李瑋

[摘要]伴隨網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，市場信息的透明度進(jìn)一步提高，在互聯(lián)網(wǎng)背景下，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展呈現(xiàn)出以下新態(tài)勢：以“客戶服務(wù)至上”為紐帶，“微細(xì)胞化”裂變加劇；信息網(wǎng)絡(luò)平臺加速了“去中心化”扁平型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成；逐漸以“企業(yè)員工即創(chuàng)業(yè)者”為建設(shè)核心。

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；新態(tài)勢

[中圖分類號]F27 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]

2095-3283（2015）12-0134-02

近年來，伴隨互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的全面普及，IT技術(shù)快速滲透，大數(shù)據(jù)襲卷全球，電子商務(wù)已逐漸被我國廣大消費(fèi)者認(rèn)可和接受。面對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，無論是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正面臨著巨大的創(chuàng)新壓力和改革的挑戰(zhàn)。對于大多數(shù)企業(yè)而言，如何設(shè)計(jì)更為高效、靈活、極具創(chuàng)新性和自我修復(fù)能力的組織架構(gòu)，以激發(fā)企業(yè)員工的自發(fā)性、原生性的工作熱情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性循環(huán)，在激烈的市場競爭中穩(wěn)定地生存和發(fā)展，已成為亟待解決的問題。

我國原有的企業(yè)組織管理模式包括直線制、直線職能制、職能制、矩陣制和事業(yè)部制，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅猛發(fā)展的沖擊下，顧客、企業(yè)間原有的信息不對稱已被打破。本文通過對內(nèi)蒙古呼和浩特市清晨源餐飲有限公司、海爾集團(tuán)公司、樂視公司三家企業(yè)組織架構(gòu)發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)研究，結(jié)果表明，當(dāng)前無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)正呈現(xiàn)以下發(fā)展新態(tài)勢。

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“微細(xì)胞化”裂變加劇

所謂企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“微細(xì)胞化”，是強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，力爭構(gòu)筑以企業(yè)為創(chuàng)業(yè)平臺，企業(yè)員工個(gè)體為單元的“微細(xì)胞化”結(jié)構(gòu)，以更好地激發(fā)員工個(gè)體的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性的主人翁責(zé)任感和工作熱情，并努力將社會(huì)、顧客、企業(yè)和員工個(gè)人利益有機(jī)融合，從而最終實(shí)現(xiàn)“無為而治”的管理最高境界，并且實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置和效益最大化的目標(biāo)。

當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，諸如直線制、職能制等正被以市場顧客需求為導(dǎo)向、更加富有彈性的柔性項(xiàng)目制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)所取代。國內(nèi)眾多企業(yè)正在積極運(yùn)用社會(huì)營銷觀念，將“客戶服務(wù)至上”的服務(wù)理念推向極至，通過敏銳地把握市場的發(fā)展脈絡(luò)，從更深層次挖掘客戶的真正訴求，并以此為紐帶，從企業(yè)內(nèi)部和外部集聚優(yōu)勢資源，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以此為核心來構(gòu)筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容及其運(yùn)行模式。

海爾集團(tuán)公司的“倒金字塔”企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，與傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相比，借助覆蓋全球各區(qū)域、各部門海爾供應(yīng)鏈上下游各個(gè)環(huán)節(jié)的高效、完善的信息網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)筑并完善了企業(yè)從客戶→企業(yè)→一線員工→中層管理者→高層管理者的“倒金字塔”結(jié)構(gòu)。海爾緊緊圍繞著終端用戶的需求，將供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部員工、客戶融為一體，激發(fā)全體成員共同參與企業(yè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)監(jiān)控、銷售、終端服務(wù)的全方位綜合建設(shè)。通過構(gòu)筑由海爾企業(yè)一線員工個(gè)體“微細(xì)胞化”的組織結(jié)構(gòu)及其激勵(lì)機(jī)制，將海爾企業(yè)員工的個(gè)人利益直接與市場用戶的最終利益相互綁定，并以客戶滿意度對企業(yè)運(yùn)行進(jìn)行測度，從而成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的無縫對接，促進(jìn)了企業(yè)資源的高效配置。

樂視公司倡導(dǎo)的與樂視生態(tài)系統(tǒng)相匹配的項(xiàng)目制彈性企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)蒙古呼和浩特清晨源餐飲有限公司的“微細(xì)胞化”連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)都具有以上特征：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)均以終端客戶為起點(diǎn)和終點(diǎn)，將企業(yè)價(jià)值、顧客價(jià)值和個(gè)人利益有機(jī)地捆綁在一起，通過加速企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的“微細(xì)胞化”裂變，激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)新活力和服務(wù)社會(huì)、服務(wù)用戶的源動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)了從社會(huì)、顧客、企業(yè)到員工個(gè)體的“多贏”。

二、信息網(wǎng)絡(luò)平臺加速了“去中心化”扁平型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成

互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的普及，促使眾多的中國企業(yè)開始紛紛嘗試著健全企業(yè)自己的信息網(wǎng)絡(luò)平臺。通過信息網(wǎng)絡(luò)平臺的運(yùn)用，成功實(shí)現(xiàn)了信息共享，規(guī)避了傳統(tǒng)企業(yè)組織內(nèi)部僵化地將信息逐層傳遞所帶來的工作效率低下和反應(yīng)遲鈍等問題，保證了信息流在企業(yè)組織內(nèi)部垂直方向和水平方向傳遞的暢通性，從而使得企業(yè)各部門間、企業(yè)與市場終端客戶之間的信息溝通更為及時(shí)，提高了企業(yè)市場反應(yīng)的靈活度，科學(xué)決策的創(chuàng)新活力不斷被激發(fā)。這使得企業(yè)組織中管理層“去中心化”的扁平組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展成為可能，并且正成為眾多企業(yè)提高決策執(zhí)行力和降低成本的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展新態(tài)勢。

海爾公司通過利用互聯(lián)網(wǎng)信息平臺以及“微細(xì)胞化”組織結(jié)構(gòu)裂變，成功構(gòu)筑了“去中心化”的彈性扁平化組織結(jié)構(gòu)，扭轉(zhuǎn)了原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由市場終端客戶→企業(yè)高層管理者的信息流傳遞過程所造成的信息滯后、失真、企業(yè)反應(yīng)遲鈍的局面。通過削減企業(yè)組織中管理層和加速其角色轉(zhuǎn)換，使得企業(yè)與市場高效對接，大幅降低成本，效率明顯得到提升，為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)注入了新鮮的創(chuàng)新活力和巨大的動(dòng)力。

三、組織結(jié)構(gòu)逐漸以“企業(yè)員工即創(chuàng)業(yè)者”為建設(shè)核心

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)激活所有員工的主人翁意識，構(gòu)筑社會(huì)、顧客、員工與企業(yè)利益唇齒相依的親密關(guān)系。海爾、樂視和清晨源都從不同的角度構(gòu)筑“企業(yè)員工即創(chuàng)業(yè)者”的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

清晨源餐飲有限公司自2007年成立至今，在僅僅八年的時(shí)間里，企業(yè)連鎖店規(guī)模已迅速擴(kuò)大至呼和浩特市140家分店，包頭市36家分店。研究該公司“微細(xì)胞化”裂變組織結(jié)構(gòu)模式及其激勵(lì)模式的研究顯示，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)立足于“員工即創(chuàng)業(yè)者”，企業(yè)專心構(gòu)筑組織平臺，每個(gè)分店員工通常配置1～2人，門店員工既是店長，也是店員，門店銷售計(jì)劃的制定、產(chǎn)品制作、餐飲服務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)算、衛(wèi)生清潔，均由一人獨(dú)立來完成。公司通過科學(xué)設(shè)計(jì)員工工作量定量標(biāo)準(zhǔn)體系，制定合理的工資激勵(lì)制度，將門店的銷售收入與企業(yè)員工收入有效地捆綁在一起，每位員工的主動(dòng)性、自覺性都被激活。公司總部管理層每日會(huì)派員到各門店回收區(qū)域內(nèi)各門店次日銷售計(jì)劃數(shù)據(jù)，并進(jìn)行當(dāng)日財(cái)務(wù)結(jié)算。匯總分析各門店的銷售數(shù)據(jù)及其銷售計(jì)劃，統(tǒng)一制定集中采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。公司的原料生產(chǎn)加工任務(wù)會(huì)及時(shí)分配給部分銷售不理想的門店員工，既可以杜絕員工的懈怠現(xiàn)象，同時(shí)也可以更好地調(diào)動(dòng)門店員工彼此間互相激勵(lì)，以提高員工努力提升銷售業(yè)績的工作自覺性和積極性。

樂視公司的項(xiàng)目制彈性組織架構(gòu)也是以構(gòu)筑企業(yè)創(chuàng)業(yè)平臺，充分賦權(quán)給項(xiàng)目責(zé)任人為主要特征。只要企業(yè)員工所提出的項(xiàng)目市場前景明朗，未來預(yù)期值得期待，該項(xiàng)目一旦通過嚴(yán)格審核確定下來，企業(yè)便會(huì)充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部、外部資源給予全面支持，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員將分享該項(xiàng)目成功后所獲得的股份收益。這種企業(yè)組織架構(gòu)徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)員工“打工者”的觀念和工作的被動(dòng)狀態(tài)，每位員工皆是“創(chuàng)業(yè)者”，與企業(yè)的繁榮休戚與共。

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（責(zé)任編輯：梁宏偉）