丁津津 白美麗 梁巖 鐘婧

摘要：“三定”指“定崗”、“定編”、“定員”是人力資源管理基礎(chǔ)性工作，如何有效精準進行“三定”是企業(yè)及各種組織需要解決也是處在不斷探討之中的一個問題。本文通過國有生物制藥企業(yè)T公司在“三定”工作中實踐與探索，對“三定”相關(guān)概念進行分析闡述，探討企業(yè)“三定”執(zhí)行過程中需要注意的問題以及如何科學(xué)的推進“三定”工作，以供參考交流。

關(guān)鍵詞：定崗 定員 定編

一、“三定”的必要性

我國正處在社會轉(zhuǎn)型期，食品、藥品質(zhì)量備受社會各界的重視尤其是生物制藥，行業(yè)標準不斷提高。在新版藥典實施和新一輪GMP改造基本完成后，藥品研發(fā)、審評、產(chǎn)品注冊、生產(chǎn)以及流通等各環(huán)節(jié)均受到更嚴格的制約，其中GMP認證、飛行檢查、跟蹤檢查、藥品召回等一系列監(jiān)管措施在提高了行業(yè)門檻的同時，也給企業(yè)的管理提高了更高的要求，同時民營企業(yè)異軍突起，外資企業(yè)乘勝追擊，國有生物制藥企業(yè)面臨各種矛盾日益突出。企業(yè)用人需求與有限工資總額的矛盾；新設(shè)備、廠房，法規(guī)的高要求與現(xiàn)有人員素質(zhì)能力矛盾；人員冗余與實際可用人員之間的矛盾、不斷攀升人工成本的與公司盈利需求的矛盾，如何化解這些矛盾需要通過“三定”的推進，對企業(yè)的崗位、人員進行盤點做到因事設(shè)崗，科學(xué)編制，人崗匹配，去冗余，提效率，進行有效的人力資源開發(fā)，以迎接行業(yè)內(nèi)外部的機遇與挑戰(zhàn)。

二、“三定”工作的目的

“三定”工作的主要目的是為了建設(shè)一支精干高效、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的員工隊伍，進一步完善公司用人機制，規(guī)范人員編制管理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與人力資源配置，提高運行效率，適應(yīng)國有生物制藥企業(yè)發(fā)展的需要，通過“三定”規(guī)范部門職能及崗位的設(shè)置，進一步加強公司崗位和人員編制管理，促進人力資源合理配置、提升人均勞動生產(chǎn)效率。

三、“三定”中需要注意的問題

（一）前期宣傳

提到“三定”員工第一反應(yīng)會誤以為是減員，如何消除員工及中層管理人員的顧慮，促使員工及中層管理人員積極配合，對“三定”工作的順利開展及結(jié)果的落地至關(guān)重要。因此在“三定”工作啟動前要做好宣傳和溝通工作，統(tǒng)一思想， 大力宣傳， 做好輿論引導(dǎo)，強調(diào)“三定”工作的目的并非為了減員，而是為了優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，為了提質(zhì)增效，避免造成員工心理的震蕩，影響公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)。

（二）人力資源部的正確定位

“三定”是人力資源部職責，但不意味著此項工作僅僅由人力資源部單獨完成，人力資源部在整個工作中更多是進行組織及協(xié)調(diào)。“三定”的方案及實施細則的制定需要綜合考慮公司所有的部門及崗位，對于向T公司這樣部門30余個，員工1000余人，崗位300余個，及生產(chǎn)、科研、工程、質(zhì)量、職能于一體的大企業(yè)來而言，人力資源部員工不可能對公司每個部門，每個崗位，所有的業(yè)務(wù)流程全面了解?！叭ā惫ぷ餍枰鞑块T各崗位歷史材料及數(shù)據(jù)的積累，需要部門業(yè)務(wù)流程的再造，需要與同行業(yè)企業(yè)的對標，對實施人員的業(yè)務(wù)及管理水平要求較高，這就需要在“三定”工作的實施過程中人力資源部與各部門負責人通力合作。同時“三定”工作也是“一把手”工程，需要公司高層從頭到尾的積極參與及督導(dǎo)，需要分管部門的高層統(tǒng)一戰(zhàn)線，避免各自為陣。

（三）制度先行

“三定”工作對部門來說也許是蛋糕的重新分配，對員工而言也許是職業(yè)生涯的重新規(guī)劃，“三定”工作啟動前期需明確相關(guān)制度使員工對整個三定工作的流程及后期人員的處理了然于心。明確 “三定”工作實施步驟包括“三定”工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、定崗、定編、定員工作實施細則、“三定”工作分流人員安置，尤其對于定員細則及冗余人員的安置方案要明晰。T公司在“三定”的實施過程中制定了《“三定”工作實施方案》、《“三定”工作實施細則》、《競聘辦法》《內(nèi)退管理辦法》、《待崗培訓(xùn)管理辦法》等相關(guān)制度，并在制定的過程中與部門中層及公司職工代表進行充分的討論，通過討論進行了“三定”工作宣傳也使制度與公司的歷史文化及發(fā)展現(xiàn)狀更加契合，在后期實施過程中減少阻力。

四、“三定”工作的具體開展

（一）定崗

崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位。定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程，是規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責的方式。T公司存在部門職責不清及部分部門職能的重新定位。對部門職能分析分解，重新梳理，明確部門新增職能、撤銷職能、增強職能、減弱職能、部門間交叉職能、可外包職能，明確需新增崗位、合并崗位、撤銷崗位、可外包崗位。T公司是有著多年歷史老國企，考慮部分員工年齡及身體狀況，多數(shù)部門存在著因人設(shè)崗，且工作量分配不均情況。在定崗實施過程中T公司重點遵循因事設(shè)崗位，對崗不對人的重要原則。

（二）定編：

定編是“三定”工作的核心。定編工作因其影響因素復(fù)雜，在實際執(zhí)行過程中往往沒有固定模式，是一項專業(yè)性、技術(shù)性強的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。定編需要根據(jù)各崗位的實際情況來確定不同的定編方法，需要實施人員具備較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。定編很難用一套科學(xué)的公式，計算崗位精準的編制人數(shù)。T公司在定編實施過程中不惟方法，強調(diào)科學(xué)性，對不同工種，不同部門采用不同方法，使定編更加客觀科學(xué)。

1、訪談法：

T公司在定編過程中選擇標桿試點部門的所有崗位進行深入詳細的訪談，訪談內(nèi)容包括：

（1）在崗人員情況：包括在編人員、外部用工、人員的年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)。

（2）工作時間情況：標準工時人員的結(jié)構(gòu)；是否需要加班。

（3）主要工作：承擔的主要工作、臨時性工作；工作量、工作環(huán)境。

（4）上崗資質(zhì)情況：是否需要特種作業(yè)操作證；專業(yè)技能要求。

（5）操作設(shè)備情況：工作中需要操作或接觸到的設(shè)備；設(shè)備對人員的要求。

通過訪談的不但清晰了崗位所有相關(guān)因子，同時使“三定”的意義更加清楚、準確地傳達給訪談對象。

2、現(xiàn)場觀察法：對于操作性較強的崗位進行現(xiàn)場觀察，主要針對設(shè)備操作，檢定實驗操作等一線崗位進行現(xiàn)場觀察記錄，更加直觀的了解崗位的具體工作內(nèi)容及耗時、工作環(huán)境等?，F(xiàn)場觀察法優(yōu)點是最為直觀了解該崗位人員需求，但缺點是只能針對有限的崗位進行開展，比較耗時。

3、設(shè)備定編法：T公司的一線生產(chǎn)部門操作設(shè)備較多，且生產(chǎn)部門使用的輔助設(shè)備基本相同，對于使用頻次較多的設(shè)備如包裝機、消毒鍋進行定編，主要根據(jù)設(shè)備使用時間、單次操作設(shè)備人數(shù)進行定編。設(shè)備定編法是優(yōu)點是能簡單準確定編。

4、行業(yè)比例定編法：公司員工總數(shù)與某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1：100。在行業(yè)比例定編過程中T公司考慮了公司的發(fā)展階段及管理的精細化，結(jié)合公司實際情況進行定編。

5、標桿法：T公司各生產(chǎn)科室的職責相似，確定某個部門的部分崗位的編制后其他部門可以參照，職能部門參照外部單位進行定編。

（三）定員

在定崗、定編工作的完成的基礎(chǔ)上為每個崗位進行配備合格人員，定員的重要原則是用人所長、人事相宜，相互選擇。定員過程中往往因定崗過程中明確各位任職資格及能力要求，或定編減編導(dǎo)致現(xiàn)在崗人員冗余，部分人員無法通過競聘方式獲聘適合的崗位。各公司的性質(zhì)與文化不盡相同導(dǎo)致在定員中采用方法不同。將此類員工直接淘汰顯然對有著多年歷史的老國企T公司而言一方面操作困難同時也容易引起員工負面不穩(wěn)定情緒。在定員中T公司采用柔性定員，分步到位，通過離職、壓縮招聘和退休自然減員。對學(xué)習(xí)能力弱或體能不符合崗位要求的大齡員工采用內(nèi)退方式，技能水平低或者工作態(tài)度消極員工進入待崗培訓(xùn)，待崗期間可以參加技能和管理培訓(xùn)，待有崗位編制出現(xiàn)空缺時可通過競聘上崗。實踐證明，崗位待崗柔性減員的效果雖然不如剛性裁員立竿見影，但它可以給進入待崗培訓(xùn)人員帶來無形的持續(xù)性壓力，是實現(xiàn)國企富余人員要么積極轉(zhuǎn)崗要么主動退出的有效路徑。

五、總結(jié)

在當前的市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)處于愈發(fā)激勵的競爭環(huán)境中，而企業(yè)之間的競爭在很大程度上可以歸納為是人才的競爭。通過“三定”T公司全面的梳理了各部門的組織架構(gòu)及崗位的設(shè)置，重新定位了各崗位的任職資格要求，進行人力資源整合與管理，以提高企業(yè)的人才隊伍建設(shè)水平，“三定”工作的推進為后期人力資源相關(guān)工作如薪酬改革及培訓(xùn)等相關(guān)工作奠定基礎(chǔ)。同時從實踐中來看“三定”對優(yōu)化公司人力資源結(jié)構(gòu)、提高運行效率的意義也遠大于片面的降低人工成本。

參考文獻

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