摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)整體水平不斷發(fā)展與對(duì)外開放步伐的加快，我國(guó)酒店業(yè)也正在飛速地發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度日益激烈，加強(qiáng)酒店財(cái)務(wù)管理，建立有效的成本控制體系，成為提高酒店利潤(rùn)，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵手段。因此本文針對(duì)酒店成本管控展開探討，分析了目前酒店業(yè)存在的成本管控問題，提出了成本管控的有效措施，以期為未來酒店成本控制更加有效實(shí)施做出理論基礎(chǔ)貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：酒店;成本管控;措施探討

中圖分類號(hào)：F275?文獻(xiàn)識(shí)別碼：A?文章編號(hào)：2096-3157（2020）19-0054-02

一、酒店成本管控基礎(chǔ)概念概述

1.酒店的基本分類及等級(jí)劃分

酒店按照其基本功能分類可以分為商務(wù)型酒店、度假型酒店、會(huì)展型酒店、快捷酒店、長(zhǎng)住型酒店等。其中，商務(wù)型酒店是指商務(wù)客人在客源中占主導(dǎo)地位的酒店，在地理位置、酒店設(shè)施、裝修風(fēng)格和服務(wù)項(xiàng)目上均以商務(wù)需求為主要出發(fā)點(diǎn)，多數(shù)商務(wù)酒店地處城市繁華地段;度假型酒店依托良好的旅游資源為度假需求的人群提供舒適的休閑環(huán)境，多具備完善且獨(dú)立的生活配套設(shè)施以及休閑娛樂設(shè)施;會(huì)展型酒店以接待會(huì)議、展覽為主要業(yè)務(wù)，在國(guó)際上被稱為MICE酒店，會(huì)展型酒店多與大型的展館、會(huì)議中心設(shè)施互為配套，酒店客源主要來源于參展、參會(huì)客人;快捷酒店也稱為經(jīng)濟(jì)型酒店，最早起源于美國(guó)，其核心業(yè)務(wù)功能主要在住宿上，餐飲、娛樂設(shè)施簡(jiǎn)化甚至不設(shè)置，快捷性酒店的前期投入低，資金回報(bào)周期短，一度在我國(guó)呈現(xiàn)爆發(fā)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

目前，我國(guó)對(duì)于酒店的星級(jí)劃分是依照酒店的整體規(guī)模、配套環(huán)境、建筑特色、室內(nèi)裝潢、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容為依據(jù)，進(jìn)而參考國(guó)家頒布的星級(jí)劃分評(píng)定辦法在酒店衛(wèi)生、器材設(shè)備、服務(wù)水平等方面標(biāo)準(zhǔn)加以評(píng)定。目前，我國(guó)有一星、二星、三星、四星、五星、白金五星這六個(gè)酒店等級(jí)，按照此種評(píng)分辦法得分較高的酒店類型，通常為五星級(jí)及以上的酒店。高星級(jí)酒店是與目前社會(huì)上數(shù)量更大的經(jīng)濟(jì)型、快捷型酒店相對(duì)立的一種模式，高星級(jí)酒店主要面向的是國(guó)際、國(guó)內(nèi)的高檔市場(chǎng)領(lǐng)域，服務(wù)水平高、環(huán)境質(zhì)量好、集住宿、度假、餐飲等于一體的大型酒店。

2.酒店成本的基本類型與成本管理的基本概念

酒店成本是發(fā)生在酒店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所必須消耗的一些人力、物力等方面的資源支出，用于維持酒店的日常營(yíng)業(yè)行為順暢以及不斷提高酒店自身的服務(wù)水平。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，酒店成本有不同的分類，大體上主要可以分為管理成本、生產(chǎn)成本以及推廣成本。管理成本即為實(shí)現(xiàn)酒店的高水準(zhǔn)服務(wù)質(zhì)量而不斷對(duì)行政管理、人才隊(duì)伍等內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，不斷研發(fā)各類服務(wù)項(xiàng)目所產(chǎn)生的成本。生產(chǎn)成本即在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，食物原材料、人工、水電、餐廚具、客房用品等一系列材料成本與人力成本的支出。推廣成本即酒店為實(shí)現(xiàn)自身客流量的增長(zhǎng)而進(jìn)行的線上、線下的營(yíng)銷活動(dòng)、廣告宣傳、客戶回訪成本等支出。

酒店成本管控是現(xiàn)代酒店業(yè)管理中不可忽視的一項(xiàng)重要工作，其通過預(yù)先對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)過程中存在的各類成本制定前期管控計(jì)劃，設(shè)定各部分管理內(nèi)容的實(shí)施目標(biāo)，采取一系列完整的預(yù)防措施，幫助酒店在全周期服務(wù)過程中減少甚至避免不必要的開支，確保前期的成本管控目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，從而能夠減低成本，提高酒店利潤(rùn)率。在酒店成本管控的過程中，要充分結(jié)合酒店自身的實(shí)際特點(diǎn)，展開成本結(jié)構(gòu)的全面統(tǒng)計(jì)、全面控制，充分調(diào)動(dòng)酒店員工全員參與，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)效果。

二、酒店成本管控中存在的問題

1.全員參與意識(shí)有待提高

酒店成本管控過程中一大重要的原則便是需要全員參與，共同執(zhí)行好各種成本管控措施，實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)。但在目前多數(shù)酒店的實(shí)際管理之中，成本管控工作主要由酒店相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人以及財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)落實(shí)，各生產(chǎn)、服務(wù)一線部門的員工在成本意識(shí)上相較而言比較薄弱，在個(gè)人實(shí)際的工作之中浪費(fèi)資源以及工作效率較低的問題普遍存在，增加了酒店經(jīng)營(yíng)過程的成本支出。此外，由于酒店涉及的服務(wù)內(nèi)容較多，因此服務(wù)部門偏多，在酒店的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，推出的產(chǎn)品時(shí)常涉及多個(gè)不同的部門，多部門之間的收入以及成本存在一定的交叉部分，在此類產(chǎn)品的成本管控中缺乏主責(zé)部門與主要負(fù)責(zé)人，成本管控往往在多部門共同合作的工作中被忽略。

2.成本全面控制需進(jìn)一步加強(qiáng)

在酒店日常管理中對(duì)于成本的預(yù)測(cè)等前期控制工作有待加強(qiáng)。目前許多酒店的成本管控仍然主要以事后管理控制為主，當(dāng)在一段運(yùn)營(yíng)期后對(duì)此過程中成本的發(fā)生情況進(jìn)行整理，缺乏事前控制的主動(dòng)性。此外，在成本管控內(nèi)容上，提倡節(jié)約水、電等可以見到的資源較多，對(duì)于酒店日常的營(yíng)銷成本以及人員工作效率等隱性的成本支出控制的重視程度不足，一些大體量或高星級(jí)酒店的服務(wù)規(guī)模大、工作人員數(shù)量多，管理內(nèi)容涉及范圍廣，隱性成本高，對(duì)酒店的成本管控力度提出了更高的要求。

3.成本管控考核機(jī)制有待完善

許多酒店在成本管控的考核中，主要針對(duì)是部門級(jí)別，缺乏針對(duì)部門內(nèi)不同類別工作員工的具體考核措施，基層人員受約束較弱。目前已有的成本考核中，基本上是以年度成本或是季度成本考核居多，考核周期較長(zhǎng)使得員工難以確保在日常工作中充分落實(shí)成本管控措施。此外，成本考核機(jī)制的基礎(chǔ)在于對(duì)目標(biāo)的制定，由于市場(chǎng)變化迅速，容易造成前期制定的管理措施與實(shí)際狀況相違背，實(shí)際工作中經(jīng)常出現(xiàn)很難達(dá)成預(yù)期目標(biāo)或很容易便實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的情況，使得成本管控的考核機(jī)制失去了應(yīng)有的作用。

三、酒店成本管控的措施

1.加快推進(jìn)全員成本管控體系

酒店成本管控工作中，應(yīng)當(dāng)建立全員參與的管理模式，積極引導(dǎo)全體工作人員參與到成本管控工作之中。針對(duì)各部門設(shè)置成本管控目標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門內(nèi)各工作內(nèi)容性質(zhì)安排好不同工作人員在成本管控中應(yīng)當(dāng)完成的責(zé)任及義務(wù)，促使每個(gè)人在完成本職工作時(shí)牢固樹立成本意識(shí)，自覺減少自身工作過程中的成本浪費(fèi)，從而實(shí)現(xiàn)從基層到頂層的整體成本管控體系。在全員成本管控體系中，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)每周、每月的工作完成情況的統(tǒng)計(jì)，對(duì)于員工存在的問題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)提醒，及時(shí)改進(jìn)，從而不斷對(duì)成本管控措施的實(shí)施效果加以優(yōu)化。管理人員需充分聽取一線員工及具體工作負(fù)責(zé)人的意見，制定符合實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的成本控制措施，以提升管理措施實(shí)施效果。成本管控措施在制定上，需要說明具體詳細(xì)的各環(huán)節(jié)控制措施，使得一線人員在執(zhí)行過程中知曉明確的標(biāo)準(zhǔn)和控制要點(diǎn)。

2.完善成本核算體系，加強(qiáng)部門之間的配合

目前的酒店成本核算工作基本全部由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行。財(cái)務(wù)部門是成本核算工作的具體執(zhí)行者，但由于財(cái)務(wù)工作人員本身工作較為繁瑣，難以保證充足的精力用于成本核算之中。另外，當(dāng)前財(cái)務(wù)人員的核算工作僅僅是作為一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)工作來開展進(jìn)行的，財(cái)務(wù)人員雖然對(duì)成本核算數(shù)據(jù)有著充分的了解，但由于自身工作級(jí)別的限制，難以將核算數(shù)據(jù)背后隱藏的現(xiàn)象及時(shí)向高層反饋，存在一定的信息屏障?；谏鲜銮闆r，應(yīng)加大對(duì)于成本核算工作的重視程度，建立以財(cái)務(wù)部門為主，采購(gòu)部門、各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門共同參與的成本核算體系。具備條件的酒店可建立審計(jì)小組，以財(cái)務(wù)人員為主，其他部門人員共同參與，對(duì)于酒店的餐飲、住宿等經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行核算審計(jì)，從而保證酒店成本核算數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，從而為下一步成本管控措施的優(yōu)化提供基礎(chǔ)。

3.加強(qiáng)成本分析與績(jī)效考核制度

在成本核算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各成本項(xiàng)目的特點(diǎn)以及與各部門工作的實(shí)際特點(diǎn)，開展定期的成本分析工作，提高成本分析工作的作用，借助成本分析工作，優(yōu)化當(dāng)前的成本管控措施，制定更加準(zhǔn)確、完善的成本預(yù)算指標(biāo)，將優(yōu)化后的成本預(yù)算與消耗定額落實(shí)到各相關(guān)部門中，并將具體職責(zé)落實(shí)到人，進(jìn)而將職責(zé)下分到每個(gè)具體工作人員。每月召開成本分析會(huì)，對(duì)于當(dāng)月成本管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況、預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)交流，不同部門之間探討交換意見，促進(jìn)各部門成本管控水平的共同提升。將成本管控的完成情況納入到酒店對(duì)于員工的績(jī)效考核工作之中，將人員收入與成本管控實(shí)施效果相結(jié)合，酒店利益與個(gè)人利益相捆綁，從而有效提升酒店全體人員的成本管控意識(shí)與積極性。

4.提升采購(gòu)管理能力

酒店采購(gòu)管理是酒店成本控制的重要環(huán)節(jié)，酒店的食品原材料、酒店易耗品等基礎(chǔ)物資的購(gòu)買與儲(chǔ)存工作的好壞便對(duì)酒店的成本產(chǎn)生了非常大的影響，提高酒店的物資管理能力對(duì)于減少成本支出有著至關(guān)重要的作用。需要加強(qiáng)采購(gòu)部門與餐飲、客房等部門的配合力度，提高各項(xiàng)物資市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)分析能力以及內(nèi)部需求分析能力，避免在市場(chǎng)價(jià)格較高時(shí)買入或是采購(gòu)數(shù)量超出了所需數(shù)量，造成了大量物品閑置，積壓物資占據(jù)了企業(yè)大量現(xiàn)金的情況。

5.加強(qiáng)餐飲成本的控制

酒店除了提供優(yōu)質(zhì)的住宿服務(wù)之外，餐飲業(yè)務(wù)也是酒店經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，高星級(jí)酒店餐飲的原材料成本相對(duì)于普通餐飲成本要高，食材發(fā)生浪費(fèi)時(shí)會(huì)大幅提高餐飲成本，因此要更加注重對(duì)餐飲成本的控制。首先，在菜品的設(shè)計(jì)上，要充分研究顧客喜好以及消費(fèi)水平，確保菜品在滿足客戶需求的同時(shí)減少盲目準(zhǔn)備食材引起的浪費(fèi)。優(yōu)化菜單結(jié)構(gòu)，盡可能的實(shí)現(xiàn)不同菜品之間食材的互相利用，減少食材輔料的浪費(fèi)。對(duì)于一些無法互相利用的食材剩料，可以有選擇性的納入到員工食堂之中，提高食材的利用率。

6.優(yōu)化人力成本開支

酒店服務(wù)中，為達(dá)到較好的服務(wù)水準(zhǔn)，對(duì)于服務(wù)人員數(shù)量的設(shè)置較多，人力成本相對(duì)較高。為在保證服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上優(yōu)化人力成本，一方面應(yīng)當(dāng)根據(jù)酒店淡旺季的顧客流量安排不同的服務(wù)人員，在淡季時(shí)降低服務(wù)人員數(shù)量，積極引導(dǎo)其他部門工作人員臨時(shí)參與到服務(wù)工作之中。另一方面，酒店可以發(fā)揮出自身的品牌優(yōu)勢(shì)，與相關(guān)酒店管理類高校開展合作，為學(xué)生提供實(shí)習(xí)場(chǎng)地，從而有效減少固定工作人員的成本開支，降低企業(yè)的綜合成本。

四、總結(jié)

面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，酒店應(yīng)當(dāng)不斷完善自身的成本管控體系，加強(qiáng)成本分析與績(jī)效考核工作，積極引導(dǎo)全員參與到成本控制工作之中，提升采購(gòu)管理能力，降低不必要的物資消耗，優(yōu)化人力成本支出，從而提高酒店盈利水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：

汪巍，供職于武漢市城投集團(tuán)。