陳林燕

摘要：財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集約化管理模式，作為一種先進(jìn)的財務(wù)管理運營模式，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)被越來越多的國際國內(nèi)金融企業(yè)所采用，并且在財務(wù)后臺集中共享的基礎(chǔ)上，逐漸發(fā)展成為整個后臺的集中共享，本文對銀行財務(wù)集中模式展開論述。

關(guān)鍵詞：銀行 財務(wù)集中 模式 好處

一、財務(wù)共享服務(wù)已成為財務(wù)管理的趨勢

新技術(shù)革命正在全球范圍內(nèi)引起社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式和消費方式的重大變化，深刻改變著世界的面貌。經(jīng)濟(jì)全球化呈現(xiàn)出生產(chǎn)一體化、貿(mào)易自由化、金融一體化、全球大整合等新動態(tài)，在全球化的浪潮中，財務(wù)變革勢在必行。在這樣的大背景下，共享管理服務(wù)模式應(yīng)運而生。共享服務(wù)中心是一種創(chuàng)新的管理模式，它以顧客需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)始終是共享服務(wù)領(lǐng)域至關(guān)重要的組成部分，財務(wù)共享服務(wù)是指企業(yè)集團(tuán)將內(nèi)部各級機(jī)構(gòu)財務(wù)管理工作中大量的、常規(guī)的、重復(fù)性的、可標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)活動或流程（包括合規(guī)性審核、財務(wù)核算和支付等）集中到專設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，同時集團(tuán)得以將有限的財務(wù)管理資源更多地投入到高附加值的財務(wù)管理活動中（包括預(yù)算、財務(wù)活動和數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)測、成本動因分析和控制等），其核心內(nèi)容是實行財務(wù)集中核算。時至今日，美國《財富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上跨國公司都已經(jīng)共享服務(wù)中心，90%的跨國公司正在實施共享服務(wù)。

在全球范圍內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)無論在深度上還是廣度上都得到了充分的應(yīng)用，而其也逐步地由發(fā)達(dá)國家走向了發(fā)展中國家。近年來，財務(wù)集中的管理思想迅速傳入我國。在中國市場上，以大連為共享服務(wù)代表的城市正在崛起。HP在大連建立共享服務(wù)中心，面向北亞地區(qū)以及日本、韓國和中國提供共享服務(wù)。摩托羅拉全球會計服務(wù)中心落戶天津濱海新區(qū)，目前該中心負(fù)責(zé)摩托羅拉公司90%的全球應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)，80%以上的公司間往來業(yè)務(wù)，80%以上的旅行和費用報銷業(yè)務(wù)，70%以上的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)，堪稱摩托羅拉公司的財務(wù)部。作為一種先進(jìn)的財務(wù)管理運營模式，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)被越來越多的國際國內(nèi)金融企業(yè)所采用，并且在財務(wù)后臺集中共享的基礎(chǔ)上，逐漸發(fā)展成為整個后臺的集中共享。國內(nèi)一些金融機(jī)構(gòu)如平安集團(tuán)、民生銀行等都有設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)實踐情況。銀行在實施財務(wù)共享服務(wù)時選擇適合自己需要和口味，尋求中國式銀行財務(wù)集中管理模式是十分有意義的。

二、銀行財務(wù)集中模式

一般來講，共享服務(wù)管理模式主要適于大型跨國企業(yè)、跨地區(qū)企業(yè)。作為一家股份制商業(yè)銀行，建立財務(wù)共享服務(wù)中心是銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在財務(wù)管理工作中的一次重要的實踐，其必要性體現(xiàn)在：協(xié)同全行運營后臺集中改革，進(jìn)一步優(yōu)化管理流程；有助于財務(wù)核算的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理；有助于提升全行財務(wù)管理水平。

（一）主體思路。財務(wù)集中核算是全行未來運營集中的一部分，將總分行的財務(wù)運營職能與財務(wù)管理職能剝離并集中到財務(wù)共享服務(wù)中心；以費用報銷集中處理、集中支付作為共享中心業(yè)務(wù)范圍的起點，待條件成熟，逐步集中資產(chǎn)核算、采購核算、營業(yè)外收支核算、應(yīng)收應(yīng)付款等業(yè)務(wù)。在方案設(shè)計上原則上不改變分行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)審批流程和權(quán)限，不改變現(xiàn)有的財務(wù)會計核算主體和財務(wù)報告體系。在上線推行的過程中，遵循循序漸進(jìn)的原則，先試點后推廣，先固化后優(yōu)化。在財務(wù)集中核算的整體框架和系統(tǒng)設(shè)計上，充分考慮與全行整體運營集中的銜接。

（二）主要做法。銀行財務(wù)共享服務(wù)的主要內(nèi)容包括全行所有機(jī)構(gòu)財務(wù)事項集中審核、資金集中網(wǎng)銀支付、會計賬務(wù)集中處理三個方面。為實現(xiàn)上述三個集中，銀行除了進(jìn)行財務(wù)組織機(jī)構(gòu)與權(quán)責(zé)的調(diào)整外，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理、修訂財務(wù)集中制度，還要進(jìn)行項目規(guī)劃、信息系統(tǒng)建設(shè)與其他系統(tǒng)的對接等一系列配套工作。一是全行調(diào)研摸底，充分收集相關(guān)信息，如各地稅務(wù)財政等不同監(jiān)管環(huán)境、財務(wù)人員配備、當(dāng)?shù)刭Y產(chǎn)規(guī)模及管理風(fēng)格等。二是對財務(wù)組織架構(gòu)作適當(dāng)調(diào)整。將原來的一級分行、二級分行兩級組織架構(gòu)改為一級中心架構(gòu)，二級分行不再設(shè)置專門的財務(wù)機(jī)構(gòu)或?qū)Ｂ氊攧?wù)崗位。一級分行的財務(wù)中心負(fù)責(zé)管理全行財務(wù)報賬的審核、賬務(wù)核算和集中支付等；二級分行負(fù)責(zé)組織轄內(nèi)財務(wù)賬務(wù)報賬工作，包括審核原始票據(jù)的合規(guī)性、合法性，傳真及傳遞原始憑證，上傳轄內(nèi)有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，維護(hù)當(dāng)?shù)囟悇?wù)關(guān)系，裝訂及保管原始單據(jù)、賬簿等。三是修訂財務(wù)管理制度。制訂財務(wù)報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務(wù)集中核算中心的工作職責(zé)、報賬流程、審批權(quán)限、財務(wù)會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法以及財務(wù)資金賬戶開立限額管理等要求進(jìn)行明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。整個財務(wù)集中體系內(nèi)的財務(wù)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)的最終目的之一是建立高效率、低成本的運作流程。財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化能夠使各地的財務(wù)組織按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和方式做同一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。四是做好財務(wù)集中前相關(guān)培訓(xùn)工作。總行計劃財務(wù)部制定專門的培訓(xùn)教材并組織實施培訓(xùn)，首先在各分行財務(wù)人員中選拔培訓(xùn)一批業(yè)務(wù)骨干，再由各分行業(yè)務(wù)骨干去培訓(xùn)各分行財務(wù)操作人員。分行可以結(jié)合實際開展現(xiàn)場及非現(xiàn)場的各類業(yè)務(wù)指導(dǎo)，為后續(xù)集中打好基礎(chǔ)。五是財務(wù)集中核算系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接，統(tǒng)一數(shù)據(jù)出口。財務(wù)集中核算系統(tǒng)應(yīng)按照業(yè)務(wù)流程、財務(wù)資金管理與審批流程要求建設(shè)，財務(wù)系統(tǒng)與核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、SAP總賬系統(tǒng)、企業(yè)網(wǎng)銀系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、影像傳輸系統(tǒng)、審計系統(tǒng)等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。通過全面信息化建設(shè)，不僅為經(jīng)營管理提供了強(qiáng)大數(shù)據(jù)的支持，而且為下步推行先進(jìn)財務(wù)管理奠定了基礎(chǔ)。六是試點與推廣。鑒于財務(wù)集中核算工作的復(fù)雜性，應(yīng)先在部分分支機(jī)構(gòu)試點，取得成功經(jīng)驗后再擴(kuò)展到全行所有分支機(jī)構(gòu)。

（三）主要好處。一是提高了服務(wù)質(zhì)量與效率。財務(wù)操作的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和集中處理，有利于先進(jìn)技術(shù)的采用和工作效率的提高?？傂袑ω攧?wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實，基于對工作質(zhì)量的檢查，核算尺度能夠保持一致性，核算結(jié)果更加可靠。二是成本降低，共享服務(wù)最基本的作用在于降低成本。通過財務(wù)共享服務(wù)，取消了二級分行、異地支行專職財務(wù)崗位和財務(wù)人員，壓縮了二級分行的財務(wù)管理人員，降低了人力成本；流程優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的非增值的作業(yè)，極大地提高了效率，間接地降低了成本；通過將財務(wù)工作中簡單、重復(fù)、操作性的事務(wù)集中到一級分行處理，降低了分支機(jī)構(gòu)財務(wù)檢查、審計、監(jiān)督等的管理成本。三是有效地控制了經(jīng)營風(fēng)險，增加財務(wù)信息的透明度，便于總行及時發(fā)現(xiàn)問題，實現(xiàn)了對分支機(jī)構(gòu)財務(wù)的事中控制，保證了會計信息的質(zhì)量，全行財務(wù)管理的透明度大大提高。通過統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的流程，還強(qiáng)化了總部對分支機(jī)構(gòu)的管控力度，有利于降低銀行整體的運營風(fēng)險。四是有利于提升財務(wù)的決策支持能力。通過財務(wù)共享服務(wù)，可以使財務(wù)管理與財務(wù)運營的職能與定位更為清楚，使得財務(wù)管理集中精力于財務(wù)管理，從大量、具體、繁瑣的事務(wù)性工作中解脫出來，更好地服務(wù)于銀行業(yè)務(wù)與管理，為業(yè)務(wù)發(fā)展和決策提供更有力支持。

三、銀行財務(wù)集中總結(jié)及建議

銀行的財務(wù)集中核算并不是終點，它只是銀行財務(wù)組織在向積極組織架構(gòu)邁進(jìn)過程中的一個階段。財務(wù)共享服務(wù)將是財務(wù)集中核算組織未來重要的發(fā)展方向。財務(wù)共享服務(wù)存在多種組織形式，國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)中心較為普遍的做法是在企業(yè)總部建立中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)所有分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)事項審核、資金支付、賬務(wù)處理、報表編制等基礎(chǔ)性財務(wù)工作；對于多層級的企業(yè)，還可在區(qū)域一級設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)分中心；基層分支機(jī)構(gòu)原則上不再設(shè)置財務(wù)部門，不配備專門的財務(wù)人員。分支機(jī)構(gòu)相關(guān)財務(wù)事項通過傳真、掃描、快遞等方式上傳至總部財務(wù)共享服務(wù)中心，會計憑證檔案一般仍留在當(dāng)?shù)?。銀行財務(wù)集中工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和大力支持，要破除一些傳統(tǒng)習(xí)慣和認(rèn)識。如財務(wù)權(quán)限的收窄，費用信息的透明，不可避免會遇到一些抵觸，財務(wù)集中核算不可能一蹴而就，不可能實現(xiàn)“絕對”共享，而是要循序漸進(jìn)；財務(wù)集中核算中心的收益難以在短期內(nèi)全部實現(xiàn)，尤其在短期內(nèi)可能存在效率降低，財務(wù)集中核算是財務(wù)管理發(fā)展的方向，是更科學(xué)、更現(xiàn)代的管理模式。財務(wù)共享服務(wù)會帶來思想觀念上的變革，打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，實施流程再造。打破依賴手工操作、紙質(zhì)文件簽名審批的傳統(tǒng)習(xí)慣，推行電子化審批；在財務(wù)管理中，積極引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，并努力使之與先進(jìn)的技術(shù)相結(jié)合，如為滿足財務(wù)處理對原始單據(jù)的要求，增加影像掃描處理功能，取消憑證實物傳遞；妥善處理實行財務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益權(quán)利的問題；全方位的培訓(xùn)輔導(dǎo)，全員動員；廣泛的實地調(diào)研，學(xué)習(xí)其他單位的先進(jìn)經(jīng)驗。每個企業(yè)在選擇財務(wù)共享服務(wù)組織形式道路中的足跡是不同的，相同的是在合適的時間做合適的事情，積極的嘗試，選擇適合自己的組織形式。

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