石玉彪

【摘 要】 實施財務(wù)集中管理，是國資委對國有大中型集團(tuán)企業(yè)的要求，也是中國電信集團(tuán)公司創(chuàng)新財務(wù)管理體制，設(shè)立省級財務(wù)共享中心（SSC），適當(dāng)分離管理會計和財務(wù)會計職能，向以價值管理為核心的財務(wù)轉(zhuǎn)型的管理實踐。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)集中； 價值管理； 財務(wù)轉(zhuǎn)型

中國電信是資本密集型的國有大型電信運營企業(yè)，全集團(tuán)推行的財務(wù)管理體制從集團(tuán)、省、市、縣四級逐步收縮為集團(tuán)、省公司兩級管理體制。通過建立統(tǒng)一、集成的省級財務(wù)共享服務(wù)平臺，集中向全省各利潤中心提供統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的會計核算、資金結(jié)算、報告編報、票據(jù)管理和服務(wù)支撐等會計服務(wù)，實現(xiàn)管理會計和財務(wù)會計職能分離；圍繞以價值管理為核心的目標(biāo)開展財務(wù)管理工作，工作重心從側(cè)重交易處理向參與運營、支撐戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變；強(qiáng)化財務(wù)對全網(wǎng)高效運作的保障，防范財務(wù)風(fēng)險，提高會計信息質(zhì)量，促進(jìn)成本節(jié)約，提升整體效益和精細(xì)化管理水平。

一、中國電信財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型的背景

根據(jù)國家財稅體制改革和國資委對央屬企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求，企業(yè)由“利潤驅(qū)動”向“價值驅(qū)動”轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)發(fā)揮集團(tuán)資源的規(guī)模效應(yīng)。近幾年移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新一代信息技術(shù)快速發(fā)展，通信服務(wù)行業(yè)競爭加劇，傳統(tǒng)運營商服務(wù)價格水平不斷下降，客戶獲取和挽留成本加大，用戶需求變化加快，產(chǎn)品生命周期縮短，中國電信的平均利潤率遠(yuǎn)低于騰訊、攜程、百度、阿里巴巴等新型互聯(lián)網(wǎng)公司，變革時期傳統(tǒng)運營商面臨巨大挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的日益加劇，集中控制風(fēng)險、集約化資金運作、共享財務(wù)信息資源的需求日益增強(qiáng)，全球500強(qiáng)企業(yè)中近70%的企業(yè)建立了獨立的財務(wù)共享服務(wù)中心。

中國電信集團(tuán)公司近期提出“去電信化”，要求各級企業(yè)跳出傳統(tǒng)思維，打破電信圍墻，拓寬發(fā)展思路，遵循互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，快速響應(yīng)客戶需求，建設(shè)智能管道，打造綜合平臺，積極向信息服務(wù)領(lǐng)域延伸，不斷尋求新的業(yè)務(wù)增長點；充分利用市場化機(jī)制配置資源，提升企業(yè)發(fā)展的效率和效益，打造企業(yè)核心競爭力，在繼續(xù)做好3G智能機(jī)和固移融合發(fā)展的基礎(chǔ)上，著重突破重點信息化應(yīng)用。聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略，移動互聯(lián)網(wǎng)下新的商業(yè)模式，產(chǎn)品多樣化、服務(wù)差異化，中國電信為適應(yīng)全業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要，由廣東、四川、青海、山東試點到全國推廣財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型。

二、中國電信財務(wù)集中、財務(wù)轉(zhuǎn)型的涵義和模式

中國電信以省級公司為單位建立財務(wù)共享服務(wù)平臺（SSC），集中向全省各利潤中心提供統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的會計服務(wù)，包括統(tǒng)一的會計核算、統(tǒng)一的資金結(jié)算、統(tǒng)一的報告編報、統(tǒng)一的票據(jù)管理、統(tǒng)一的服務(wù)支撐。財務(wù)共享服務(wù)平臺由SAP會計核算系統(tǒng)、財務(wù)輔助系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企直聯(lián)四大系統(tǒng)組成。財務(wù)共享服務(wù)主要內(nèi)容為：整合會計核算、資金結(jié)算、報告編報資源，提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)會計服務(wù)，提升聚集客戶的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，實現(xiàn)會計服務(wù)的集約化、規(guī)?；\營；持續(xù)優(yōu)化省級共享服務(wù)的制度規(guī)范、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)平臺，實現(xiàn)會計核算、資金結(jié)算、報告編報的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化；統(tǒng)一會計政策、稅務(wù)政策、統(tǒng)計政策執(zhí)行，確保會計核算、資金結(jié)算、報告編報的口徑一致、信息可比；強(qiáng)化省級共享服務(wù)的風(fēng)險管控，有效防范和控制會計核算、資金結(jié)算、報告編報的財務(wù)風(fēng)險；集成財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提供高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化的會計統(tǒng)計信息，降低管理成本，提高經(jīng)營效率，有效地控制經(jīng)營風(fēng)險，有利于提高財務(wù)的決策支持能力，為構(gòu)建先進(jìn)的財務(wù)管理模式奠定基礎(chǔ)，助力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和財務(wù)價值創(chuàng)造。

財務(wù)管理圍繞以價值管理為核心的目標(biāo)來開展工作，財務(wù)管理前置，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場營銷、客戶管理、產(chǎn)品管理、投資及資產(chǎn)管理等經(jīng)營活動，強(qiáng)化對企業(yè)經(jīng)營全過程的決策支撐和價值管控，財務(wù)管理的工作重心從側(cè)重交易處理向參與運營、支撐戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變。創(chuàng)造價值從財務(wù)的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長。通過收入的增長、成本費用的控制和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，保證企業(yè)EBITDA和EVA能夠穩(wěn)定在合理的水平上，使企業(yè)保持效益的持續(xù)增長。

實施財務(wù)共享（SSC），將標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)報告和基礎(chǔ)財務(wù)作業(yè)分離出來，并實行省級集中，提高財務(wù)作業(yè)效率，降低風(fēng)險，使財務(wù)管理集中于決策支持。SSC后本地網(wǎng)財務(wù)分析工作地位得到提升，弱化核算支撐，實現(xiàn)價值提升，主要是預(yù)算管理、風(fēng)險管控、資產(chǎn)管理、資金管理、業(yè)務(wù)支撐、價值管控、效益評估方面，使財務(wù)成為企業(yè)價值的把關(guān)者和總管家。

三、中國電信財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型的初期困惑

財務(wù)組織在財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型初期可能會沒有方向、沒有目標(biāo)，價值管理工作不知如何實施，單純作業(yè)般地進(jìn)行既定數(shù)據(jù)收集、整理工作，無成就感，價值管理工作量難以量化，崗位設(shè)置可能不合理。要經(jīng)歷陣痛重生：主動介入，參與營銷活動和政策的制定，對重大營銷活動進(jìn)行評估，重點分析執(zhí)行情況，從企業(yè)整體價值進(jìn)行分析評價；敢于亮劍，以數(shù)據(jù)、數(shù)字為基礎(chǔ)，對運營中存在的有損企業(yè)價值的經(jīng)營行為進(jìn)行客觀分析和評價，敢于說不，爭取管理層的支持，針對問題提出切實可行的改進(jìn)方案；重在服務(wù)，對重大的經(jīng)營行為，主動服務(wù)，對業(yè)務(wù)部門要提出切實可行的建議，主動幫助業(yè)務(wù)部門；化蛹為蝶，要和市場前端和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等業(yè)務(wù)管控部門站在同一戰(zhàn)壕，結(jié)成“戰(zhàn)友情”；嵌入業(yè)務(wù)流程，從事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后評估的良性機(jī)制，財務(wù)切實進(jìn)入決策流程；形成專業(yè)品牌，業(yè)務(wù)部門高度認(rèn)同價值管理理念，主動尋求財務(wù)服務(wù)。

四、中國電信財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型下的財務(wù)隊伍建設(shè)

按會計核算與財務(wù)管理序列進(jìn)行專業(yè)化分工、崗位分離是財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型的前提。促進(jìn)財務(wù)人員暫時丟掉其賬務(wù)處理的看家本領(lǐng)，擺脫程序性的財務(wù)核算工作，圍繞非程序性和標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理任務(wù)事項在實踐中重新定位其核心能力，更大地發(fā)揮決策支撐作用。會計核算序列旨在提供高效、準(zhǔn)確的報賬服務(wù)和及時、規(guī)范的會計報表信息；財務(wù)管理序列旨在建立面向戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、服務(wù)的價值管理型財務(wù)體系，為管理層和業(yè)務(wù)部門提供有價值的信息與決策支持。

首先，省市縣整合。財務(wù)人員逐級提升集中，省市公司力量大大加強(qiáng)，以更大地發(fā)揮財務(wù)管理作用，而縣分公司財務(wù)人員占全省財務(wù)人員比例下降到25%。通過會計核算和財務(wù)管理的分離，以及財務(wù)管理人員向省市集中，攥緊拳頭、團(tuán)隊作戰(zhàn)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使財務(wù)的專業(yè)化、精細(xì)化得以實現(xiàn)，待財務(wù)管理團(tuán)隊成員整體能力得到提升以后，再實施派駐嵌入財務(wù)管理架構(gòu)。其次，人員結(jié)構(gòu)多元。形成財務(wù)管理團(tuán)隊優(yōu)勢，由不同財務(wù)崗位的人員組成，引入技術(shù)背景專業(yè)人才進(jìn)行工程資產(chǎn)管理。專業(yè)支撐團(tuán)隊，協(xié)同分工，形成預(yù)算管理績效考核、前端支撐、后端支撐等專業(yè)支撐團(tuán)隊。最后，提高關(guān)鍵勝任能力（KCI）。KCI包括：（1）財務(wù)專業(yè)能力（綜合運用會計、財務(wù)、金融、市場、法律、管理等專業(yè)知識）；（2）業(yè)務(wù)技術(shù)能力（熟悉業(yè)務(wù)、了解技術(shù)）；（3）綜合運用能力（分析能力、溝通能力、文字能力、學(xué)習(xí)能力）。此外，提供有價值的管理建議。

五、中國電信財務(wù)集中和財務(wù)轉(zhuǎn)型工作要求和措施

財務(wù)轉(zhuǎn)型需財務(wù)組織具備更高的業(yè)務(wù)前瞻性和業(yè)務(wù)洞察力，更好地參與公司戰(zhàn)略制定和決策；更深度的業(yè)財融合，應(yīng)對新興業(yè)務(wù)和新的商業(yè)模式，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的精確化管理；更為高效的資金資本運作，為業(yè)務(wù)發(fā)展籌措所需資金；更具運作效率，為戰(zhàn)略、投資、市場等決策提供基于事實的依據(jù)。

面向客戶、面向業(yè)務(wù)，擔(dān)當(dāng)起基于客戶的資金流程再造職責(zé)。財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，按產(chǎn)品、客戶進(jìn)行資源配置，發(fā)揮財務(wù)作為管控者的價值引領(lǐng)作用；搭建面向業(yè)務(wù)的管理會計體系，體現(xiàn)財務(wù)作為業(yè)務(wù)伙伴的參謀支撐作用，盤活資產(chǎn)，提高資產(chǎn)運營效率。

面向戰(zhàn)略，按照企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求，積極探索財務(wù)管理創(chuàng)新，緊密圍繞價值管理，確保國有資產(chǎn)保值增值。堅持價值提升觀念，價值管理融入企業(yè)發(fā)展全過程，抓住價值驅(qū)動的關(guān)鍵因素；參與企業(yè)整體戰(zhàn)略制定，提供戰(zhàn)略成本信息，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)價值鏈、商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)效益分析；推進(jìn)財務(wù)規(guī)劃，完善全面預(yù)算管理，層層分解落實責(zé)任。

面向運營，實施財務(wù)集中管理，提高集團(tuán)管控力度；縮短資本鏈條，簡化管理級次，推進(jìn)法人結(jié)構(gòu)集中；實施財務(wù)一本賬，財務(wù)信息集中，管好賬本，增加集團(tuán)管控力；資金集中管理，提升資金運作效益；建立省級財務(wù)共享中心，處理好靈活運營與財務(wù)管控的關(guān)系，有效支撐企業(yè)經(jīng)營活動全過程，實現(xiàn)從核算型向價值管理型的財務(wù)管理轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)和協(xié)助相關(guān)部門對經(jīng)營活動進(jìn)行全員、全過程的價值管理，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）不斷提升。全面整合財務(wù)系統(tǒng)，有力支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型：分析應(yīng)用層，為風(fēng)險揭示和決策分析提供支撐；數(shù)據(jù)監(jiān)控層，通過科目監(jiān)控和數(shù)據(jù)校驗監(jiān)控財務(wù)和統(tǒng)計信息的質(zhì)量；財務(wù)報表層，自動生成會計報表和財務(wù)管理報表，以解放財務(wù)人員從事更多的管理工作；基礎(chǔ)作業(yè)層，通過財務(wù)基礎(chǔ)、輔助、管理等系統(tǒng)，完成財務(wù)核算、報表等基礎(chǔ)作業(yè)。

數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，建立財務(wù)管理報表體系，對業(yè)務(wù)、運營、財務(wù)等信息進(jìn)行整合，建立財務(wù)管理報告體系。報告體系包括財務(wù)預(yù)算執(zhí)行、企業(yè)運營管理、價值鏈合作管理、財務(wù)風(fēng)險管理、社會責(zé)任、標(biāo)桿管理、社會經(jīng)濟(jì)等方面，以反映公司財務(wù)結(jié)果，監(jiān)控企業(yè)運營狀況，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管控。

財務(wù)管理者將從高效支撐、有效管控、價值提升等方面提供保障與支持，控制企業(yè)風(fēng)險并推動效益實現(xiàn)價值提升。結(jié)合優(yōu)先級有效配置資源，提供有力的決策分析支持，跟蹤并推動提升效益，高效支撐資產(chǎn)運營管理、業(yè)務(wù)的核算與處理，滿足內(nèi)外部報告與信息需求。財務(wù)組織工作重點由側(cè)重交易處理向重視決策支持轉(zhuǎn)變，由過去交易處理到現(xiàn)在管理控制再到?jīng)Q策支持。加強(qiáng)預(yù)算管理，建立多視角評價的多維度預(yù)算管理模式，分客戶群維度、產(chǎn)品維度，關(guān)注重點產(chǎn)品、地域維度預(yù)算管理發(fā)展引導(dǎo)資源配置、業(yè)績考核，參與產(chǎn)品和營銷套餐定價，評估營銷活動，負(fù)責(zé)CP/SP等價值鏈合作管理。

中國電信不斷完善財務(wù)管理體制機(jī)制，全面實施省級財務(wù)共享平臺（SSC），逐步實現(xiàn)財務(wù)與會計職能的適當(dāng)分離，完善決策支撐的崗位體系，逐步建立一支既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型財務(wù)人才隊伍，建立較為完善的財務(wù)信息系統(tǒng)和模型工具庫，將財務(wù)管理活動嵌入主要業(yè)務(wù)流程，基本實現(xiàn)財務(wù)對市場營銷、客戶管理和產(chǎn)品管理等經(jīng)營活動的有效支撐，實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 馬建勛.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管控體系設(shè)想[J].財會月刊，2012（23）：44-45.