摘 要：企業(yè)競爭戰(zhàn)略考慮的是如何在所選定的領域內開展業(yè)務，展開有效的競爭并且建立相對的優(yōu)勢。本文對三種一般性競爭戰(zhàn)略進行分析，指出它們各自的含義及以優(yōu)缺點，便于企業(yè)選擇各自的競爭戰(zhàn)略，形成競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：競爭戰(zhàn)略；低成本戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；重點戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”一詞最先被運用在軍事上，是一個軍事名詞，意為對全局的籌劃和安排。在西方，“戰(zhàn)略”一詞來源于古希臘，意為指揮戰(zhàn)爭的一門藝術；在中國，“戰(zhàn)略”被分為“戰(zhàn)”和“略”兩部分，顧名思義“戰(zhàn)”是指戰(zhàn)爭，“略”是指謀略，合在一起即為對戰(zhàn)爭的整體謀劃與安排。

到現(xiàn)在，“戰(zhàn)略”一詞被引申到政治、經濟等多個領域，意思也轉變?yōu)槿中浴⒄w性的謀略與方案。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在復雜、多變的市場環(huán)境中，為了謀求生存和長期的發(fā)展所做出的長遠性、全局性的謀劃。不同的企業(yè)類型、規(guī)模及結構，其所需的戰(zhàn)略管理也是不一樣的，一般來說，戰(zhàn)略管理可分為三個層次，分別為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)競爭戰(zhàn)略以及企業(yè)職能戰(zhàn)略。

本文主要分析的是企業(yè)競爭戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略著重考慮的是怎樣在企業(yè)所選定的領域內開展業(yè)務，展開有效的競爭并且建立相對的優(yōu)勢。波特通過對企業(yè)所面臨的五種競爭力量的分析，總結出了三種一般性的競爭戰(zhàn)略，分別為低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。

一、低成本戰(zhàn)略

這一戰(zhàn)略的核心思想就是利用產量規(guī)模經濟效益，有效地降低企業(yè)的整體成本，使企業(yè)能夠用低于競爭對手甚至是全行業(yè)最低的成本來戰(zhàn)勝對手，從而大大提高企業(yè)的利潤空間。低成本戰(zhàn)略是一個持續(xù)的成本領先戰(zhàn)略，是企業(yè)通過低成本獲得持久性的競爭優(yōu)勢，而不僅僅是企業(yè)的一個短期行為。要想使企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢，可以通過以下途徑，例如實行規(guī)模型生產，進行大批量生產和儲運；進行生產創(chuàng)新，采用新型的工藝技術；在勞動密集型企業(yè)中，降低勞動者的人工費用支出等。一般在以下幾種情況下，低成本戰(zhàn)略效果更加顯著。一是消費者具有較大的談判能力，其轉換成本低；二是價格成為最重要的一種競爭手段，顧客比較關注產品的價格，需求的價格彈性較高；三是行業(yè)間的產品同質化現(xiàn)象嚴重或消費者對產品的需要相同，難以實施差異化。

1.低成本戰(zhàn)略帶來的好處

低成本戰(zhàn)略之所以能夠使企業(yè)在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，主要是由于低成本可以給企業(yè)帶來以下好處。

（1）可以為那些想要進入此行業(yè)的潛在進入者設置障礙，使那些不具備規(guī)模經濟效益、經營經驗缺乏、生產技術不熟練的企業(yè)很難進入此行業(yè)，有效地降低了企業(yè)所需面對的競爭對手數(shù)量。

（2）可以增加企業(yè)應對供應商以及購買者討價還價的能力，擁有較大的談判空間，從而有效地降低供應商和購買者由于供應、購買價格所帶來的影響，能夠更加靈活有效地應對供應商的加價行為以及購買者的還價行為。

（3）企業(yè)所生產的產品在市場中并不是唯一的，存在很多的可替代產品，低成本能夠降低替代品的威脅，使企業(yè)產品在與替代品進行競爭的時候處于有利的競爭地位。

（4）企業(yè)間的競爭手段多種多樣，但價格始終是一個關鍵的因素。在與行業(yè)間的競爭對手爆發(fā)價格戰(zhàn)時，低成本依然能夠使企業(yè)保持盈利，使企業(yè)在價格上先天處于優(yōu)勢地位。

2.低成本戰(zhàn)略的不利之處

低成本戰(zhàn)略雖然有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，但在采用這一戰(zhàn)略的時候，應該審時度勢，不能一味地憑借成本優(yōu)勢，因為低成本有時也會變成劣勢，應具有相應的防范措施。

（1）企業(yè)如果一味地追求低成本，以之為中心，就可能會降低對所生產產品質量的要求，從而影響到消費者的滿意度，甚至會使消費者的需求方向發(fā)生改變，這樣企業(yè)原來的競爭優(yōu)勢就會蕩然無存。上個世紀20年代美國的福特汽車公司一度憑借著價格優(yōu)勢，獲得巨大成功。福特汽車公司的價格優(yōu)勢是通過后向一體化、流水線生產兩個措施實現(xiàn)的，但流水線有一個巨大的限制，那就是所生產的汽車型號與種類比較單一，不能適應多樣化的市場需求。果不其然，隨著美國人民經濟收入的提高，他們已不再滿足擁有一輛價格低廉的汽車，而是要擁有一輛獨特的汽車。福特汽車公司之前所采用的流水線是為了降低成本，但要對它進行改革就要花費巨額的費用，此時優(yōu)勢轉變成了劣勢，阻礙了其適應市場的需求。

（2）當本企業(yè)所生產的產品或服務在行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢時，其他企業(yè)就會紛紛效仿，此時每個企業(yè)都是低成本，那么此優(yōu)勢就不再是優(yōu)勢。由于低成本優(yōu)勢比較容易模仿，所以就不可能使企業(yè)憑借此戰(zhàn)略永遠地占有優(yōu)勢，因此企業(yè)不能單一地依靠低成本戰(zhàn)略，否則很快就會面臨新的壓力。

（3）如果企業(yè)在行業(yè)中相對弱小，對手的競爭力量相對強大，具有更大的規(guī)模效益、總成本更低，那么就不適宜采用低成本戰(zhàn)略，否則只能導致企業(yè)更加被動。

二、差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指為了滿足消費者不同的需求，企業(yè)向市場提供有別于其他企業(yè)的產品或服務，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略。企業(yè)通過產品、服務、品牌或形象的差異形成自己獨有的特色，使顧客能夠感知到本企業(yè)的獨到之處，這樣就能夠培養(yǎng)顧客對本企業(yè)的忠誠度。一旦企業(yè)形成了自己的特色，并使顧客對自身的產品或服務產生了忠誠度，無形中就為新進入的競爭者設置了較大的障礙，同時大大降低了替代品的威脅。如果行業(yè)內企業(yè)的產品或服務各具特色，就會增加顧客相互比對的難度，難以直觀地判斷出優(yōu)劣，有利于緩解企業(yè)間的價格戰(zhàn)，增強了對購買者以及供應商討價還價的能力。

企業(yè)要想實施差異化戰(zhàn)略，可以從以下幾方面入手：

1.產品質量差異化

產品質量差異化重點在于質量，同一產品的質量參差不齊，有好有壞，產品質量差異化是指通過向市場出售好于競爭對手的質量，來獲得競爭優(yōu)勢的一種方法。例如我國海爾所生產的冰箱，就是以其100%合格率的高質量來迅速打開市場，建立自己獨有的高質量形象，使得顧客買的放心，用的安心。

2.產品創(chuàng)新差異化

這一差異化方法主要針對的是具有強大研發(fā)能力的企業(yè)，他們可以通過不斷地進行產品創(chuàng)新來保持自己在科技上的領先，形成短時期的壟斷，迅速席卷市場，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利能力。例如1999年，海爾創(chuàng)建了美國分公司，為了打開美國的冰箱市場，進行了廣泛地調研，發(fā)現(xiàn)美國學生喜愛小巧，且能夠充當桌子的冰箱。于是便利用其強大的研發(fā)能力，開發(fā)了一種帶活動桌面的小新冰箱，三年內占據(jù)了美國小型冰箱市場份額的四分之一。

3.產品銷售服務差異化

從銷售方式或售后服務著手，建立起服務的競爭優(yōu)勢。在競爭日益激烈的現(xiàn)代，顧客越來越注重企業(yè)的服務質量，這是影響顧客滿意度和忠誠度的重要因素，同時以服務取勝是眾多知名企業(yè)共同的戰(zhàn)略。美國加塔皮拉公司的服務口號就是“保證在24小時之內送貨上門，否則將給予相應的賠償”。

實施差異化戰(zhàn)略同樣具有相應的風險，主要體現(xiàn)在兩個方面。一是如果企業(yè)在不具備實施差異化戰(zhàn)略的基礎上實施或者過分地追求差異化，就會導致企業(yè)的成本過高，一旦企業(yè)的價格與競爭對手相差過大時，顧客們就不會接受這種差異化所帶來的價格，使企業(yè)難以獲利；二是企業(yè)難以在較長的時間段內保持差異化優(yōu)勢，這是由于復雜多變的外部環(huán)境和其他企業(yè)的模仿造成的必然結果。

三、重點戰(zhàn)略

重點戰(zhàn)略與前面的低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略不同，它著眼于特定的領域，圍繞著一個特定的目標進行密集型生產經營，以期向市場提供好于競爭對手的產品或服務。它是在企業(yè)所選定的目標市場內，實施低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。這樣做的好處在于可以集中企業(yè)的資源，更好地服務所選定的目標群體，目標相對明確，便于控制、管理。

實施重點戰(zhàn)略的關鍵是要選好目標，在選擇目標時，需要考慮所選市場的競爭強度、獲利機會以及市場的容量、是否可以細分等等，要盡量選擇競爭對手最為薄弱和不易受到替代品威脅的目標市場。

重點戰(zhàn)略雖然能夠使企業(yè)在特定的市場保持一定的優(yōu)勢，但同樣存在著較大的風險。一是，如果企業(yè)所選定的目標市場過于狹小，就會限制企業(yè)的生產能力，不能支持必要的生產規(guī)模，使企業(yè)難以取得較大的市場份額；二是由于觀念更新、消費偏好的改變、技術進步、替代品的出現(xiàn)等，會使所選定的特定市場與總市場之間的差異逐漸縮小，使企業(yè)喪失賴以生存的基礎；三是原先以較寬市場為目標的企業(yè)執(zhí)意進入或在企業(yè)的目標市場上再進行細分市場，就會使企業(yè)喪失重點集中的優(yōu)勢。

參考文獻：

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作者簡介：陳紅（1992- ），男，漢族，河北邯鄲人，人口學碩士，單位：河北大學人口研究所人口學專業(yè)，研究方向：人口社會學