范錫鋼

摘要：中國的傳統(tǒng)文化下的管理狀態(tài)，本質(zhì)上是一個(gè)“上行下效”的態(tài)勢。所以經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平直接影響到企業(yè)的生存發(fā)展。中小企業(yè)更應(yīng)該充分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的作用，培育企業(yè)適合的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格，提升各個(gè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)力水平，并且注意內(nèi)外部原因?qū)е碌墓芾韺宇I(lǐng)導(dǎo)力變化。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力提升

李克強(qiáng)總理在2014年初將GDP增長率目標(biāo)“下調(diào)”為7.5%左右，10月份國務(wù)院報(bào)告估計(jì)2014年中國經(jīng)濟(jì)增速為7.4%。這種目標(biāo)下調(diào)從宏觀角度顯示了，中國經(jīng)濟(jì)前三十多年高速發(fā)展所依賴的人口紅利和改革紅利的后繼無力，以及全球經(jīng)濟(jì)疲軟的大環(huán)境帶來的外貿(mào)乏力。而從微觀的角度而言，企業(yè)需要從之前單純的產(chǎn)品管理的粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)樵鰪?qiáng)內(nèi)部管理能力，提高內(nèi)部管理效率的精細(xì)化管理，以提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，來應(yīng)對愈加嚴(yán)酷的市場競爭。

中國的傳統(tǒng)文化下的管理狀態(tài)，本質(zhì)上是一個(gè)“上行下效”的態(tài)勢。所以加強(qiáng)企業(yè)本身領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是提升企業(yè)在日趨激烈的競爭環(huán)境中獲得生存發(fā)展的關(guān)鍵。而對于力量更為弱小的中小民營企業(yè)而言，經(jīng)營管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平更是直接影響到企業(yè)的生存發(fā)展。

本文在文獻(xiàn)閱讀的基礎(chǔ)上，通過對三個(gè)中小企業(yè)的分析，探討領(lǐng)導(dǎo)力對于企業(yè)發(fā)展的重要性，以及相應(yīng)的對策建議。

1 領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)理論

1.1 領(lǐng)導(dǎo)力的定義

國內(nèi)外的研究提出了很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義及理論，其共同點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力需要能夠影響組織成員的觀念和行為，從而使組織成員受到激勵(lì)，為組織共同目標(biāo)而努力。除了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力，組織本身的影響力也應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)的一種。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力具體表現(xiàn)應(yīng)該包括激情（激勵(lì)成員的主觀能動(dòng)性）、決策力（領(lǐng)導(dǎo)者本身的決策能力）、執(zhí)行力（引導(dǎo)企業(yè)養(yǎng)成高效的執(zhí)行能力）、遠(yuǎn)見力（能洞察內(nèi)外部環(huán)境的變化）、溝通力（有效的內(nèi)外部溝通能力）、創(chuàng)新力（變革與發(fā)展能力）以及學(xué)習(xí)力（提升組織整體知識水平）。

1.2 領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)

領(lǐng)導(dǎo)與管理是不同的概念，“領(lǐng)導(dǎo)”是做正確的事情，“管理”是把事情做正確。美國Jack Welch說：“把梯子正確地靠在墻上是管理的職責(zé)，而領(lǐng)導(dǎo)的作用是保證梯子靠在正確的墻上?！崩罴握\對此也有評述，“做老板的權(quán)力主要來自地位，但做領(lǐng)袖的力量源自人性的魅力和號召力?！?/p>

所以領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)在于提出和推動(dòng)面向未來的變革。愿景是領(lǐng)導(dǎo)力的核心，領(lǐng)導(dǎo)過程就是愿景的構(gòu)思、傳播和實(shí)現(xiàn)過程。領(lǐng)導(dǎo)力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)業(yè)精神、愿景構(gòu)思能力（愿景力）和凝聚人心能力（凝聚力）。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠清晰和明確地闡述變革愿景，把追求者的需求從較低層次提升到較高次，獲得組織成員的廣泛認(rèn)同和支持，以形成創(chuàng)造性張力來促進(jìn)組織的成長。

1.3 領(lǐng)導(dǎo)力與文化關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)過程與文化建設(shè)過程是緊密聯(lián)系的，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建企業(yè)的同時(shí)也創(chuàng)建了企業(yè)文化。Kotterl指出，“創(chuàng)建企業(yè)文化需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)只有在某種企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，人們才能在組織中發(fā)現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人才?！皬哪撤N程度上說，以領(lǐng)導(dǎo)力為核心的企業(yè)文化制度化是領(lǐng)導(dǎo)者的最終目標(biāo)”。

民族的傳統(tǒng)文化對企業(yè)文化這種新型的管理方式的影響是非常巨大的，中國的社會(huì)文化是以儒家文化為主流。千百年來，人們的思維習(xí)慣、生活方式、行為習(xí)俗深受儒家文化思想的熏陶和影響，企業(yè)文化是社會(huì)文化的一部分，不能脫離社會(huì)主文化而獨(dú)立存在。

中國的傳統(tǒng)文化是一個(gè)需要英雄和領(lǐng)頭人的文化，領(lǐng)導(dǎo)力對于團(tuán)隊(duì)的作用相比西方社會(huì)更為重要。

1.4 領(lǐng)導(dǎo)力與變革關(guān)系

就如每一次社會(huì)變革中英雄出現(xiàn)的需要，領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)變革的過程中，同樣發(fā)揮著巨大的作用。隨著國內(nèi)外市場的變化，中國企業(yè)面臨著價(jià)值鏈、流程和管理模式的升級再造。這個(gè)過程更加需要領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。鮑爾·考特曾說：“變革的成功70%～90%歸功于領(lǐng)導(dǎo)能力，只有10%～30%來自于管理?！贝偈诡I(lǐng)導(dǎo)者變革主要力量有：全球化市場要求企業(yè)有全球化的思維，環(huán)境巨變是重塑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的催化劑，成長是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力量重塑的重要推動(dòng)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在變革過程之中承擔(dān)的職能主要有：確定遠(yuǎn)景及實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略；通過交流向人們展示變革的美好前景，并使他們緊跟變的步伐；激勵(lì)和鼓舞員工；創(chuàng)造變革等。

2 案例分析

2.1 外企背景的企業(yè)A

企業(yè)A是新加坡華人在80年代創(chuàng)立的企業(yè)，是一家業(yè)內(nèi)知名的精密塑膠模具及整機(jī)制造廠商。利用其先進(jìn)的技術(shù)、周密的作業(yè)流程，完善的售后服務(wù)，為國際性跨國公司提供零部件乃至整機(jī)的制造服務(wù)。

A企業(yè)非常重視管理層的理念認(rèn)同以及領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，所以雖然隨著OEM行業(yè)的興衰，企業(yè)的經(jīng)營收入也有起落，但是企業(yè)整體仍舊處于可持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。其在領(lǐng)導(dǎo)力管理方面主要表現(xiàn)為：①采用項(xiàng)目部制，注重授權(quán)和責(zé)任對等。每一個(gè)項(xiàng)目組每一個(gè)部門都可能直接面向客戶面向市場，所以在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，從董事長到一線員工，都能充分發(fā)揮其所屬范圍內(nèi)工作的領(lǐng)導(dǎo)作用。②定期通過培訓(xùn)或者在實(shí)際工作過程中，有意識的提高各級員工的領(lǐng)導(dǎo)者意識。只有在員工個(gè)人權(quán)利范圍內(nèi)不能解決的問題，才會(huì)提交到上級主管尋求協(xié)助。③在行業(yè)高速發(fā)展階段，聘用大量的來自歐美企業(yè)的管理人員，通過這些高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，提高企業(yè)整體管理水平，增強(qiáng)各級人員的自主能力。在行業(yè)陷入需求下降競爭加劇的惡劣勢態(tài)時(shí)，采用臺企的管理模式，通過對成本控制和制度約束的強(qiáng)化，維持企業(yè)的市場競爭力。

2.2 民企上市公司背景的子公司B

企業(yè)B是一家傳統(tǒng)木材行業(yè)的上市企業(yè)投資的通信領(lǐng)域的子公司，于2001年成立，主要從事網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)與銷售，與國內(nèi)外運(yùn)營商建立了廣泛的合作關(guān)系。

B企業(yè)在2010年前在國內(nèi)通信設(shè)備行業(yè)的大潮中獲得高速發(fā)展，但在之后的市場下滑的大環(huán)境中未能守住，瀕臨破產(chǎn)。其失敗的原因有很多方面，筆者認(rèn)為其在領(lǐng)導(dǎo)力管理方面的教訓(xùn)為：①在高速發(fā)展期間，未能重視整體領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，以及通過相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作流程對各級人員的領(lǐng)導(dǎo)力加以鍛煉；所以市場競爭激烈的時(shí)候，整體效率提不上來；②在外部環(huán)境變化之后，企業(yè)管理仍舊延續(xù)過往的管理方式和風(fēng)格，未能進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化；③企業(yè)獲取一定成績之后，管理層的滿足情緒以及中國的人情文化占據(jù)了主流，在工作的目標(biāo)設(shè)立和對部門或者團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)力上，均有了很大的改變。

2.3 初創(chuàng)企業(yè)C

企業(yè)C是一家新創(chuàng)業(yè)不久的通信行業(yè)企業(yè)，公司運(yùn)營業(yè)績以及日常工作狀態(tài)，都不能讓投資人滿意。通過筆者的觀察，認(rèn)為其整體領(lǐng)導(dǎo)力的缺失是主要原因：①其主要組成成員是研發(fā)人員出身，基本不具備領(lǐng)導(dǎo)力，對自身職責(zé)范圍內(nèi)的工作目標(biāo)沒有領(lǐng)導(dǎo)意識，更不要說推動(dòng)其他人；②企業(yè)高層忙于具體瑣碎的工作，沒有時(shí)間也沒有精力對團(tuán)隊(duì)的行為加以引導(dǎo)，只是基本的管理，更談不上領(lǐng)導(dǎo)。

3 對策建議

領(lǐng)導(dǎo)力，是保證整個(gè)組織高效發(fā)展的能力。如何提升中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，讓企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的問題成為中小民營企業(yè)急需解決的問題。本文通過相關(guān)理論和實(shí)例的研究，提出如下建議：

3.1 充分重視領(lǐng)導(dǎo)力在傳統(tǒng)文化體系下的重要性

中小型民營企業(yè)的管理者，相對外企國企或大型企業(yè)而言，要從事更為具體的工作，需要考慮的問題更為復(fù)雜。對于領(lǐng)導(dǎo)力的考慮，或者因?yàn)楸旧砟芰λ?，或者因?yàn)楸旧淼哪繕?biāo)期望或者利益考慮，多多少少都有忽略。

但是對于中小企業(yè)而言，其普通員工的工作環(huán)境和福利待遇等等，經(jīng)過比較之后都會(huì)有心理落差。而且中國歷來是一個(gè)上下分明階層嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳鐣?huì)，中國的傳統(tǒng)文化下的管理，本質(zhì)上是一個(gè)“上行下效”的狀態(tài)。所以在這樣的形勢下，企業(yè)管理者更應(yīng)該重視領(lǐng)導(dǎo)力的作用，激勵(lì)組織成員，為企業(yè)的目標(biāo)共同努力。

3.2 培育企業(yè)各階段適合的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格

就領(lǐng)導(dǎo)方式風(fēng)格來說，沒有高下之分，只要能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到目標(biāo)即可。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該了解和培育適合本企業(yè)所在行業(yè)和企業(yè)不同時(shí)期的不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有針對性的對員工潛力的發(fā)揮加以影響，提升整個(gè)企業(yè)在不同角度的績效。

不同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)處于不同的管理環(huán)境，相應(yīng)的對領(lǐng)導(dǎo)力的具體表現(xiàn)也有不同的要求。比如處于快速變化市場內(nèi)的高科技企業(yè)，需要的領(lǐng)導(dǎo)力是一種“期望式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是要能激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，從而鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新速度，迅速在競爭激烈的市場內(nèi)占得先機(jī)；又比如在當(dāng)前產(chǎn)能過剩的制造業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層期望的是一種“以身作則”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在成本控制、質(zhì)量控制等方面做出表率，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)營造出更有競爭力的企業(yè)環(huán)境。

而同一個(gè)企業(yè)在不同階段的管理角度也應(yīng)各有側(cè)重，同樣領(lǐng)導(dǎo)力的展示方向也需要相應(yīng)的調(diào)整。在產(chǎn)品開發(fā)階段，需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，側(cè)重于技術(shù)研發(fā)和市場研究，這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)方式更多的是一種鼓勵(lì)和共同努力，適用的是“參與式”領(lǐng)導(dǎo)方式。而在產(chǎn)品成熟階段，側(cè)重于產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)，這個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)方式更多的應(yīng)該是目標(biāo)推動(dòng)和行為約束，適用的是目標(biāo)完成式領(lǐng)導(dǎo)；在企業(yè)規(guī)模比較小與人員數(shù)量擴(kuò)展之后的領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格也不一樣，企業(yè)人員較小時(shí)，沒有什么規(guī)章制度，管理層級不明顯，高層可以直接面向公司所有的人，宛如一個(gè)小家庭；而規(guī)模變大后，需要完善的規(guī)章制度來約束企業(yè)的運(yùn)行，高層很難直接面對所有員工，應(yīng)該采取“權(quán)威式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

3.3 提升各個(gè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)力水平

企業(yè)的管理層一般分為三層，決策高層、管理中層和管理基層。領(lǐng)導(dǎo)力的要求，并不僅僅是在高層有限幾個(gè)崗位上，應(yīng)該包括企各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)職能部門，需要在各個(gè)層面和方向上，都擁有高效的領(lǐng)導(dǎo)。如果管理層之間的領(lǐng)導(dǎo)力差距存在，同樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)各個(gè)部門之間的發(fā)展不平衡，影響企業(yè)運(yùn)營效率。

作為承上啟下的中層，其管理水平和領(lǐng)導(dǎo)力的高低，直接決定了能否將高層的戰(zhàn)略意圖實(shí)施下去，從而使企業(yè)獲得長期的可持續(xù)性的發(fā)展。并且中層管理者，往往承擔(dān)一個(gè)業(yè)務(wù)單元或者一個(gè)部門，其領(lǐng)導(dǎo)力的高低，同樣決定了其所管轄的業(yè)務(wù)單元或者部門的整體績效。而基層管理工作的不足將會(huì)直接影響企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績，產(chǎn)品生成和客戶服務(wù)的水平直接掌控在基層管理者手中。在很多無法用具體數(shù)據(jù)來監(jiān)控的工作事項(xiàng)中，需要基層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，促使一線員工發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和責(zé)任心，向市場提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

3.4 注意內(nèi)外部原因?qū)е碌墓芾韺宇I(lǐng)導(dǎo)力變化

從外部來說，職場人士長期的工作壓力如果得不到有效的緩解，就會(huì)陷入工作倦怠，甚至逃離工作場所。這種現(xiàn)象在管理者出現(xiàn)對企業(yè)的損害更大，不斷影響了自己還影響了團(tuán)隊(duì)的工作積極性，導(dǎo)致了企業(yè)的退步及對市場競爭的消極回應(yīng)。從內(nèi)部來說，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心是有階段性的。當(dāng)管理者感到付出與所得不匹配時(shí)，動(dòng)力源會(huì)漸漸減弱。企業(yè)是逐利的，企業(yè)家也就不能諱言個(gè)人得失。

所以，應(yīng)該解決好管理者的內(nèi)在動(dòng)力和外部壓力，保持其領(lǐng)導(dǎo)力的始終處于高水平狀態(tài)，這樣企業(yè)才能不斷成長。

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