樊秋梅

[摘 要]人力資源管理的各項工作都圍繞“資源配置”這一中心問題展開，人員配置合理是企業(yè)獲得高效發(fā)展的前提。文章以A公司合并重組為契機(jī)，以國有企業(yè)“三項制度”改革為政策依據(jù)，結(jié)合A公司人員配置現(xiàn)狀，根據(jù)A公司在人員配置工作中存在的問題，剖析問題背后的原因，結(jié)合相關(guān)理論研究和人力資源管理工具，提出有針對性的解決方案，希望助力公司重視人員配置工作、建立健全人力資源相關(guān)的管理制度，使公司的人力資源管理能為推動企業(yè)穩(wěn)健快速發(fā)展提供強(qiáng)大的動力。

[關(guān)鍵詞]工作分析；薪酬管理；人才建模；競聘上崗；文化建設(shè)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）04-0085-03

近年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的高速增長和互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等高新科技在服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的眾多創(chuàng)新和運(yùn)用，一直處于產(chǎn)業(yè)鏈中低端的物業(yè)管理行業(yè)也得到了長足發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)市場化程度加快，物業(yè)行業(yè)的價值和作用日益顯現(xiàn)，資本市場也在助力物業(yè)行業(yè)加速發(fā)展。我國城鎮(zhèn)化發(fā)展及人均可支配收入增加，成為物業(yè)管理行業(yè)的主要增長驅(qū)動因素?？傮w來說，物業(yè)行業(yè)發(fā)展不平衡不充分，物業(yè)管理企業(yè)數(shù)量多、水平差異大、市場份額分散，長期處于競爭和整合狀態(tài)，行業(yè)集中度有所提升。另外物業(yè)行業(yè)市場化程度加快，細(xì)分領(lǐng)域物業(yè)企業(yè)涌現(xiàn)。

物業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍包括保潔、保安、綠化、設(shè)施設(shè)備維護(hù)等基礎(chǔ)服務(wù)，以及家政、配送、停車場管理、市政環(huán)衛(wèi)、會議接待、案場禮儀等延伸服務(wù)。產(chǎn)業(yè)鏈方面，物業(yè)企業(yè)還涉及房地產(chǎn)開發(fā)咨詢、項目設(shè)計、案場協(xié)銷、房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等配套服務(wù)。業(yè)態(tài)方面，發(fā)展出了一批專注于機(jī)關(guān)行政、大型公建、校園、工業(yè)園區(qū)、醫(yī)院等細(xì)分領(lǐng)域的物業(yè)企業(yè)。

A公司為一家國有物業(yè)管理公司，成立于1994年12月，在近30年的經(jīng)營過程中，公司規(guī)模及業(yè)務(wù)均處于穩(wěn)定狀態(tài)，主要服務(wù)于老舊小區(qū)。2022年4月1日因集團(tuán)公司戰(zhàn)略調(diào)整，由1個法人公司和2個集團(tuán)直屬項目部合并重組，經(jīng)營模式由小區(qū)物業(yè)向商業(yè)物業(yè)、工地物業(yè)及政府委派物業(yè)轉(zhuǎn)變。公司物業(yè)服務(wù)涵蓋寫字樓、商業(yè)、住宅項目、工地、廠區(qū)等多種業(yè)態(tài)。員工由89人增至近700人，下設(shè)11個項目部和1個分公司，所在物業(yè)涉及西城區(qū)、豐臺區(qū)、大興區(qū)、房山區(qū)、順義區(qū)、密云區(qū)和朝陽區(qū)。

一、A公司人員配置現(xiàn)狀

第一，公司人事不清，職責(zé)交叉，存在互相推諉現(xiàn)象。

原法人公司和直屬項目部原先的經(jīng)營模式并不相同，在“事”上有自己的特色，重組后A公司在一些職責(zé)上存在分工不清或不明確的情況，例如合同管理上分出經(jīng)營性資產(chǎn)、非經(jīng)營性資產(chǎn)以及收、支分別歸市場營銷部和物業(yè)管理部主管，但是在非經(jīng)營性資產(chǎn)出現(xiàn)營收時如何劃分并未做具體規(guī)定，造成實際工作開展困難。

第二，未實施競聘上崗，造成直屬項目部人員不滿。

A公司只是在管理層面實施交叉任職，中層直接由原法人公司的中層擔(dān)任，而原公司主要負(fù)責(zé)老舊小區(qū)物業(yè)，人員素質(zhì)要求不高，學(xué)歷、職稱都有待提高。項目部中層與原法人公司的中層屬于同級別，重組后直屬項目部中層直接降級（待遇不變），造成項目部人員對新的公司有不滿情緒。A公司在調(diào)整經(jīng)營業(yè)態(tài)后，人員素質(zhì)未跟上，員工勝任力不足，造成各項工作開展困難。因為人員調(diào)動的隨意性，在A公司總部存在負(fù)責(zé)人與員工級別不同而薪酬相同，員工比負(fù)責(zé)人能力和經(jīng)驗更強(qiáng)的現(xiàn)象。

第三，沒有統(tǒng)一的薪酬管理體系，員工缺少公平感。

原公司和集團(tuán)直屬項目部實行兩套薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)。原公司工資標(biāo)準(zhǔn)偏低，沒有明確的任職要求；直屬項目部執(zhí)行集團(tuán)公司薪酬管理體系，待遇高于原法人公司。新人更愿意直接去項目部工作，在發(fā)生內(nèi)部調(diào)動時，直屬項目部人員調(diào)往A公司時崗動薪不動，造成同一崗位公司級員工沒有項目員工工資高的情況，員工缺少公平感。

第四，員工缺乏危機(jī)意識，公司沒有員工優(yōu)化通道。

A公司的員工缺乏學(xué)習(xí)的主動性，大家缺少自我能力提升的意識。A公司在績效考核等方面也更關(guān)注工作任務(wù)的完成情況，基本沒有績效不合格的員工。A公司沒有針對不勝任員工的優(yōu)化通道，這制約了A公司人力資源的發(fā)展。

二、A公司人員配置存在的問題

第一，崗位未重新再設(shè)計，造成工作協(xié)同性差。

A公司重組后只調(diào)整了部門職責(zé)，未對事務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)分析，原公司項目和直屬項目有不同的崗位設(shè)置，不利于公司管理。原公司項目并未設(shè)置部門，只是依據(jù)職責(zé)設(shè)置崗位；但是直屬項目有客服部、工程部、安全部等部門，每個部門設(shè)有正副經(jīng)理及員工崗位職級。一些工作沒有明確的負(fù)責(zé)部門，造成部門間觀望、推諉的現(xiàn)象，工作整體協(xié)同性差。

第二，人員與崗位不匹配，影響工作效率。

公司對員工工作職責(zé)、任務(wù)和崗位要求不明確，對員工缺乏全面評估，缺少對員工從知識、技能、能力、個性等方面的整體把握，加之對員工實行靜態(tài)管理，忽視對現(xiàn)有人才的培訓(xùn)，使得個人與崗位的不匹配問題持續(xù)存在。

第三，人力資源結(jié)構(gòu)性短缺與浪費并存，制約人才發(fā)展。

一方面，合并后人員數(shù)量增加，人工成本占到公司營業(yè)收入的60%，成本費用較高。由于原公司負(fù)責(zé)舊有小區(qū)，人員素質(zhì)水平不高，市場開發(fā)人才儲備十分有限，戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人才十分短缺，重組后對人員素質(zhì)提出了新的要求，造成現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)性短缺。

另一方面，由于未進(jìn)行競聘上崗，有的領(lǐng)導(dǎo)者管理能力有限，未能合理配置人才，導(dǎo)致人才不能發(fā)揮其優(yōu)勢，造成企業(yè)人力資源的嚴(yán)重浪費。

三、完善A公司人員配置的方案

第一，創(chuàng)新人力資源管理體系，開展定崗定編及薪酬管理體系建設(shè)工作。

首先，開展定崗定編工作。根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司各部門職責(zé)，確定組織結(jié)構(gòu)，對公司總部現(xiàn)有崗位進(jìn)行工作分析。工作分析是組織內(nèi)所有管理人員都應(yīng)該掌握的一種管理技術(shù)，其主旨是科學(xué)高效地獲取有關(guān)組織內(nèi)各種工作信息，保障人力資源管理決策的正確有效，保證管理目標(biāo)的全面實現(xiàn)[ 1 ]。有學(xué)者分析指出，由于工作分析的對象已經(jīng)不局限于某個具體的崗位，而是在對組織的戰(zhàn)略層面、結(jié)構(gòu)層面、流程層面以及崗位體系層面進(jìn)行逐步分析后，才會細(xì)化分析某一具體崗位。因此，在探討工作分析內(nèi)容的時候，應(yīng)同樣立足于不同的角度對工作分析的內(nèi)容加以描述。根據(jù)側(cè)重點不同，可以對工作分析給出不同的定義。具體說來，可以從組織層面與崗位層面分別界定[ 2 ]。

A公司在進(jìn)行工作分析時可以依據(jù)朱勇國教授的觀點，宏觀研究和分析企業(yè)重組后的情況，把所有崗位納入一個整體加以考察。以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容，通過流程再造，在既定崗位的基礎(chǔ)上，采用不同的方式優(yōu)化調(diào)整崗位體系。從微觀角度，使用系統(tǒng)分析法確定具體崗位的職責(zé)、工作范圍及所需的KSAO知識技能。這兩部分共同構(gòu)成了完整的工作分析的整體過程。具體而言，A公司可以通過觀察法、專家討論法等方法確定部門內(nèi)各個崗位的職責(zé)范圍、人數(shù)、匯報對象等信息，形成崗位說明書。在認(rèn)真梳理原公司和直屬項目部崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，確定A公司的崗位數(shù)量、職責(zé)范圍。通過人員管理、資產(chǎn)管理、合同管理等系統(tǒng)管理方式，在項目部設(shè)置部門或崗位，根據(jù)不同的經(jīng)營業(yè)態(tài)設(shè)置不同的崗位，為人員合理配置做好基礎(chǔ)工作。

其次，加強(qiáng)薪酬管理體系建設(shè)。集團(tuán)公司通過管理咨詢公司構(gòu)建了一套科學(xué)的薪酬管理體系，包括管理系列、專業(yè)技術(shù)系列、項目經(jīng)理和技能等級四大系列體系，對薪酬檔級有明確的學(xué)歷、工作年限、職稱等硬性要求。原公司因成本原因并未將這些要求與集團(tuán)公司的薪酬體系掛鉤。2022年4月合并重組后因為疫情等原因一直未統(tǒng)一調(diào)整薪酬體系。成立后的A公司應(yīng)構(gòu)建自己的職級體系，尤其是在薪酬靠檔靠級上要有據(jù)可依，一般員工的薪酬水平高低不能只由幾個領(lǐng)導(dǎo)決策決定，有制度可依會讓員工更有公平感和安全感。

在工作分析的基礎(chǔ)上，通過由公司班子成員、中層干部、資深員工成立薪酬專家小組，運(yùn)用海氏三因素評估法確定各類崗位的要素分值，參照集團(tuán)公司的職級、檔級確定薪酬體系。對于特別優(yōu)秀的人員，可以通過浮動工資即獎金的形式給予員工獎勵。

第二，根據(jù)勝任力模型對人才建模，打通晉升通道。

員工在企業(yè)中是具有組織能動性的個人，對工作的付出和工作業(yè)績的完成由多方面因素決定，其中勝任力模型的運(yùn)用是識別優(yōu)秀人員的基礎(chǔ)，也是一般員工得以晉升的行為標(biāo)準(zhǔn)。勝任力模型可以將企業(yè)的整體戰(zhàn)略與人力資源管理具體工作緊密結(jié)合在一起，勝任力模型作為一種有效工具，幾乎貫穿人力資源管理全過程。企業(yè)構(gòu)建好勝任力模型，對于企業(yè)的業(yè)務(wù)增長、人員管理以及員工的個人成長都具有不可替代的作用。目前，最具代表性的是冰山素質(zhì)模型，即分為冰山上的知識、技能和冰山下的社會角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)和動機(jī)[ 3 ]。

在選人時，應(yīng)以勝任力為標(biāo)準(zhǔn)，評估個人的能力素質(zhì)是否與崗位的任職要求相匹配。利用勝任力模型工具對公司人才建模，可以為公司各項人力資源工作提供幫助。A公司可以通過四大維度確定相關(guān)崗位人員的勝任力模型維度，以初級人力資源管理人員勝任力模型為例，如表1所示。

A公司可以通過人才建模，建立員工職業(yè)發(fā)展通道。A公司可以對人員做出高潛、勝任、退出分類。梳理關(guān)鍵崗位的繼任者計劃，匹配高潛人才，統(tǒng)計斷層嚴(yán)重的崗位，對高潛和勝任人才進(jìn)行培訓(xùn)，幫助其快速成長，對于無法填補(bǔ)的人才缺口實施外部招聘。公司通過人才建模，在人員的選、用、育、留等方面都有明確標(biāo)準(zhǔn)，這有利于人力資源各項工作的開展。

第三，開展競聘上崗，制定不勝任員工解決辦法。

定崗定編、薪酬績效體系建立后，A公司可以開展競聘上崗工作。這有利于公司挖掘人才，有助于員工樹立危機(jī)意識。為了避免出現(xiàn)會說不會做的現(xiàn)象，需要在工具選擇上注意，通過綜合運(yùn)用人機(jī)測評、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等評價技術(shù)，對照勝任力標(biāo)準(zhǔn)，測量和評估競聘者的知識、能力、技能、職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)撃艿?。同時，參考心理測評結(jié)果和過往業(yè)績，綜合評定應(yīng)聘者的能力特征與崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)的匹配度，預(yù)測其未來業(yè)績表現(xiàn)。這樣，可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)對人才更為準(zhǔn)確的評價。

對于未競聘成功人員要制定解決辦法。一是通過培訓(xùn)，提高員工的工作能力、專業(yè)技術(shù)水平，使其達(dá)到崗位的要求。二是轉(zhuǎn)崗或工作輪換。人員配置在強(qiáng)調(diào)員工與崗位匹配的同時，也面臨著企業(yè)人力資源短缺與人力資源浪費并存的現(xiàn)象。員工在不同崗位的適配度不同。根據(jù)崗位勝任力模型對員工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或是工作輪換，可為員工提供發(fā)揮工作能力的平臺。三是末等調(diào)整政策。根據(jù)國有企業(yè)“三項制度”改革，如果員工確實不符合公司的發(fā)展需要，公司可以采取對員工降職、降薪的調(diào)整政策，對于個別績效差的員工可以采取末位淘汰的政策。

第四，加強(qiáng)A公司企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工歸屬感。

合并重組后，原有公司和直屬項目都有自己的企業(yè)文化，尤其是降級的直屬項目部人員在短期內(nèi)肯定會存在情緒低落的現(xiàn)象。A公司可以通過人員整合提升員工在新企業(yè)中的認(rèn)知，以體系搭建的方式增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感，其中最重要的是釋放重視人才的信號。企業(yè)可以通過內(nèi)部云數(shù)據(jù)平臺發(fā)掘人才，可以通過宣傳企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、繪制藍(lán)圖、為員工樹立目標(biāo)、建立開放的溝通機(jī)制，幫助員工對公司的遠(yuǎn)景和目標(biāo)形成共識；注重打造人才的發(fā)展空間；通過關(guān)鍵人才激勵、競聘上崗等促進(jìn)機(jī)制落地，增強(qiáng)員工的歸屬感。

四、結(jié)語

文章提到的改進(jìn)方案，均是在工作過程中便于實施、成本可控的，只需梳理、調(diào)整工作思路、方法，便可對人員配置工作起到良好的推進(jìn)作用，也對其他人與“事”不匹配、人員未合理利用的企業(yè)有一定的參考價值。但文章在問題分析的過程中，理論知識及工具使用仍不夠充分，導(dǎo)致問題分析深入度和高度不足。在未來的工作及學(xué)習(xí)中，應(yīng)持續(xù)跟進(jìn)人員配置問題，及時關(guān)注方案對人員配置工作改進(jìn)的作用，對于文中未提及之處或闡述不夠詳盡之處給予更加細(xì)致的分析和研究。

參考文獻(xiàn)：

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[3].何立猛，龍霆，王永紅.線性規(guī)劃模型在企業(yè)人員配置的應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2022（32）：67-70.