郭朗

[摘 要]海外并購(gòu)后的整合管理包括并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)在目標(biāo)和戰(zhàn)略定位、管理模式、人力資源和文化方面的整合是決定整個(gè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。然而許多企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中往往只重視并購(gòu)前期的工作，忽視了并購(gòu)后的整合管理，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。文章致力于研究海外并購(gòu)后的整合管理。第一部分闡述了中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀，第二和第三部分分析了海外并購(gòu)后整合管理的內(nèi)容和重要性，第四部分結(jié)合重慶機(jī)電股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱機(jī)電股份）并購(gòu)英國(guó)精密技術(shù)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱PTG）后的整合管理案例，旨在通過(guò)機(jī)電股份在并購(gòu)PTG后的采取的整合措施發(fā)現(xiàn)整合管理對(duì)并購(gòu)的成效和問(wèn)題，最后提出了改進(jìn)方法。并購(gòu)以后，機(jī)電股份為PTG建立了準(zhǔn)確的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略定位。PTG的發(fā)展方向從單純的機(jī)電股份子板塊中的一個(gè)分支轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)電股份并購(gòu)和融資平臺(tái)，機(jī)電股份利于其地理優(yōu)勢(shì)將其打造為公司切入國(guó)際資本市場(chǎng)的橋頭堡。

[關(guān)鍵詞]海外并購(gòu)；整合管理；戰(zhàn)略管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.36.096

1 海外并購(gòu)的現(xiàn)狀

隨著全球一體化的不斷深入，作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體的中國(guó)在全球跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大。從2009年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)一直保持活躍狀態(tài)。2013年中國(guó)海外并購(gòu)總額超過(guò)480億美元。據(jù)Dealogic統(tǒng)計(jì)，2014年初至今中國(guó)買家的海外并購(gòu)規(guī)模已超過(guò)290億美元，創(chuàng)下有史以來(lái)同期最高水平。從參與海外投資并購(gòu)活動(dòng)的中國(guó)企業(yè)所屬地區(qū)看，主力軍仍然是沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，同時(shí)，中西部地區(qū)企業(yè)也紛紛“走出去”，成為中國(guó)跨國(guó)投資浪潮中的新生力軍。

盡管海外并購(gòu)進(jìn)行得如火如荼，現(xiàn)階段我們不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是海外并購(gòu)真正從風(fēng)生水起到順風(fēng)順?biāo)€有很長(zhǎng)的路要走。

麥肯錫的研究顯示，在過(guò)去20年里，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例中取得預(yù)期效果的比例低于40%。以德國(guó)市場(chǎng)為例，過(guò)去5年，中國(guó)在德國(guó)進(jìn)行的并購(gòu)案例中，2/3的交易在中途結(jié)束；即使在并購(gòu)成功的案例中，也只有20%運(yùn)作比較穩(wěn)定，80%不太好。

2 海外并購(gòu)后整合管理的重要性

KPMG 2013年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，導(dǎo)致海外并購(gòu)不理想的原因包括未能準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)價(jià)值、未能及時(shí)捕獲價(jià)值、未能排除風(fēng)險(xiǎn)維持價(jià)值，其中53%的受訪者表示排除風(fēng)險(xiǎn)維持價(jià)值的整合階段是整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)最高的階段。而認(rèn)為啟動(dòng)階段和交易階段風(fēng)險(xiǎn)最高的人數(shù)比例分別是30%和17%。整合管理失敗的主要表現(xiàn)是：關(guān)鍵人才流失、客戶關(guān)注度不夠、組織混亂及分化、文化沖突、競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)不力。

3 海外并購(gòu)后整合管理的內(nèi)容

3.1 目標(biāo)和戰(zhàn)略定位

并購(gòu)企業(yè)應(yīng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)提出明確的發(fā)展目標(biāo)和清晰的戰(zhàn)略定位，讓被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)的各業(yè)務(wù)板塊形成相互關(guān)聯(lián)、相互配合的戰(zhàn)略體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)，使被并購(gòu)企業(yè)的資源在并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展框架下發(fā)揮最大的作用。目標(biāo)和戰(zhàn)略整合管理包括：企業(yè)使命與目標(biāo)、企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的整合。

3.2 管理模式

管理模式整合管理主要包含五個(gè)方面：公司治理結(jié)構(gòu)、管控與決策、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)、人員交流、管理信息。并購(gòu)企業(yè)需要根據(jù)自身的定位確定不同的管理模式，可以采取循序漸進(jìn)的方式從財(cái)務(wù)控制者、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者、戰(zhàn)略控制者逐步過(guò)渡到運(yùn)營(yíng)者，不斷提升業(yè)務(wù)整合度。

3.3 人力資源

人力資源整合管理是并購(gòu)企業(yè)根據(jù)其海外發(fā)展目標(biāo)、員工心態(tài)、結(jié)合雙方企業(yè)人力資源的特點(diǎn)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)人力資源充分開(kāi)發(fā)、組織和合理利用的過(guò)程。

3.4 文化

文化整合管理在海外并購(gòu)的成敗中占有重要地位。全球領(lǐng)先的金融、醫(yī)療、房地產(chǎn)、法律和其他企業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域技術(shù)輔助型服務(wù)提供商Merrill Corporation調(diào)查了100名亞太、歐洲和北美有并購(gòu)后整合經(jīng)驗(yàn)的高管，15%的人認(rèn)為并購(gòu)失敗的原因是文化沖突。文化整合管理就是通過(guò)對(duì)不同國(guó)家不同的文化傾向或文化因素進(jìn)行有效整合，形成多元化文化體系的過(guò)程。

4 機(jī)電股份并購(gòu)PTG后的整合管理

4.1 背景

2010年3月機(jī)電股份以2000萬(wàn)英鎊的價(jià)格購(gòu)買英國(guó)精密技術(shù)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱PTG）全部股權(quán)。PTG是英國(guó)一家具有國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)和品牌地位的磨床、螺桿加工等機(jī)床集團(tuán)，擁有3個(gè)百年品牌，5項(xiàng)國(guó)際先進(jìn)關(guān)鍵技術(shù)，下屬6家全資控股子公司，其中霍洛伊德和PTG重工兩家企業(yè)的產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)具有競(jìng)爭(zhēng)力。

4.2 措施

4.2.1 目標(biāo)和戰(zhàn)略定位

在并購(gòu)之初機(jī)電股份對(duì)PTG的定位主要是通過(guò)其擁有的3個(gè)百年品牌提升品牌形象及知名度；利用其與機(jī)電股份全資控股二級(jí)子企業(yè)重慶機(jī)床（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱機(jī)床集團(tuán)）產(chǎn)品上的相似和互補(bǔ)性，引進(jìn)其先進(jìn)的技術(shù)和管理，在較短的時(shí)間內(nèi)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)，為機(jī)電股份帶來(lái)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，提高企業(yè)發(fā)展速度。

并購(gòu)后，隨著機(jī)電股份業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，PTG的定位也發(fā)生了變化。我們發(fā)現(xiàn)不應(yīng)將其定位僅局限于產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的一個(gè)環(huán)節(jié)，更應(yīng)充分利用它優(yōu)越的地理位置，將其打造為機(jī)電股份海外并購(gòu)和融資平臺(tái)，成為機(jī)電股份進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，進(jìn)行資本化運(yùn)作的橋頭堡。

4.2.2 管理模式

完成并購(gòu)后，根據(jù)之前對(duì)PTG的定位，機(jī)電股份采取委托機(jī)床集團(tuán)對(duì)PTG代管的模式對(duì)其進(jìn)行管理。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，機(jī)電股份管理團(tuán)隊(duì)在實(shí)地調(diào)研后，對(duì)PTG原來(lái)的管理模式進(jìn)行了修改。

首先，進(jìn)行了法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整。PTG不再采用由機(jī)床集團(tuán)的代管模式，而是根據(jù)機(jī)電股份制定的《境外投資公司管理辦法》，改組PTG董事會(huì)，派遣相關(guān)管理人員進(jìn)行直接管理。考慮到可能出現(xiàn)的沖突，機(jī)電股份采取了循序漸進(jìn)的方式，先向其委派了財(cái)務(wù)總監(jiān)和風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，代表股東組織開(kāi)展財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制工作。

其次，在PTG推行全面預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理。為此，PTG經(jīng)營(yíng)層須編制年度目標(biāo)預(yù)算方案并報(bào)機(jī)電股份審核，包括銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、薪酬預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算，報(bào)PTG董事會(huì)審議批準(zhǔn)，實(shí)施經(jīng)營(yíng)層全面預(yù)算的制定、修訂、考核、評(píng)價(jià)，向董事會(huì)報(bào)批的制度；同時(shí)，在每一財(cái)政年度，就預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行決算，并將決算情況報(bào)機(jī)電股份審核。針對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，機(jī)電股份對(duì)PTG實(shí)行目標(biāo)管理。PTG公司須根據(jù)每年機(jī)電股份下達(dá)的目標(biāo)，結(jié)合PTG和員工的自身情況進(jìn)行分解和細(xì)化，制訂出相應(yīng)的實(shí)施方案。

最后，針對(duì)PTG公司“三重一大”事項(xiàng)進(jìn)行具體管理。在實(shí)踐過(guò)程中，機(jī)電股份注意到原則性和靈活性的結(jié)合，只針對(duì)PTG“三重一大”事項(xiàng)進(jìn)行具體管理。主要包括重大問(wèn)題決策管理和報(bào)審制度、重大人事任免及相應(yīng)的薪酬管理、重大項(xiàng)目投資決策管理、大額資金使用管理、建立完善的內(nèi)控制度體系。

4.2.3 人力資源

機(jī)電股份采取的措施主要是校企合作共同培養(yǎng)人才的模式，即將企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)轉(zhuǎn)移到高校，由高校根據(jù)企業(yè)的要求展開(kāi)有針對(duì)性的教學(xué)及培訓(xùn)。通過(guò)校企合作一方面節(jié)省了企業(yè)培養(yǎng)人才的成本，另一方面充分利用高校的人才培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)人才進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)，同時(shí)也為高校培養(yǎng)多元化人才提出了方向。

目前與PTG合作的大學(xué)是英國(guó)哈德斯菲爾德大學(xué)和布魯內(nèi)爾大學(xué)。PTG和機(jī)床集團(tuán)符合條件的員工均可到這兩所大學(xué)深造，獲得相應(yīng)的學(xué)位，同時(shí)將在校學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際的產(chǎn)品生產(chǎn)研發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中。

4.3 效果

通過(guò)以上措施，PTG的經(jīng)營(yíng)管理得到顯著提升，協(xié)同效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。主要表現(xiàn)在：

（1）2011年8月16日，重慶機(jī)電集團(tuán)歐洲創(chuàng)新中心在英國(guó)曼切斯特掛牌。這標(biāo)志著機(jī)電股份收購(gòu)PTG經(jīng)過(guò)一年磨合過(guò)渡獲得穩(wěn)定的發(fā)展。在機(jī)電集團(tuán)歐洲創(chuàng)新中心掛牌的當(dāng)天，重慶機(jī)電歐洲營(yíng)銷中心、重慶機(jī)床&PTG歐洲機(jī)床研發(fā)中心同時(shí)掛牌。這使得機(jī)電股份構(gòu)建24小時(shí)全球研發(fā)格局、零距離對(duì)接世界先進(jìn)技術(shù)有了嶄新的平臺(tái)的開(kāi)端，也標(biāo)志著重慶機(jī)電裝備走向世界有了更加強(qiáng)勁的動(dòng)力引擎。

（2）成立重慶霍洛伊德精密螺桿制造有限公司（以下簡(jiǎn)稱重慶霍洛伊德），真正做到重慶國(guó)企從“走出去”到“引進(jìn)來(lái)”的轉(zhuǎn)變。從降低人工成本的角度考慮，機(jī)電股份將PTG下屬PCL子公司的螺桿制造業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移到重慶。2011年12月15日機(jī)床集團(tuán)與PTG合資組建了重慶霍洛伊德，使世界一流精密螺桿加工技術(shù)在重慶落地。公司采用英方提供的世界一流的螺桿制造技術(shù)，并從英國(guó)進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備。2013年8月正式投產(chǎn)，第一批產(chǎn)品于8月9日下線發(fā)貨，目前生產(chǎn)線已初步實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)和銷售。2013年全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入293.21萬(wàn)元。

（3）PTG經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連創(chuàng)新高，利潤(rùn)不斷提升。并購(gòu)后的當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了扭虧，2011年、2012年、2013年分別實(shí)現(xiàn)銷售收入2.286億元、3.316億元、3.902億元，凈利潤(rùn)893.6萬(wàn)元、1092.4萬(wàn)元、983.8萬(wàn)元。

4.4 問(wèn)題

（1）管理團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)和戰(zhàn)略定位思考角度不一致。盡管機(jī)電股份明確了PTG的戰(zhàn)略定位，在具體實(shí)施過(guò)程中仍然存在一定的沖突。在PTG的管理過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)PTG的管理團(tuán)隊(duì)在思考問(wèn)題的時(shí)候更多的是站在其公司發(fā)展的角度，而機(jī)電股份更多需要同時(shí)兼顧各個(gè)子公司的長(zhǎng)期發(fā)展。這就導(dǎo)致雙方在處理問(wèn)題上存在不同程度的矛盾。

（2）人才缺乏。Merrill Corporation的調(diào)查顯示4%的受訪者認(rèn)為語(yǔ)言障礙是跨國(guó)并購(gòu)的最大挑戰(zhàn)。語(yǔ)言問(wèn)題是每個(gè)跨國(guó)并購(gòu)方需要面臨的首要問(wèn)題。在我們管理PTG的過(guò)程中，存在缺乏懂語(yǔ)言、懂管理、懂技術(shù)的復(fù)合人才。

4.5 改進(jìn)方法

（1）加強(qiáng)溝通，消除誤解，確保信息的通暢和及時(shí)。有效溝通在Merrill Corporation的調(diào)查中被不同行業(yè)、專業(yè)背景的調(diào)查者認(rèn)為是并購(gòu)成功最重要的因素。為此，機(jī)電股份堅(jiān)持每月召開(kāi)與PTG高層的例會(huì)，及時(shí)掌握其每月經(jīng)營(yíng)情況、預(yù)算完成進(jìn)度，“三重一大”等事件。特別是對(duì)于目標(biāo)和戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)上的沖突，管理層會(huì)做進(jìn)一步的溝通，確保雙方能換位思考，相互理解，相互包容。

（2）加強(qiáng)復(fù)合型人才的培養(yǎng)。在校企合作的基礎(chǔ)上，機(jī)電股份還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)員工的培養(yǎng)。可以通過(guò)邀請(qǐng)PT員工和行業(yè)專家，采取對(duì)內(nèi)部員工授課，面對(duì)面交流的方式，將專家“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”；同時(shí)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，即將一些懂語(yǔ)言、懂技術(shù)、懂管理的人員“送出去”，增強(qiáng)其項(xiàng)目運(yùn)作和管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。這樣才能培養(yǎng)出更多勝任跨國(guó)發(fā)展的復(fù)合型人才。