張立剛 杜 凱 王彥強

（1.國網(wǎng)安徽省電力有限公司，安徽 合肥 230000；2.合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，安徽 合肥 230000）

一、引言

當(dāng)前，隨著內(nèi)外部形勢的劇烈變化，電力體制改革加速推進，傳統(tǒng)機構(gòu)編制管理的系統(tǒng)性、靈活性及適應(yīng)性不足，降低了人力資源實用效率，供電企業(yè)一管到底的架構(gòu)編制管理模式已不適應(yīng)。為深化解決電力行業(yè)用工總量保持負(fù)增長與業(yè)務(wù)規(guī)模擴大存在增設(shè)機構(gòu)需求之間的沖突性和矛盾性，需要進一步創(chuàng)新機構(gòu)編制管理模式，因地制宜優(yōu)化機構(gòu)設(shè)置，科學(xué)合理設(shè)置崗位，精簡高效確立編制。

機構(gòu)編制管理是為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)實際工作中的需要和精簡有效的原則，以公司實際業(yè)務(wù)和發(fā)展規(guī)模為基礎(chǔ)，科學(xué)、合理、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)地設(shè)計各層級組織機構(gòu)層次、人員職責(zé)分配、職權(quán)關(guān)系和負(fù)責(zé)人職數(shù)的具體方案，并組織實施的過程。其依托的基礎(chǔ)是定崗定編工作，但目前供電企業(yè)中該項工作仍有待進一步提升——人力資源結(jié)構(gòu)亟須進行優(yōu)化升級且人員總量必須得到有效控制、改制時盲目裁員“一刀切”導(dǎo)致人才梯隊斷層、過分強調(diào)現(xiàn)狀而忽視企業(yè)長遠發(fā)展、構(gòu)性人力資源供求不平衡且缺乏具有創(chuàng)新能力的高技術(shù)復(fù)合型人才、人才開發(fā)和激勵機制不夠健全等等。由于缺乏科學(xué)、明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)去規(guī)范定崗定編工作，致使該項工作的改進困難重重。標(biāo)桿管理作為一種持續(xù)、系統(tǒng)對標(biāo)學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)先進經(jīng)驗的管理方法，近年來已被證實在人力資源管理領(lǐng)域同樣具有巨大應(yīng)用前景，這為定崗定編工作帶來了新的解題思路。因此，在供電企業(yè)在定崗定編工作中，如何妥善結(jié)合標(biāo)桿管理方法——科學(xué)合理地預(yù)測人員需求，設(shè)置人崗匹配的工作崗位、確定人員編制、配置人事相宜的員工，提升企業(yè)實際績效，具有至關(guān)重要的作用。

二、標(biāo)桿管理的內(nèi)涵及步驟

1.標(biāo)桿管理的內(nèi)涵

20世紀(jì)80年代施樂公司遇到了來自國內(nèi)外企業(yè)的巨大挑戰(zhàn)，如何在不斷加劇的競爭中持續(xù)保持自身優(yōu)勢，是施樂管理層思考的問題，他們以日本企業(yè)為對標(biāo)方向，深入學(xué)習(xí)，標(biāo)桿管理法（Benchmarking）應(yīng)運而生。隨著時代的發(fā)展，標(biāo)桿管理法的內(nèi)涵也在加深：不斷尋找、學(xué)習(xí)、研究頂尖公司的最佳實踐，汲取其卓越的管理理念，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進行比較、剖析、研判，在比較、學(xué)習(xí)、模仿中改善企業(yè)實踐以期提高績效、趕超對標(biāo)公司的良性循環(huán)過程。實施標(biāo)桿管理后，企業(yè)能更新經(jīng)營管理理念、分析具體指標(biāo)差異、明晰實際操作的差距、創(chuàng)造新的更好的實踐，這實際上是學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新的過程。

2.標(biāo)桿管理的基本步驟

（1）準(zhǔn)備階段。第一步是明確標(biāo)桿管理要對標(biāo)的項目、方向和目標(biāo)。首先要確立需要對標(biāo)的項目，這就要求企業(yè)對自身情況進行深入、透徹的分析，了解在哪些方面還亟須改進。其次，選擇對標(biāo)方向，即想要學(xué)習(xí)、模仿和超越的對象，它可以是公司內(nèi)部的組織，外部的競爭對象，甚至是跨行業(yè)的最佳實踐。最后，決定標(biāo)桿管理的目標(biāo)，即對標(biāo)要達到何種程度。標(biāo)桿管理的模仿、創(chuàng)新揭示了其深層次內(nèi)涵——變革，只有破而后立才能徹底改變企業(yè)過去落后面貌迎來新生，但新生事物總會遇到各種阻力，所以必須做好充分準(zhǔn)備。第二步是組建標(biāo)桿小組。標(biāo)桿管理不可能一蹴而就，因此成立相應(yīng)的標(biāo)桿小組，以切實負(fù)責(zé)整個標(biāo)桿管理具體事宜是必要的。第三步是管理標(biāo)桿小組分工。需對小組成員進行標(biāo)桿管理相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)，了解其意義所在，并確保小組成員均有明確的角色和責(zé)任。

（2）數(shù)據(jù)收集與分析階段。數(shù)據(jù)收集工作不能盲目展開，首先要確定所需數(shù)據(jù)的類型以及具體程度，從而在龐大的數(shù)據(jù)庫中搜尋有用信息。其次，確定收集數(shù)據(jù)的渠道，通?？蓮钠髽I(yè)內(nèi)部公開披露、行業(yè)報告、各類數(shù)據(jù)庫中獲取。數(shù)據(jù)的收集不能只重數(shù)量，不重質(zhì)量，數(shù)據(jù)的有效性、真實性、及時性是實施標(biāo)桿對比和標(biāo)桿超越的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)收集完成后，需要對收集到的數(shù)據(jù)和信息進行鑒別、歸類、整理和分析等工作，通過系統(tǒng)的分析量化確定自身的做法與最佳的做法之間的績效（包括綜合績效和關(guān)鍵績效）差距，并對差距和差距成因進行研討。在弄清差距后，結(jié)合本企業(yè)實際，確定標(biāo)桿管理指標(biāo)體系，該體系應(yīng)保留關(guān)鍵要素以減少工作量和復(fù)雜程度。

（3）實踐階段。具體包含制定計劃，執(zhí)行計劃，過程控制，及時反饋等。標(biāo)桿管理小組要根據(jù)前述步驟收集到的信息，對比分析的結(jié)果，擬定的指標(biāo)體系，結(jié)合本企業(yè)資金、人力、技術(shù)、企業(yè)文化等因素制定切實可行的計劃。其內(nèi)容應(yīng)包括預(yù)期達到的目標(biāo)，所需的資源（包括人、財、物等），詳細的操作步驟，實施的重難點，預(yù)計的困難及解決方案，考核的標(biāo)準(zhǔn)等。計劃執(zhí)行時，需要各部門全力配合，因此要提前將標(biāo)桿管理相關(guān)內(nèi)容及應(yīng)用前景告知相關(guān)員工，取得他們的理解和支持，以降低阻力。同時，在實施時，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷監(jiān)控、反饋、完善計劃，確保達成計劃預(yù)期目標(biāo)。

（4）總結(jié)、評估與提升階段。一個階段的標(biāo)桿管理初步達成目標(biāo)后，并不意味著該工作徹底結(jié)束了。標(biāo)桿管理不是一勞永逸，而是一項持續(xù)性對標(biāo)工作。首先，針對前期工作的經(jīng)驗教訓(xùn)應(yīng)及時總結(jié)；其次，環(huán)境總是不斷變化的，標(biāo)桿也理應(yīng)與時俱進，不能安于現(xiàn)狀，要將標(biāo)桿管理作為常態(tài)化管理機制，分階段持續(xù)推進，對每個階段性的成果和預(yù)期的長遠結(jié)果進行定性的比較和定量的評估、分析和調(diào)校，并在新的管理環(huán)境、態(tài)勢下邁入新的標(biāo)桿管理循環(huán)。

三、標(biāo)桿管理方法在供電企業(yè)定崗定編中的應(yīng)用分析

標(biāo)桿管理法應(yīng)用到企業(yè)編制管理時，需要先將企業(yè)的人員編制情況與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的人員編制情況進行對比，再根據(jù)本企業(yè)的實際經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)需求特點、工作具體流程和預(yù)期業(yè)務(wù)量等整體考量，最終確定崗位的編制數(shù)量、人員的比例安排等。具體為：首先擬定標(biāo)桿管理小組成員；其次確立對標(biāo)方向；接著確定人力資源相關(guān)指標(biāo)，如崗位設(shè)置、人員總量、層次機構(gòu)等等標(biāo)桿，編制方法、工作流程、管理模式等都可以作為標(biāo)桿；最后，通過與標(biāo)桿指標(biāo)的對比分析流程管理，以期達到或超越標(biāo)桿。

1.多種方法合理運用，確立對標(biāo)方向

在實際的應(yīng)用中不應(yīng)拘泥于某一種方法，應(yīng)多種方法結(jié)合，明確對標(biāo)方向。內(nèi)部標(biāo)桿管理法是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理法之一，它有利于企業(yè)內(nèi)部信息的充分共享，適用于企業(yè)定崗定編過程。首先，企業(yè)不同部門間的崗位相互聯(lián)系，其內(nèi)在的邏輯性要求定崗定編時考慮協(xié)同效應(yīng)，不同崗位的比例等。其次，內(nèi)部標(biāo)桿法目的是找出企業(yè)內(nèi)部的最佳流程實踐，然后在全公司范圍內(nèi)推廣開來。最后，像國家電網(wǎng)這種大型國有企業(yè)，旗下分、子公司數(shù)量眾多，管理、績效水平也各不相同，需要樹立內(nèi)部典型，提高整體競爭力。

同時，為了消除內(nèi)部標(biāo)桿管理法的封閉性和狹隘性，實際運用時需結(jié)合其他方法。例如，在外部對標(biāo)過程中，可利用競爭性標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、流程性標(biāo)桿管理。供電企業(yè)機構(gòu)編制管理變革，要求其開展廣泛的對標(biāo)管理，企業(yè)要開放眼界，除了國內(nèi)一流公司，國際上領(lǐng)先的供電企業(yè)，其他行業(yè)的先進人力資源管理實踐也應(yīng)納入對標(biāo)范圍。

2.理性擬定指標(biāo)值，建立多層次標(biāo)桿管理體系

在指標(biāo)的優(yōu)化和指標(biāo)值的設(shè)定和選擇上，既要參考企業(yè)內(nèi)外、國內(nèi)國際先進的標(biāo)準(zhǔn)，以期追求卓越；同時，又不能忽略客觀情況，脫離企業(yè)實際，要理性分析，不能妄想一蹴而就。在公司內(nèi)部，收集各分、子公司近年來與勞動生產(chǎn)率相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)、人力資源盤點清單、勞動定額水平以及其他核心指標(biāo)，以此辨別和確立內(nèi)部績效標(biāo)桿。在公司以外，通過行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會、年報及其相關(guān)報道和出版物進行等收集數(shù)據(jù)，確立相關(guān)指標(biāo)。

更進一步地講，標(biāo)桿管理不僅限于最終期望達到的具體數(shù)據(jù)，為了達到預(yù)期目標(biāo)，必須建立層次豐富的標(biāo)桿管理體系，與對標(biāo)企業(yè)進行功能性流程對標(biāo)。這種對標(biāo)目的是引發(fā)企業(yè)的管理經(jīng)營理念、實踐創(chuàng)新，它促使管理層激發(fā)“跳脫框框”的突破性思考方式，產(chǎn)生頭腦風(fēng)暴式的積極效果。

3.凝練編制方法，達標(biāo)創(chuàng)標(biāo)

確立了對標(biāo)方向，擬定了指標(biāo)體系，具體達標(biāo)舉措如下。首先，進行深度調(diào)研，對所有分、子公司進行走訪，了解其組織結(jié)構(gòu)、工作流程、信息技術(shù)和工藝設(shè)備等組織因素；其次，工作場地現(xiàn)場寫實，即深入工作一線，對現(xiàn)場生產(chǎn)工藝流程和人員分工、操作情況進行分析，厘清崗位的具體任務(wù)、職能以及崗位間的相互關(guān)系；再次，進行崗位分析，即收集、分析、確定組織中具體崗位的性質(zhì)、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限范圍、上下級關(guān)系、勞動條件、人員任職資格等基本因素，以形成工作說明書和崗位規(guī)范；最后，在崗位分析提供的信息的基礎(chǔ)上，對企業(yè)具體崗位的相對價值大小進行衡量，明確崗位職責(zé)、強度、任職資格、工作條件等，為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)。

基于以上具體措施，通過對收集到的信息、資料的比較性分析，來評估本企業(yè)的優(yōu)劣勢，并提煉如下定崗定編方法。

首先，將組織結(jié)構(gòu)“標(biāo)準(zhǔn)化”。供電企業(yè)由于經(jīng)營地域、外部環(huán)境、內(nèi)在條件等因素存在差異，各個公司的經(jīng)營管理水平、人力資源結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)形成各不相同，因此將形式多樣、結(jié)構(gòu)扁平、層級分布最合理的公司的組織構(gòu)架作為標(biāo)準(zhǔn)。在此標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各子公司實際情況，設(shè)置合理的科室、職能部門，明確職權(quán)分配，做到責(zé)權(quán)對等。

其次，將崗位設(shè)置“模板化”。面對不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境和競爭的壓力下，組織的結(jié)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，開始向扁平化發(fā)展；圍繞關(guān)鍵流程組成自我管理型工作團隊取代了原來的職能部門；組織更加注重對流程的管理；對人才的需求也更為多元化。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，崗位的邊界變得相對模糊，它依據(jù)不同項目的性質(zhì)、需求或者流程來設(shè)置崗位，根據(jù)團隊成員的能力確定在團隊中的崗位高低。設(shè)置崗位時注意“人、崗、事”之間的匹配，以達到“事得其人、人盡其才，人事相宜”的目標(biāo)，其中“事”是基礎(chǔ)，但做同樣的“事”采用的流程可以是多樣的，不同的工作流程必然帶來崗位設(shè)置的不同。這就要求崗位設(shè)置人員根據(jù)組織的目標(biāo)和功能以及組織結(jié)構(gòu)，對工作流程進行分析和設(shè)置，確立組織需要什么樣的工作流程才能高效地完成任務(wù)。在流程性標(biāo)桿管理的基礎(chǔ)上，參考標(biāo)桿企業(yè)對流程進行優(yōu)化，界定關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)并賦予相應(yīng)責(zé)權(quán)形成固定崗位，進而進行定編設(shè)計。

最后，將定編“模型化”。企業(yè)定編不是隨性而為，要有科學(xué)的方法、考慮眾多維度，例如：組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、工作流程等等。定編過程中，首先要確定各個崗位的影響因素和具體指標(biāo)值大小，并在各公司現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，以標(biāo)桿為依據(jù)，采用回歸預(yù)測法、經(jīng)驗預(yù)測法、影響因素法相結(jié)合的方法，制定通用的定編模型，有了模型的存在，后續(xù)即使隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴大，也只需調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)即可隨時獲取新的編制。

4.注重信息管理基礎(chǔ)，持續(xù)對標(biāo)

標(biāo)桿管理的成功實施，離不開數(shù)據(jù)的支撐，為了將其轉(zhuǎn)變成為組織日常性的管理活動，必須做好相應(yīng)的信息管理工作。而且，作為組織的持續(xù)性改善和學(xué)習(xí)對標(biāo)活動，其收集的數(shù)據(jù)、實踐的方法、取得的成果、汲取的經(jīng)驗都應(yīng)該成為組織的財富，在組織內(nèi)傳遞、共享。首先，標(biāo)桿管理要求企業(yè)對內(nèi)部數(shù)據(jù)、信息科學(xué)管理，為之后的對比分析打下良好基礎(chǔ)；其次，標(biāo)桿管理收集了大量的優(yōu)秀企業(yè)的工作分析數(shù)據(jù)、詳細業(yè)績數(shù)據(jù)和產(chǎn)生業(yè)績的過程數(shù)據(jù)，只有將其妥善分析、處理，才能真正認(rèn)識到為何標(biāo)桿企業(yè)優(yōu)于自身，才能看清差距，確定自身問題和原因。然而，由于起步較晚，基礎(chǔ)較差，國內(nèi)企業(yè)尚未形成完整的標(biāo)桿管理信息管理系統(tǒng)，不利于信息的收集、處理，減弱了協(xié)同能力。若組織還沒有建立完整的信息管理系統(tǒng)，則可以首先建立標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫，后期不斷完善。

綜上，這種系統(tǒng)性方法，從實操的角度分析了標(biāo)桿管理方法在供電企業(yè)定崗定編中的應(yīng)用。有了方法論的支撐、專門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)小組、科學(xué)深刻的認(rèn)知，標(biāo)桿管理在供電企業(yè)中必然能大有作為。但是，切忌盲目對標(biāo)，部分企業(yè)在定編定員過程中，將全部注意力放在業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的實踐上，通過各種手段收集相應(yīng)數(shù)據(jù)。但由于組織內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)和工作流程等差異，領(lǐng)先企業(yè)的做法不一定適用，因此，不可照搬其他企業(yè)做法而忽略實際情況。

四、結(jié)束語

在機構(gòu)編制管理中，定崗定編是一項基礎(chǔ)工作，是需要投入時間、精力不斷完善的系統(tǒng)性工作。供電企業(yè)依托標(biāo)桿管理方法，在對組織現(xiàn)有架構(gòu)、經(jīng)營理念方法、管控模式、業(yè)務(wù)流程、工作實踐進行梳理的基礎(chǔ)上，可以明確崗位設(shè)置及其編制和職責(zé)，逐步將機構(gòu)編制管理規(guī)范化。需要注意的是，為了標(biāo)桿管理而盲目對標(biāo)是不可取的。松下幸之助曾說：“只有努力創(chuàng)新的商店或制造公司，才會有前途。墨守成規(guī)或一味模仿他人，到最后一定失敗?！逼胬斫鈽?biāo)桿管理而惰于思考、創(chuàng)新，忽視實際，不但與標(biāo)桿管理的深入學(xué)習(xí)先進以期超越的初衷背道而馳，而且無益于企業(yè)發(fā)展實際。標(biāo)桿管理的本質(zhì)，就是學(xué)習(xí)、模仿與創(chuàng)新、超越并舉的動態(tài)循環(huán)，只有適應(yīng)實時的管理方法，才是保證企業(yè)持續(xù)、良性發(fā)展的重要途徑。