趙玉琳

【摘 要】 經(jīng)過多年的發(fā)展，集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)已具備一定的規(guī)模，并取得了重要成果，但受會(huì)計(jì)管理體制的局限性、配置的資源能力和操作程序不規(guī)范等因素影響，企業(yè)集團(tuán)目前內(nèi)部控制仍然存在一些問題。針對(duì)這些問題，在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行中實(shí)施相應(yīng)的創(chuàng)新措施，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展具有十分重要的意義。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司； 內(nèi)部控制； 經(jīng)濟(jì)效益

在經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步深化的今天，企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展已成為引人注目的“熱點(diǎn)”。國(guó)有企業(yè)在政府的推動(dòng)和自身發(fā)展要求下，尋求那些有經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)聯(lián)合，形成了橫向經(jīng)濟(jì)體，產(chǎn)生了中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的初始形態(tài)。隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步完善，企業(yè)集團(tuán)逐步向市場(chǎng)化良性發(fā)展邁進(jìn)，企業(yè)由單一經(jīng)營(yíng)到跨行業(yè)、跨所有制、多元化規(guī)模經(jīng)營(yíng)，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日趨復(fù)雜化。企業(yè)管控職能與原來相比，也發(fā)生了巨大變化，必須有與之相適應(yīng)的管理體制和管理模式，建立起科學(xué)合理的內(nèi)部控制，才能提高企業(yè)集團(tuán)整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)以某集團(tuán)公司為例，分析其當(dāng)前內(nèi)部控制存在的主要問題，并提出在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行中采取的創(chuàng)新措施以逐步提高內(nèi)控水平。

一、內(nèi)部控制存在的主要問題

某企業(yè)是一家跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有特大型企業(yè)集團(tuán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為能源化工，旗下?lián)碛袃杉疑鲜泄?，產(chǎn)業(yè)遍布河南、青海、江蘇、上海、新疆等多個(gè)省區(qū)，并與多家世界500強(qiáng)企業(yè)及跨國(guó)集團(tuán)建立了戰(zhàn)略和貿(mào)易合作關(guān)系。企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，內(nèi)部控制建設(shè)初見規(guī)模，對(duì)于改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生很大的作用，但企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制仍然存在以下主要問題：

（一）會(huì)計(jì)管理的局限性

會(huì)計(jì)法和會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范中規(guī)定了會(huì)計(jì)人員的財(cái)務(wù)控制和會(huì)計(jì)監(jiān)督職能，財(cái)務(wù)部門理應(yīng)承擔(dān)有關(guān)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的管控及監(jiān)督職責(zé)，但財(cái)會(huì)部門作為企業(yè)的職能部門，一般表現(xiàn)為執(zhí)行企業(yè)會(huì)計(jì)核算為主，其他管理力度有限。財(cái)務(wù)主管部門對(duì)會(huì)計(jì)人員實(shí)行松散型管理，只管財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理，而不管人事任免、職務(wù)晉升、工資獎(jiǎng)金和福利待遇等，對(duì)財(cái)務(wù)違規(guī)違紀(jì)情況處理力量不足。正直的財(cái)會(huì)人員因堅(jiān)持原則受到領(lǐng)導(dǎo)打擊、報(bào)復(fù)時(shí)，財(cái)務(wù)主管部門的保護(hù)力量有限，造成“頂住的站不住，站住的頂不住”，財(cái)會(huì)人員對(duì)單位領(lǐng)導(dǎo)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為，情不自禁“屁股指揮腦袋”，甚至協(xié)同作弊參與做假賬。

（二）對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不到位

盡管我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較之前有所提高，但仍有一些單位領(lǐng)導(dǎo)人缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理常識(shí)，對(duì)內(nèi)控目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不到位，沒有認(rèn)識(shí)到內(nèi)控體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行有效是改善管理系統(tǒng)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的需要，反而片面認(rèn)為內(nèi)控體系額外增加手續(xù)，不能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，大量工作只有形成例外，并提出整改要求時(shí)，才想到實(shí)施整改，“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，并不針對(duì)產(chǎn)生的例外事項(xiàng)進(jìn)行深層次的矛盾分析。甚至有的企業(yè)管理者不懂內(nèi)控的五目標(biāo)和五要素，將內(nèi)控簡(jiǎn)單理解為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，并沒有將內(nèi)控提升到整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，使內(nèi)控未發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

（三）內(nèi)控體系執(zhí)行力不強(qiáng)

根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，企業(yè)在規(guī)模做大的過程中，管理能力一般相對(duì)落后企業(yè)發(fā)展，財(cái)務(wù)管理能力不能適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大至企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部為了各自的利益而相互爭(zhēng)權(quán)奪利，整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到各分子公司認(rèn)可。集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控軟弱，喪失了應(yīng)有的資源集中配置，違規(guī)行為時(shí)有發(fā)生，損害了集團(tuán)整體利益。現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)一般都有內(nèi)部控制制度，但存在一定的形式主義，設(shè)置內(nèi)控的目標(biāo)不是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益，而是為了應(yīng)付上級(jí)檢查，造成內(nèi)控體系執(zhí)行力不強(qiáng)。有的雖然也建立了定期檢查、計(jì)量驗(yàn)收、財(cái)產(chǎn)清查、廢舊物資管理等制度，但內(nèi)容與實(shí)際業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)；有的制度授權(quán)不清、分工不明，造成具體執(zhí)行的缺失和片面，內(nèi)部控制形同虛設(shè)。傳統(tǒng)不規(guī)范的管理方式在內(nèi)控體系運(yùn)行過程中表現(xiàn)相當(dāng)突出，平時(shí)不按內(nèi)控體系文件的內(nèi)容和要求去實(shí)施，年度測(cè)試前組織自檢自查，應(yīng)付測(cè)試檢查，搞形式主義，事后補(bǔ)充實(shí)施證據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，一些素質(zhì)不高的員工受利益驅(qū)動(dòng)，不執(zhí)行內(nèi)部控制制度，違反職業(yè)道德，鉆制度漏洞，給企業(yè)造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失。

（四）缺少積極向上的企業(yè)文化

良好的控制環(huán)境需要建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)后，部分企業(yè)未建立起內(nèi)部相適合的企業(yè)文化，有些雖然建立了，但往往過多強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單的形象設(shè)計(jì)、文體活動(dòng)，不注重企業(yè)文化精神實(shí)質(zhì)，沒有切合企業(yè)實(shí)際、積極向上的企業(yè)文化，不能被全體員工認(rèn)可，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，不利于內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。

二、針對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行采取的創(chuàng)新措施

內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，影響到企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。為更好地實(shí)現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)針對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行應(yīng)采取以下創(chuàng)新措施：

（一）建立特色的內(nèi)部會(huì)計(jì)委派

會(huì)計(jì)委派制度被西方國(guó)家很早就在公司治理結(jié)構(gòu)中運(yùn)用，是所有者約束和監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者行為、保護(hù)自身利益的一種普遍制度。我國(guó)政府機(jī)關(guān)和國(guó)有企業(yè)十幾年前由西方引入這一制度，是通過對(duì)其下屬單位委派會(huì)計(jì)人員，并授權(quán)委派會(huì)計(jì)人員監(jiān)督所派駐單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種制度。

某集團(tuán)公司對(duì)總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)科長(zhǎng)實(shí)行會(huì)計(jì)委派制?？倳?huì)計(jì)師的選拔使用按“重品德、重業(yè)績(jī)、重一線、重公認(rèn)”的選人、用人導(dǎo)向，先由基層民主推薦、領(lǐng)導(dǎo)班子推薦、黨政正職推薦，然后再筆試、面試和考察，最后黨委常委會(huì)上投票選擇任免總會(huì)計(jì)師。對(duì)各單位財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，由各單位推薦，集團(tuán)公司備案，實(shí)行3—5年交流的制度。實(shí)行會(huì)計(jì)委派制，可以規(guī)范企業(yè)進(jìn)行合法經(jīng)營(yíng)，提高資源配置效率和經(jīng)濟(jì)效益，使各下屬單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在集團(tuán)財(cái)務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，并執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，通過委派人員深入了解下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況掌握得更加全面和準(zhǔn)確。為了使委派人員盡心盡責(zé)地開展委派工作，必須使委派人員利益與受派單位脫鉤，由委派單位對(duì)委派人員的人事、工資、福利等實(shí)行直接管理。會(huì)計(jì)委派發(fā)揮了集中管控優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一規(guī)范會(huì)計(jì)核算辦法，統(tǒng)一內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，使企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算更加規(guī)范一致。通過開展全集團(tuán)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范檢查，提升了集團(tuán)的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，并對(duì)存在問題進(jìn)行整改落實(shí)，集團(tuán)對(duì)子公司、分公司的經(jīng)營(yíng)決策更有依據(jù)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。endprint

（二）進(jìn)行特色職業(yè)道德教育

內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行多項(xiàng)工作與錢、財(cái)、物緊密相連，這就要求相關(guān)人員在工作中必須廉潔自律、奉公守法、公私分明，以國(guó)家、集體的利益高于一切為最高原則。在實(shí)施內(nèi)部控制過程中，堅(jiān)持以人為本，重視人在內(nèi)部控制中的主導(dǎo)作用，建立各方面力量共同參與，形成教育合力和組織網(wǎng)絡(luò)的特色職業(yè)道德教育系統(tǒng)工程，以確保教育效果；采用職業(yè)道德教育與典型案例結(jié)合的方式，用生動(dòng)具體的案例，使企業(yè)內(nèi)每個(gè)員工增加對(duì)職業(yè)道德規(guī)范重要性的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)遵守道德的動(dòng)力，以積極向上的態(tài)度參與企業(yè)各項(xiàng)工作，自覺成為企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的執(zhí)行者、維護(hù)者。財(cái)會(huì)人員本身的職業(yè)道德水平的高低對(duì)內(nèi)控工作質(zhì)量影響極大，教育財(cái)會(huì)人員在職業(yè)道德的約束下，對(duì)自己的思想品質(zhì)和意識(shí)進(jìn)行教育提升，不斷提升修養(yǎng)和素質(zhì)。通過樹典型，在企業(yè)中進(jìn)行真實(shí)示范、現(xiàn)身說法，匯聚遵紀(jì)守法的正能量，加強(qiáng)企業(yè)自身對(duì)內(nèi)控制度的學(xué)習(xí)，使每個(gè)員工都遵守道德，提高企業(yè)的整體素質(zhì)。

（三）培育和弘揚(yáng)企業(yè)內(nèi)控文化

內(nèi)部控制文化建設(shè)作為企業(yè)文化的重要組成部分，是整個(gè)企業(yè)內(nèi)控體系的基石。培育和弘揚(yáng)企業(yè)內(nèi)控文化，對(duì)于筑牢內(nèi)控基礎(chǔ)，保證內(nèi)部控制各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，具有舉足輕重的作用。為確保內(nèi)部控制實(shí)施有效，應(yīng)將具有自身特色的企業(yè)文化融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，引導(dǎo)和激勵(lì)全體員工，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和使命感，而其關(guān)鍵在于包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的全體員工共同遵守。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部各層次的有效溝通，形成企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)的向心力。

（四）資金以收定支統(tǒng)一管控

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)撤銷各單位在社會(huì)銀行的賬戶，使內(nèi)部各單位的貨幣資金往來和內(nèi)部結(jié)算全部通過設(shè)立的內(nèi)部銀行進(jìn)行。集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)資金的收、付、調(diào)、撥、貸等統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)資金的有效管理，使下屬企業(yè)緊密結(jié)合、互相支持；建立健全以提高資金營(yíng)運(yùn)效益為目標(biāo)的資金籌集、分配、使用管理制度，以收定支集中管理，確保資金良性循環(huán)和正常周轉(zhuǎn)。

明確各單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人是資金結(jié)算工作的責(zé)任人，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人是資金結(jié)算工作的具體執(zhí)行人，負(fù)責(zé)組織實(shí)施本單位資金結(jié)算工作，對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合法性及合規(guī)性負(fù)全責(zé)。集團(tuán)對(duì)內(nèi)對(duì)外的貨幣資金支付，通過內(nèi)部相應(yīng)的審批程序，有效加強(qiáng)了資金使用的監(jiān)控，掌握和控制了各成員企業(yè)的資金流向，為企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障。在條件許可的情況下，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，建立企業(yè)財(cái)務(wù)公司，利用財(cái)務(wù)公司的融資、投資、貸款等服務(wù)職能，有重點(diǎn)地優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)開辟多元化的資金運(yùn)作途徑，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)資金效率和資金效益最大化。

（五）加強(qiáng)子公司重大事項(xiàng)管理

集團(tuán)在國(guó)家并購(gòu)重組政策支持下，積極實(shí)施資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)方式更加靈活，子公司不斷增加，對(duì)子公司的管理要求日益提高。為切實(shí)維護(hù)集團(tuán)整體合法權(quán)益，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須加強(qiáng)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)管理工作，完善管控流程。子公司的資金必須納入集團(tuán)統(tǒng)一管理范圍，各項(xiàng)收支全部實(shí)行資金預(yù)算管理，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線；經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)實(shí)行自收自支的公司，按照集團(tuán)預(yù)算文件要求支付資金，不得改變款項(xiàng)用途或者超額支付。規(guī)定子公司以下事項(xiàng)必須報(bào)集團(tuán)公司審批：1.編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算；2.籌資、投資、擔(dān)保、捐贈(zèng)、重組和利潤(rùn)分配等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)；3.聘請(qǐng)或者解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所、資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)等中介機(jī)構(gòu)事項(xiàng)。

（六）設(shè)置相分離崗位形成相互監(jiān)督制衡

首先，在內(nèi)部控制整體框架中，要建立起董事會(huì)的核心作用。從我國(guó)公司法對(duì)董事會(huì)的責(zé)權(quán)劃分來看，董事會(huì)應(yīng)在公司治理過程中處于核心地位。董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制有效實(shí)施負(fù)責(zé)，是企業(yè)建立健全、有效運(yùn)行內(nèi)部控制的關(guān)鍵。主要原因是：1.對(duì)于董事會(huì)而言，建立內(nèi)部控制是保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，使各項(xiàng)事項(xiàng)制度化的權(quán)力分配規(guī)定；2.內(nèi)部控制促使公司政策及董事會(huì)決定得到有效實(shí)施，并且董事會(huì)要出具關(guān)于年度內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告。

其次，更好地對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、指揮和控制，核心問題是授權(quán)審批和不相容職務(wù)相分離。企業(yè)集團(tuán)通過健全和強(qiáng)化內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，制定和執(zhí)行恰當(dāng)?shù)某绦颍瑥某绦蛏献⒅貚徫?、部門之間制約、制衡，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)必須經(jīng)過授權(quán)、審批、執(zhí)行、檢查等程序。對(duì)于大宗物資設(shè)備采購(gòu)、銷售、對(duì)外投資、工程招標(biāo)等的決策審批與執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)更加嚴(yán)格的、制度化的業(yè)務(wù)處理程序，并建立多層次考評(píng)結(jié)合的內(nèi)控監(jiān)督機(jī)制，以利于事后審計(jì)評(píng)估。

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