呂麗靜

摘要：在經(jīng)濟高速發(fā)展的快車道上，國有企業(yè)如何輕裝簡行，在新經(jīng)濟時代中彎道超車，成為央企體制機制改革中亟待解決的難題。近年來受低油價的影響，各油田企業(yè)都處于寒冬期。企業(yè)職工面臨改革前景的恐慌，鐵飯碗的思維被打破。中石化華東油氣分公司泰州采油廠主要承擔蘇北油田開發(fā)生產(chǎn)管理工作，自1975年儲家樓油田投入試采以來，已歷經(jīng)43年的勘探開發(fā)。通過對標先進，不斷深化油公司體制機制改革步伐，通過精簡機構(gòu)層級、優(yōu)化人力資源、自主經(jīng)營與業(yè)務(wù)外包相結(jié)合等多種措施促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

關(guān)鍵詞：油公司模式；互聯(lián)網(wǎng)+；人力資源共享；扁平化管理

為應對低油價及促進國有企業(yè)深化改革，中石化總部提出了全面扭虧的目標，對上游企業(yè)提出了不允許有一個虧損企業(yè)的要求。如何實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)危機、迎挑戰(zhàn)、保穩(wěn)定，實現(xiàn)危中尋“機”，是企業(yè)面臨的首要難題。而優(yōu)化盤活人力資源，作為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動力，在企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展過程中起著至關(guān)重要的作用。筆者所在泰州采油廠為中小型油田，在實施油公司體制機制改革中，通過多重措施實現(xiàn)扭虧為盈，不斷探索適合企業(yè)自身特色的發(fā)展之路。

一、油公司模式改革實施內(nèi)涵

（一）互聯(lián)網(wǎng)+扁平化管理

在信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推動下，企業(yè)信息可以在不同層級傳遞和共享，而不必自上而下層層下達或是自下而上的逐級匯報，從而大大壓縮了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)、流程型組織結(jié)構(gòu)、項目型組織結(jié)構(gòu)其本身就是一種扁平化理念的實踐，不存在扁平化問題，扁平化主要針對的是針對職能型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。因為在職能型組織結(jié)構(gòu)或者弱矩陣下，每個職能部門內(nèi)部存在不少的管理層級，逐漸顯現(xiàn)出弊端，例如溝通、決策緩慢而低效，而且在各層級利益訴求不同的影響下，經(jīng)常產(chǎn)生等級森嚴，制度僵化，人浮于事的現(xiàn)象，這種環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)項目管理和創(chuàng)新難以實現(xiàn)。

扁平化的管理思路就是極大的壓縮職能部門的管理層級，是一種靜態(tài)架構(gòu)下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，加快信息反饋、溝通、決策和行動。在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新性思維，項目管理、產(chǎn)品管理都可以得到充分的發(fā)展空間，當然扁平化也是相對的，扁平到何種程度，和組織環(huán)境、組織進化階段、行業(yè)、團隊情況和管理目標都有直接關(guān)系。

（二）對外輸出實現(xiàn)人力資源共享

共享經(jīng)濟（Sharing economy）是指一種資源交換與分享的模式，最早是由哈佛大學教授南?？贫魈岢龅?。通過互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)方式建立相關(guān)平臺進行資源的互通。作為互聯(lián)網(wǎng)時代下的產(chǎn)物，共享經(jīng)濟的核心理念在于集合零散資源，進行使用權(quán)的分享。隨著共享經(jīng)濟的不斷發(fā)展，開啟了全新的商業(yè)化模式。而在共享時代，人力資源管理也呈現(xiàn)出新的發(fā)展模式，原有的傳統(tǒng)模式已經(jīng)不能夠滿足新的商業(yè)模式下對于企業(yè)人力資源管理的要求。改革中的人力資源優(yōu)化配置，結(jié)合人力資源共享理念，顛覆傳統(tǒng)思維，創(chuàng)造性的開展人才共享，從而實現(xiàn)技術(shù)共享，知識共享。

二、人力資源優(yōu)化的特色做法

（一）借鑒油公司發(fā)展模式，提高市場競爭力。

1.對標先進，推行油公司管理模式

“油公司模式”起源于國外石油公司，在成熟的市場經(jīng)濟和石油企業(yè)自身發(fā)展相結(jié)合的必然產(chǎn)物，是以效益最大化為目標，將市場化手段與先進的自動化管理手段相結(jié)合的產(chǎn)物。有效的組織機構(gòu)與內(nèi)部管理控制是油公司得以長期發(fā)展的重要保證。油公司模式的建立有利于提高企業(yè)的生命力和人均勞動生產(chǎn)率，有利于統(tǒng)一干部員工觀念建立起符合企業(yè)特色的油公司現(xiàn)代企業(yè)制度。中石化西北油田分公司整建制推行油公司模式。建立了“集中化決策、專業(yè)化管理、市場化運行、社會化服務(wù)”管理新模式。泰州采油廠通過對標西北分公司模式，逐步將采油業(yè)務(wù)集中化管理，專業(yè)化隊伍獨立運行，采取市場化運作，提高管理效率并進行組織進一步優(yōu)化。

2.循序漸近推動輔業(yè)劃轉(zhuǎn)、外包

通過對標先進，按照“油公司集中統(tǒng)一，專業(yè)技術(shù)公司相對獨立，基地系統(tǒng)逐步分離”的體制改革思路，2015年將修井試油等業(yè)務(wù)剝離，獨立與采油廠，成立專業(yè)油服公司進行市場化運營。同時2017年逐步將小車、食堂、基地管理、工藝試井等輔業(yè)剝離，進行業(yè)務(wù)外包。目前，泰州采油廠主營業(yè)務(wù)只保留注、采、輸核心業(yè)務(wù)，去枝強干、主業(yè)清晰，激發(fā)發(fā)展內(nèi)動力。直接從事油氣生產(chǎn)人員由2014年744人減少至2017年的222人。

3、穩(wěn)妥推進組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

根據(jù)油公司體制機制改革總體要求，結(jié)合“互聯(lián)網(wǎng)+扁平化管理”調(diào)整模式。按照“優(yōu)化管理流程、配套完善制度、扁平化機構(gòu)、高效運行”的原則，積極穩(wěn)妥推進結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

積極推進“大部制”建設(shè)，堅持以提高機關(guān)組織運行效率和效益為中心，做到精簡高效，運行流暢。通過職能和機構(gòu)的梳理優(yōu)化，做到各項管理職能邊界清晰，流程優(yōu)化，不重疊、不交叉、不遺漏、不繁瑣。按照油公司指導意見要求，通過對現(xiàn)有職能和機構(gòu)整合優(yōu)化，明確機關(guān)部門機構(gòu)數(shù)量、名稱、職責、崗位。

壓縮一級管理層，撤銷四個采油管理區(qū)，廠直接管理到班（站），設(shè)置14個班（站），8個采油班站，6個專業(yè)班組。將原分散在各單位（部門）的設(shè)備、集輸、網(wǎng)絡(luò)、撈油修井、監(jiān)督、計量等交叉職能整合起來，均實行專業(yè)化管理。

（二）“互聯(lián)網(wǎng)+扁平化管理”推動智能油田建設(shè)

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟正迅速改變著人們的生活，在這個機遇與風險并存的時代，企業(yè)人力資源管理需要著眼管理角度，融合互聯(lián)網(wǎng)思維，進行再思考與轉(zhuǎn)型。2015年啟動“互聯(lián)網(wǎng)+”項目建設(shè)。作為互聯(lián)網(wǎng)中樞系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮中心取代傳統(tǒng)“人工錄取、人工巡檢、人工管控”模式，設(shè)立生產(chǎn)應急監(jiān)控和技術(shù)信息兩大類崗位，承擔全廠日常監(jiān)控、異常指揮、應急處置等職能?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+扁平化管理”極大地減少了非主營業(yè)務(wù)的勞動密集型崗位，推動人的解放，釋放出生產(chǎn)力，促進企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

在現(xiàn)代人力資源管理研究中，人力資源管理早已納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，互聯(lián)網(wǎng)時代的員工已經(jīng)從“經(jīng)濟人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸R人”。成功的互聯(lián)網(wǎng)模式有一條共同的特征：擁有一支優(yōu)秀的技術(shù)、管理、市場等人才隊伍，真正以用為本，唯才是用，對人才要求較高，并為優(yōu)秀的人才施展才華提供最好的舞臺。知識型員工不僅滿足了一個企業(yè)在高速成長時候?qū)?yōu)秀人才的迫切需要，也符合了互聯(lián)網(wǎng)時代很重要的一個理念，叫簡約、速度與極致。

（三）盤活人力資源，激活發(fā)展內(nèi)生動力。

1、積極穩(wěn)妥開展分流安置工作

信息化水平的提高及組織機構(gòu)的精簡，富余人員如何按照油氣田分流安置辦法，以依法合規(guī)，效益導向，配套實施，積極穩(wěn)妥為工作原則，積極穩(wěn)妥開展分流安置。聯(lián)合黨群部門，分階段開展形勢任務(wù)宣講，正確引導；依法履行民主程序，規(guī)范工作步驟，明確責任主體，穩(wěn)妥開展工作。離崗人員可通過轉(zhuǎn)崗培訓后上崗、單位外部上崗、內(nèi)部退養(yǎng)、停崗留薪、解除或終止勞動合同等五種渠道進行分流安置。為穩(wěn)步推進油公司體制機制改革，我廠組織多次形勢任務(wù)宣講會，與職工面對面的宣講政策，化解員工疑慮，轉(zhuǎn)變員工對于分流安置的抵觸情緒。針對第一批到外部服務(wù)人員，進行專門的面對面談話，聽取員工的疑問，政策講明講細。組織專門工作小組負責員工信訪維穩(wěn)工作。

2、盤活富余人員，拓展就業(yè)渠道

以“三定”工作為基礎(chǔ)，顯化富余人員，在配套實施分流安置政策基礎(chǔ)上，制定外創(chuàng)市場鼓勵政策，探索富余人員轉(zhuǎn)崗分流新途徑。將“人多的包袱轉(zhuǎn)化成人才的優(yōu)勢”，積極拓寬系統(tǒng)內(nèi)、外部就業(yè)渠道，妥善安置人員，盤活人力資源，逐步建立起以“用工效率最大化”為核心的人力資源管理機制。

穩(wěn)定是改革和發(fā)展的前提，在油田體制機制改革中，職工的原有的穩(wěn)定思維被打破，隨著而來的是迷茫和惶恐，如何讓富余出的職工正面的理解改革，接受改革，首先要給職工出路，職工有了出路才有對生活的希望，才能實現(xiàn)企業(yè)與職工雙贏的轉(zhuǎn)型發(fā)展。2016年以來，泰州采油廠積極與地方企業(yè)溝通接洽，安排57人次工分步到樂葉光伏、好萊客、中原物業(yè)、揚子消防、上廂房等5家外部企業(yè)承攬業(yè)務(wù)。安置員工的同時解決了地方企業(yè)人力資源緊張難題，創(chuàng)造“雙贏”局面。為增強對分公司其他單位的業(yè)務(wù)保障服務(wù)能力，先后有86名員工轉(zhuǎn)崗為頁巖氣產(chǎn)建監(jiān)督、工程造價、土地管理等8項業(yè)務(wù)提供技術(shù)服務(wù)。同時依托技師工作室技術(shù)創(chuàng)新，帶動富余人員轉(zhuǎn)型，自主研發(fā)的油井智能控制柜1.5萬/臺，安排一部分富余人員進行油井控制柜的批量組裝。人力資源對外輸出的同時，配套管理不斷完善。配合對外服務(wù)項目部，規(guī)范對外服務(wù)人員考勤、假期管理、工資發(fā)放，與廠內(nèi)員工同等享受年休假、節(jié)日慰問等福利，同步技能鑒定、評選先進。

（四）依托SAP-HR系統(tǒng)，建立大數(shù)據(jù)分析體系

通過運用先進的SAP-HR系統(tǒng)，人力資源管理信息化水平不斷提高。SAP- HR系統(tǒng)不僅能快速地處理日常事務(wù)，如：組織信息維護、人事信息維護、考勤和休假、發(fā)放工資等，還大力支持人力資源部門所有的戰(zhàn)略活動，如：組織計劃、人工成本控制、員工培訓和發(fā)展、績效評估等。借助該系統(tǒng)提供的靈活易用的數(shù)據(jù)挖掘工具以及制定的各類報表模板，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)對下屬單位的業(yè)務(wù)管控，同時為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供有力的依據(jù)。

三、改革實施效果與分析

（一）“互聯(lián)網(wǎng)+扁平化管理”，顛覆傳統(tǒng)管理模式

“互聯(lián)網(wǎng)+”的實施，使一線直接作業(yè)人員大幅減少，巡井效率提高，傳統(tǒng)的勞動密集型逐步被網(wǎng)絡(luò)技術(shù)取代。實現(xiàn)了由采油廠直接管理到班（站）和單井的“扁平化”管理模式，實現(xiàn)油水井工況實時監(jiān)控、集輸管線在線監(jiān)測、注采輸設(shè)備遠程啟停、重點站庫碼頭域界報警及施工現(xiàn)場視頻監(jiān)控的“兩化”管控模式。通過24小時監(jiān)控，完善了“數(shù)據(jù)自動采集，電子遠程巡檢、遠程自動監(jiān)控”的信息化管理模式，取代了長期以來“生產(chǎn)資料人工錄取、作業(yè)現(xiàn)場人工巡檢、現(xiàn)場安全人工管控”的管理模式。故障發(fā)現(xiàn)時間由24小時縮短至8小時，故障恢復時間提高2-3天，大幅提高生產(chǎn)時效。

（二）對外輸出化解人員安置難題

通過系統(tǒng)內(nèi)技術(shù)服務(wù)以及跨行業(yè)對外輸出等手段，有效安置富余人員，減少改革的陣痛，實現(xiàn)“自己的活自己干，市場的活爭取干，自己的工資自己掙”。減員降效不僅是企業(yè)難題，也是社會難題。

分流安置政策實施以來，扣除自然減員，分流安置167人，大幅提高人工成本使用效率。2017年企業(yè)增加值同比增長47%；利潤總額同比增長215%，實現(xiàn)扭虧為盈，改革取得顯著成效。

通過對標先進，推進油公司模式人力資源優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)瘦身健體，人力資源管理取得了顯著成效。油公司模式是一個系統(tǒng)的改革模式，需要不斷進行創(chuàng)新調(diào)整。國有企業(yè)改革不只是一個經(jīng)濟問題，更是一個重大政治問題，在改革實施中要始終牢牢把握改革的正確方向，緊緊抓住重點難點，全力推進改革攻堅。

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