， vague strategic positioning， and poor strategic management ability， which limits the formation and improvement of its competitive advantage. In light of this， this paper constructs the competitive strategy model of privately operated theatre groups in combination with its basics. Taking childrens theatre groups that account for the largest percentage among privately operated theatre groups as an example and using Shanghai where the market competition for childrens play is relatively fierce as a regional representative， this paper conducts a thorough analysis of the strategic environment and management of privately operated small and micro theatre groups. As the study shows， to keep its place in the competitive performance market， privately operated small and micro theatre groups should thoroughly analyze their strategic environment from six dimensions including art supply factors， art demand factors， industry competition factors， relevant supporting factors， government environment， and industry environment to form its core competitiveness by fostering strengths and circumventing weaknesses and achieve the closedloop of strategic management from strategic analysis， positioning， implementation， evaluation， to control on this basis.

Key words： privately operated; small and micro theatre groups; strategic environment; competitive strategy; strategic management

〔收稿時間〕 2020-11-04

〔基金項目〕 文化和旅游部藝術(shù)司委托課題項目“國家級文藝院團管理和運營能力研究”（編號： 10048040220200157）

〔作者簡介〕 徐磊（1988—），男，安徽淮南人，中央戲劇學(xué)院戲劇管理系博士研究生。