洪玉琴

摘要：自改革開放后，經(jīng)過多年的發(fā)展，我國民營經(jīng)濟的地位和作用發(fā)生了歷史性的變化，民營經(jīng)濟已成為是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分。本文主要探討了在商業(yè)環(huán)境下，民營企業(yè)中成本管理存在的問題以及成本規(guī)劃與控制的意義與改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：成本規(guī)劃與控制 存在問題 方法與措施

0 引言

21世紀(jì)商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷巨大變化，以“顧客價值”為導(dǎo)向商業(yè)理念正引領(lǐng)每一個創(chuàng)業(yè)者思維變化；經(jīng)濟全球化、制造與信息技術(shù)革新、產(chǎn)業(yè)鏈在國際市場分工與協(xié)作，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)商業(yè)模式與管理方式深刻變革，作為企業(yè)管理重要組成部分的成本管理，在創(chuàng)新商業(yè)模式引領(lǐng)下，進(jìn)一步拓展成本維度與視野，創(chuàng)新成本價值新理念，從以純粹財務(wù)為導(dǎo)向成本核算與控制向以戰(zhàn)略和經(jīng)營為導(dǎo)向的成本規(guī)劃與控制轉(zhuǎn)變，由事后成本管理向事前、事中與作業(yè)、資源消耗相關(guān)的成本過程管理轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)立足市場、提高核心競爭力重要法寶、是卓越企業(yè)可持續(xù)發(fā)展重要手段。作為國民經(jīng)濟重要組成部分的民營企業(yè)，在國家經(jīng)濟改革浪潮中部分企業(yè)因價值理念落后、成本管理滯后，成本規(guī)劃與控制缺失，嚴(yán)重影響制約企業(yè)自身發(fā)展，給社會造成一定負(fù)面影響。作為一名在民營工作14年之久財務(wù)管理人員，在探討民營企業(yè)發(fā)展瓶頸問題同時，對現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下民營企業(yè)成本管理存在問題進(jìn)行分析，通過理論聯(lián)系實際工作方法及辯證、客觀、實事求是工作態(tài)度，尋求并提出解決問題方法與思路。

1 現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下成本管理需求

1.1 成本規(guī)劃與控制產(chǎn)生歷史背景。成本從廣義上講，是為達(dá)到某種目的而發(fā)生價值犧牲，從狹義上講是產(chǎn)品在生產(chǎn)中所耗費的各項資源、費用之和。成本管理就是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中對即將發(fā)生或已經(jīng)耗費資源進(jìn)行預(yù)測、規(guī)劃、核算、分析、控制、考核等各項科學(xué)管理方法總和，從價值理論分析成本就是價值的轉(zhuǎn)化，成本管理過程就是一種價值向另一種價值轉(zhuǎn)化的過程控制。成本管理具體包括成本規(guī)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核五項內(nèi)容，這五項內(nèi)容相互聯(lián)系、相互作用，本章節(jié)重點介紹成本規(guī)劃與控制。

1.2 現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下成本管理要求。企業(yè)作為為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)并創(chuàng)造價值的經(jīng)濟組織，不僅要核算成本為產(chǎn)品或服務(wù)市場定價提供依據(jù)，而且要通過營運分析與流程優(yōu)化、戰(zhàn)略管理等手段進(jìn)行成本規(guī)劃與控制，加強成本管理以獲取立足市場，提高企業(yè)競爭力。

在經(jīng)濟全球化商業(yè)環(huán)境下，社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)品分工與協(xié)作從國與國之間向國際產(chǎn)業(yè)鏈拓展，原材料、勞動力、資本等生產(chǎn)要素流動性日益加強，技術(shù)進(jìn)步加快產(chǎn)品升級換代，商業(yè)模式創(chuàng)新引發(fā)新的管理變革，這些因素變化對企業(yè)成本管理提出更高要求：超出傳統(tǒng)成本核算與管理要求、以顧客為導(dǎo)向，以全球化為視野，從戰(zhàn)略角度尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。作為一名財務(wù)管理工作者，必須樹立成本價值理念、了解成本性態(tài)、熟知成本發(fā)生流程環(huán)節(jié)、深入實踐精確核算成本，關(guān)注對標(biāo)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本，制定戰(zhàn)略成本目標(biāo)體系，對成本進(jìn)行有效規(guī)劃與控制。

1.3 成本規(guī)劃與控制作用與意義。成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略管理的制定，主要包括確定成本管理的重點，規(guī)劃控制成本的戰(zhàn)略途徑，提出成本計算的精度要求，確定業(yè)績評價的目的和標(biāo)準(zhǔn)。成本控制，是企業(yè)為實現(xiàn)目標(biāo)成本管理，對構(gòu)成產(chǎn)品成本各種要素、條件進(jìn)行預(yù)防、調(diào)節(jié)或施加影響的過程管理行為。

成本規(guī)劃與控制基于戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生，成本規(guī)劃是方向與基礎(chǔ)，成本控制是方法與手段，二者相互聯(lián)系、相互作用。做好成本規(guī)劃與控制，可以促進(jìn)資源合理利用與分配，優(yōu)化組織機構(gòu)與資源，促進(jìn)企業(yè)基于競爭進(jìn)行戰(zhàn)略合作與利益共享；做好成本規(guī)劃與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力、求得生存主要保障，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。全方位設(shè)計與規(guī)劃成本，必須從產(chǎn)品或服務(wù)生命周期出發(fā)，從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、籌建、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等各個流程環(huán)節(jié)中對研發(fā)成本、籌建成本、采購成本、庫存成本、人力成本、生產(chǎn)制造成本、銷售與服務(wù)成本、資金成本、稅費成本等資源耗費進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃與預(yù)算控制；超出傳統(tǒng)管理模式，拓寬成本管理空間（從關(guān)注內(nèi)部活動拓展企業(yè)外部活動，從企業(yè)自身利潤關(guān)注到產(chǎn)業(yè)鏈上下游利潤，從企業(yè)主體向顧客拓展）、延伸成本管理時間，通過價值鏈分析、對標(biāo)管理、作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等系列方法體系融合、互補，達(dá)到成本管理優(yōu)質(zhì)高效，確保企業(yè)在國際市場競爭優(yōu)勢。

2 民營企業(yè)在成本管理存在問題

中國民營企業(yè)起源家族管理，脫胎于個體經(jīng)濟，因少量貨幣積累成就財富夢想，占國民經(jīng)濟總量50%的民營企業(yè)60%在5年內(nèi)死亡，85%在10年內(nèi)死亡，平均年齡2.9年，與美國民營企業(yè)比較短壽37.1年，其中除了因社會責(zé)任缺失涉及法律風(fēng)險外，大部分因為成本管理原因造成資金斷鏈，根據(jù)多年觀察、分析與總結(jié)，民營企業(yè)成本管理存在下列亟待解決問題：

2.1 管理理念落后制約人的進(jìn)步與發(fā)展，是人力成本最大浪費。民營企業(yè)因家族管理或個體經(jīng)濟衍生而來，追求經(jīng)濟利益最大化是大部分民營企業(yè)創(chuàng)辦目標(biāo)，企業(yè)價值理念引領(lǐng)管理理念，短期經(jīng)濟利益局限于人的視野與思維，一個人、一個團(tuán)隊、一個企業(yè)缺乏信仰、追求，缺乏文化聚合力，必然會造成社會責(zé)任感缺失、沒有統(tǒng)一價值觀作為引領(lǐng)，員工必然會缺乏主人翁精神、缺乏勇于擔(dān)當(dāng)、敢于創(chuàng)新、積極主動精神風(fēng)貌，企業(yè)也將缺乏持續(xù)發(fā)展動力與軟實力，從成本管理角度分析，人的主觀能動性得不到發(fā)揮，是人力最大浪費。

2.2 管理制度缺失，管理基礎(chǔ)薄弱，造成物料大量浪費。健全機制（組織機構(gòu)與管理制度）、規(guī)范行為，是企業(yè)生存、發(fā)展的根本，而民營企業(yè)因碎片與割裂式管理（本人認(rèn)為其管理缺乏系統(tǒng)性）與制度缺失造成人力內(nèi)耗，資源浪費，崗位舞弊、成本失控等現(xiàn)象屢見不鮮：一化工企業(yè)在破產(chǎn)清產(chǎn)核資時發(fā)現(xiàn)原材料——原煤短缺5千多噸，盤虧200多萬元，經(jīng)分析性核對，主要原因是驗收入庫管理失控，崗位舞弊——虛假入庫造成。2005年一家縣域最大綜合性民營企業(yè)，在存貨盤查時發(fā)現(xiàn)實際庫存與賬面庫存相差200余萬元，后因高利貸造成資金斷鏈而消失；一采煤企業(yè)因缺乏物資入出庫管理制度，三個月內(nèi)虛開發(fā)票報銷采購物資50余萬元，后引發(fā)股東之間不信任、吵架停止生產(chǎn)；一礦山企業(yè)購置近300萬元物資因無成本規(guī)劃，閑置近4年，占用資金300萬元，浪費資金成本200余萬元（民營企業(yè)資金因融資難成本年利率18%），一民營企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性損失資金500余萬元，這些事故發(fā)生無論從資金、信譽、股東合作對企業(yè)都是沉重乃至致命打擊。許多民營企業(yè)老板都希望下屬、員工忠誠、人品良好，而他們卻不能從文化上引領(lǐng)，從制度上創(chuàng)設(shè)公平、民主、競爭環(huán)境讓員工規(guī)范工作、努力工作，對企業(yè)管理缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃與內(nèi)部控制，成本以事后核算為主，部門之間缺乏溝通，沒有嚴(yán)格考核制度，在目前這樣一個國際化競爭市場，消亡是必然的。

企業(yè)的生產(chǎn)與服務(wù)是一種社會化分工與合作，企業(yè)與上下游之間，部門與部門之間、人與人之間是相互溝通、協(xié)作，信息相互傳遞、資源價值相互轉(zhuǎn)化的過程，管理斷鏈與割裂都會發(fā)生不必要內(nèi)耗，徒增產(chǎn)品成本，企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)對象是顧客，而不是短暫經(jīng)濟利益。而民營企業(yè)因?qū)Ξa(chǎn)品流程缺乏系統(tǒng)性認(rèn)識，不能從成本、品質(zhì)、對外服務(wù)與時效進(jìn)行全局性規(guī)劃與設(shè)計（面向顧客滿意度業(yè)務(wù)流程，以客戶為導(dǎo)向、公司整體目標(biāo)為出發(fā)點）。曾對一民營企業(yè)倉庫物資盤查，積壓、淘汰、閑置物資200余萬元，原因是采購過程中，生產(chǎn)部門通知采購，沒有請購程序、未經(jīng)倉管部門、技術(shù)部門審核，重復(fù)購置物品、技術(shù)參數(shù)達(dá)不到要求，采購后物資沒有驗收入庫，不合要求物資采購沒有控制與考核，致使問題重復(fù)出現(xiàn)，造成資金大量浪費；某礦山企業(yè)面對今年資源疲軟市場行情，生產(chǎn)部門、基建部門、銷售部門不能進(jìn)行全局性規(guī)劃，生產(chǎn)部門按計劃生產(chǎn)，造成產(chǎn)品積壓，基建部門不考慮資金回籠情況與資金占用成本盲目投入，銷售部門不能從國際、國內(nèi)價格市場判斷資源價格走向，積壓產(chǎn)品等季節(jié)性價格上漲，后因資金短缺低價銷售，造成資金損失500余萬元。民營企業(yè)老板降低成本總是精簡人員與崗位，而不知從整體大局與流程設(shè)計系統(tǒng)規(guī)劃與控制成本。

2.3 管理人才缺失、管理方法落后，是企業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展瓶頸。一個企業(yè)競爭軟實力是人才，珍稀資源也是人才，人力成本開發(fā)與利用是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵因素。民營企業(yè)因注重短期經(jīng)濟效益。對人才招聘、培育、持續(xù)發(fā)展沒有系統(tǒng)方法，對員工、部門考核、評價以老板印象為準(zhǔn)，重大決策、重大資金支付、重大人事任免缺乏聯(lián)簽及集體審批制度，在一些關(guān)鍵管理崗位，因人的德行與能力缺陷，做出決策給企業(yè)帶來沉重?fù)p失。一民營企業(yè)因工農(nóng)矛盾不可調(diào)和，主管副總不知道如何通過法律途徑維護(hù)企業(yè)權(quán)益，采用暴力手段處理，結(jié)果流血事件發(fā)生、公安機關(guān)介入、社會聲譽損失、受傷人員賠償、企業(yè)物資被毀壞等直接損失200余萬元，間接損失：投資2000多萬企業(yè)已停止6年，資金損失達(dá)4000余萬元，雖然該責(zé)任人已離開企業(yè)，但沉痛教訓(xùn)與成本損失再也無法挽回。在民營企業(yè)財務(wù)崗位會計人員工作從主觀與客觀上缺乏主動性，老板與主要負(fù)責(zé)人怎么說跟著怎么做，成本核算只是事后統(tǒng)計分類，不能及時指導(dǎo)、控制、調(diào)節(jié)各個流程環(huán)節(jié)管理，一個鐵礦石加工貿(mào)易企業(yè)，大量收購鐵礦石（以收購量進(jìn)行考核，跟加工產(chǎn)品質(zhì)量無關(guān)）所有資金安排優(yōu)先鐵礦石收購，會計核算只是墨守成規(guī)核算，沒有分析與指導(dǎo)，在年終總決算發(fā)現(xiàn)收購加工一頓礦虧損50元，一年收購4萬多噸礦石，虧損200余萬元，廠長是一個60歲政府企業(yè)辦退休人員，人很敬業(yè)、有蠻頭苦干精神、勤儉節(jié)約好品質(zhì)，但作為一個企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏戰(zhàn)略管理思路，市場洞察能力，缺乏大數(shù)據(jù)觀念，沒有成本規(guī)劃與控制思維與措施，起用這樣管理人才不會使企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展。

3 成本規(guī)劃與控制改進(jìn)方法與措施

凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。成本管理是一種全面、全員、全流程管理，涉及到市場與客戶、研發(fā)與設(shè)計、采購與庫存、生產(chǎn)制造與組織、銷售與服務(wù)等各個環(huán)節(jié)與管理領(lǐng)域，滲透產(chǎn)品與服務(wù)生命周期及產(chǎn)業(yè)鏈上下游組織，同時以跨組織、跨職能團(tuán)隊分工協(xié)作為組織支撐，樹立成本規(guī)劃與控制管理思想，建立與其管理配套組織機構(gòu)與管理制度，以目標(biāo)成本管理為中心，運用高效簡潔財務(wù)成本管控方法，是企業(yè)致勝關(guān)鍵因素。如何做好民營企業(yè)成本規(guī)劃與控制，本人認(rèn)為從以下四個方面著手：

3.1 以顧客價值為導(dǎo)向，樹立全員參與的成本管理的先進(jìn)思想，是成本規(guī)劃與控制的基礎(chǔ)。任何管理都是人的行為，不同動機與價值取向必然會產(chǎn)生不同行為結(jié)果，目標(biāo)有效達(dá)成首要解決人的思想與行為問題，成本規(guī)劃與控制實效性主要在于用戰(zhàn)略思想與企業(yè)文化引領(lǐng)員工思想轉(zhuǎn)變、用良好管理機制激發(fā)員工主觀能動性與創(chuàng)新思維發(fā)揮。

3.1.1 構(gòu)建以顧客價值為導(dǎo)向，著眼市場競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理理念，從以下四個方面轉(zhuǎn)變：從注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，真實反映企業(yè)資源消耗及利用效率，把提高企業(yè)競爭優(yōu)勢作為終極目標(biāo)；從成本經(jīng)營性控制向規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，通過規(guī)劃來優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃與布局，通過事前規(guī)劃性控制才能在源頭控制產(chǎn)品成本；從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品價值鏈總成本管理轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代成本管理除了在制造成本上決策，更需要關(guān)注設(shè)計、產(chǎn)品升級、生產(chǎn)準(zhǔn)備、營銷、售后服務(wù)等系列環(huán)節(jié)所發(fā)生的資源消耗，從總體上判斷產(chǎn)品盈利性與價值創(chuàng)造性；從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)境發(fā)生資源消耗，是此消彼長價值轉(zhuǎn)化的聯(lián)動過程，從成本結(jié)構(gòu)上進(jìn)行動態(tài)分析，才能更有效規(guī)劃與控制成本。

3.1.2 建立企業(yè)核心文化價值觀，加強團(tuán)隊建設(shè)與合作，尊重職工勞動與創(chuàng)造，極大限度激發(fā)職工主觀能動性。①樹立企業(yè)核心價值觀，是全體職工工作的方向與終極目標(biāo)，是一切行動出發(fā)點。②營造積極向上團(tuán)隊文化，有益團(tuán)隊溝通與合作，有助于精細(xì)化管理與生產(chǎn)完成。③從企業(yè)客觀實際出發(fā)，建立員工與團(tuán)隊激勵評價機制，調(diào)動員工積極參與成本管理與創(chuàng)新。④注重團(tuán)隊學(xué)習(xí)與持續(xù)性發(fā)展，全面提升員工素質(zhì)是企業(yè)競爭寶貴財富。

3.2 健全組織機構(gòu)，完善企業(yè)管理制度，提升管理水平為成本規(guī)劃與控制提供有力保障。管理是一項社會實踐活動，從實踐中產(chǎn)生，應(yīng)用于指導(dǎo)與實踐，民營企業(yè)成本管理要求深入實踐根據(jù)管理實情建立與之相配套管理制度，完善組織機構(gòu)，建立管理秩序、規(guī)范管理行為，提升管理效率，節(jié)約管理成本，達(dá)成目標(biāo)利潤及價值實現(xiàn)。

3.2.1 完善組織建設(shè)、梳理組織架構(gòu)、明確崗位職責(zé)，是一切制度履行的組織保障。民營企業(yè)在組織機構(gòu)與職能分工不清晰，崗位職責(zé)不明確，就會出現(xiàn)重疊管理與管理空缺，造成成本虛增，人浮于事、管理效率下降。在成本控制與規(guī)劃過程上，首要任務(wù)完善組織機構(gòu)，明確組織機構(gòu)崗位責(zé)任或管理要求，才能將成本戰(zhàn)略管理思想層層傳達(dá)，層層落實，再通過監(jiān)督與激勵評價手段促成完善提升。

3.2.2 深入實踐，建立與企業(yè)成本管理相配套制度，才能真正指導(dǎo)應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。成本管理核心是成本控制，如何控制成本首先根據(jù)業(yè)務(wù)流程分析成本控制關(guān)鍵點，再根據(jù)成本效益原則與管理需求建立完整管理制度：財務(wù)管理制度、預(yù)算管理制度、物資集中采購制度、存貨入出庫管理、驗收、盤點制度，資金審核、審批制度，資產(chǎn)管理結(jié)算制度，貨物銷售及售后服務(wù)制度、人力資源管理制度，成本核算制度等，落實各組織機構(gòu)對制度執(zhí)行力度，再通過業(yè)績考核部門對制度執(zhí)行情況及目標(biāo)成本完成情況進(jìn)行考核溝通反饋，最終促成目標(biāo)任務(wù)完成。

3.3 建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化成本核算與管理體系是成本規(guī)劃與控制重要方法。經(jīng)濟全球化與信息化發(fā)展促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈經(jīng)營體系形成，用低成本方式參與市場競爭，建立成本管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化核算與管理方法不僅能促進(jìn)企業(yè)以目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）成本為中心，尋找成本控制關(guān)鍵點，不斷推進(jìn)精益管理、精益生產(chǎn)與服務(wù)，合理降低作業(yè)成本，同時通過配套業(yè)績考評機制發(fā)揮員工主觀能動性，不斷優(yōu)化、創(chuàng)新成本管理方法與模式。

3.3.1 樹立全面成本管理思想，了解產(chǎn)品生命周期及產(chǎn)品作業(yè)性態(tài)進(jìn)行成本科學(xué)分類與歸集。從產(chǎn)品生命周期成本分類：研發(fā)成本與設(shè)計成本（上游成本）、制造成本（中游成本）、銷售成本與售后成本（下游成本），樹立戰(zhàn)略成本思想，從傳統(tǒng)成本管理模式（只關(guān)注制造成本）向現(xiàn)代成本管理模式轉(zhuǎn)化，加強上下游成本決策與控制，優(yōu)化工藝、服務(wù)流程是戰(zhàn)略成本管理關(guān)鍵。

從成本性態(tài)出發(fā)，熟悉產(chǎn)品作業(yè)流程，了解其經(jīng)濟內(nèi)容和經(jīng)濟用途分類。經(jīng)濟內(nèi)容分類：外購材料、外購燃料、外購動力、職工薪酬、折舊費用、稅金、其他支出；經(jīng)濟用途分類：生產(chǎn)成本與期間費用，生產(chǎn)成本：直接材料（原材料）、燃料與動力、直接人工、制造費用，期間費用：營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用。在深入了解產(chǎn)品特性與業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，科學(xué)地歸集與分配成本與費用，是成本流程化核算、分析及管理基礎(chǔ)，也是目標(biāo)成本管理與控制基礎(chǔ)。

3.3.2 建立流程化、標(biāo)準(zhǔn)化核算模式，進(jìn)一步優(yōu)化成本控制。流程化核算管理是以目標(biāo)成本管理為中心，深入實踐了解業(yè)務(wù)流程，熟悉管理流程，通過精益化核算與管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化核算流程，規(guī)范統(tǒng)一核算口徑，復(fù)制成本管理經(jīng)驗，減少重復(fù)勞動，節(jié)約人力、物力，通過與標(biāo)準(zhǔn)成本及對標(biāo)成本比較分析，尋找成本管理存在缺陷不足，尋找成本降低空間與途徑，再通過流程優(yōu)化與成本持續(xù)性改善，成本控制達(dá)到最佳水平。

3.3.3 通過全面預(yù)算管理，對成本核算與管理進(jìn)行事前控制、事中監(jiān)督、事后反饋。成本預(yù)算管理以標(biāo)準(zhǔn)成本（目標(biāo)成本）為參考標(biāo)準(zhǔn)，深入管理實踐根據(jù)全年生產(chǎn)計劃、市場銷售、供應(yīng)價格、人力成本做全面分析與了解，按年建立產(chǎn)品單位成本預(yù)算數(shù)據(jù)（要求細(xì)化到人工、物料、管理、銷售、稅收、資金等各個成本項目），財務(wù)部門根據(jù)逐月核算歸集單位成本數(shù)據(jù)與預(yù)算成本數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，逐一分析各成本項目變化金額、原因并及時反饋到管理部門進(jìn)行流程管理改善及成本降低。

3.3.4 明確成本管理責(zé)任中心、通過激勵考核機制，逐步落實成本控制手段。落實好標(biāo)準(zhǔn)成本管理或預(yù)算成本管理必須劃分責(zé)任中心，如供應(yīng)中心負(fù)責(zé)物料采購成本控制、人力資源負(fù)責(zé)職工薪酬成本控制、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品物力、人力消耗及質(zhì)量成本控制、銷售部門負(fù)責(zé)銷售費用、售后服務(wù)、資金回籠成本控制、財務(wù)部門負(fù)責(zé)資金成本及稅收成本控制、行政綜合辦公室負(fù)責(zé)各項職能部門耗費控制。各責(zé)任中心成本控制目標(biāo)通過年度業(yè)績考核方案進(jìn)行兌現(xiàn)實施。例如一礦業(yè)公司選礦成本核定就是通過歷史成本最低消耗作為依據(jù)，為使加工成本降到歷史最低水平，與生產(chǎn)中心簽訂年度激勵方案時將成本節(jié)約金額全部獎勵生產(chǎn)部門，當(dāng)年將加工成本降到歷史最低水平。

4 建立全價值鏈的目標(biāo)成本管理的戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步優(yōu)化成本規(guī)劃與控制

①從產(chǎn)品價值鏈角度提出目標(biāo)成本管理思想，建立產(chǎn)品生產(chǎn)逆向、有序價值鏈流程：下游客戶需求分析-產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計-產(chǎn)品生產(chǎn)制造-上游材料采購。②建立目標(biāo)成本核心管理流程：基于市場調(diào)查、顧客定位與產(chǎn)品特性分析確定產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品競爭性市場價格-產(chǎn)品必要利潤，明確具體成本控制目標(biāo)；全面梳理產(chǎn)品生命周期成本流程，尋找成本降低空間，運用價值分析法、產(chǎn)品設(shè)計分析、工程優(yōu)化與規(guī)劃等促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計與目標(biāo)成本控制；全面落實目標(biāo)成本管理舉措，通過經(jīng)營性成本控制、成本持續(xù)改善計劃等促進(jìn)產(chǎn)品制造與目標(biāo)成本控制，最終降低成本。③通過跨組織、跨職能團(tuán)隊協(xié)作，讓上下游企業(yè)參與目標(biāo)成本設(shè)計、分享成本信息、改善成本管理等，達(dá)到“合作雙贏”，使目標(biāo)成本控制有效性得以持續(xù)。④引入團(tuán)隊與個人的目標(biāo)管理激勵，落實目標(biāo)成本責(zé)任，有效落實企業(yè)目標(biāo)。

人類社會只要存在社會實踐活動，就必然會產(chǎn)生消耗與支出，以價值理念引領(lǐng)的成本管理活動，必然滲透到社會活動各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)，永不停息；在21世紀(jì)，隨著新的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整，對成本規(guī)劃與控制提出更新、更高要求，作為一名財務(wù)工作者，必須順應(yīng)社會發(fā)展方向，不斷探索并歸納總結(jié)成本規(guī)劃與控制新方法、新思路，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時推動社會進(jìn)步與發(fā)展。

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