摘要：文章立足于內(nèi)部控制與財務(wù)共享服務(wù)模式的概念，分析財務(wù)共享模式下集團企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，包括內(nèi)控環(huán)境仍需改進和調(diào)整、內(nèi)控溝通和交流不暢通、內(nèi)控監(jiān)督流于形式等，提出優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境、強化內(nèi)控溝通和交流、健全內(nèi)部監(jiān)督機制等措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；集團企業(yè)；內(nèi)部控制

DOI：10.12433/zgkjtz.20243125

在現(xiàn)代化集團企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作中，內(nèi)部控制（以下簡稱“內(nèi)控”）是一種較為有效的企業(yè)管理方法，可以有效提高集團企業(yè)內(nèi)部管理質(zhì)量，增強集團企業(yè)的核心競爭力。在新時代下，要想保證財務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展需求得到滿足，集團企業(yè)必須要對其內(nèi)部控制機制進行優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建與之相協(xié)調(diào)的管理機制，加強企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理與控制。

一、內(nèi)部控制與財務(wù)共享服務(wù)模式的概述

集團企業(yè)開展內(nèi)部控制工作的目的是提高集團企業(yè)內(nèi)部管理的有序性與規(guī)范性，保證集團企業(yè)財務(wù)信息的完整性、準確性與真實性。只有不斷地加強集團企業(yè)內(nèi)部控制，才能夠從整體上提高集團企業(yè)的經(jīng)營效益。集團企業(yè)的內(nèi)部控制主要包含內(nèi)部監(jiān)督、信息溝通、控制方法、風險評估、控制環(huán)境等內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)模式是互聯(lián)網(wǎng)時代下的一種集中式財務(wù)管理模式，即集團企業(yè)的日常經(jīng)營管理過程中存在著很多相同業(yè)務(wù)，對這些相同業(yè)務(wù)進行集中式管理和批量式處理，可以有效整合企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源，進而降低企業(yè)財務(wù)管理成本，提高企業(yè)財務(wù)管理水平。

二、財務(wù)共享模式下集團企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)控環(huán)境問題

在財務(wù)共享模式下，內(nèi)部控制環(huán)境的構(gòu)成要素包括業(yè)財融合、人員管理和文化氛圍等。

第一，在業(yè)財融合方面，雖然實現(xiàn)了業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理的對接，并對財務(wù)人員進行了專業(yè)培訓(xùn)，但一些財務(wù)人員缺乏專業(yè)知識，財務(wù)服務(wù)范圍僅限于前端業(yè)務(wù)，原有業(yè)務(wù)流程煩瑣等問題導(dǎo)致實際的業(yè)財融合程度較低，不利于內(nèi)部控制工作的推進。

第二，在人員管理方面，缺乏內(nèi)容細致、流程合理的人力資源管理制度，且優(yōu)秀專業(yè)人才配備不足，無法有效調(diào)動員工的主觀能動性。例如，在專業(yè)培訓(xùn)環(huán)節(jié)中，忽略了對內(nèi)部控制制度的深入學(xué)習(xí)，員工對內(nèi)控要求不夠了解，無法嚴格遵守相關(guān)規(guī)定。

第三，在文化氛圍方面，一些企業(yè)的內(nèi)部宣傳工作不到位，沒有將內(nèi)部控制理念作為重點內(nèi)容進行宣傳；部分員工缺乏自覺意識，需要通過強制手段才能落實內(nèi)部控制。

（二）信息溝通不暢

在內(nèi)部控制期間，內(nèi)控人員需持續(xù)采集、處理大量信息數(shù)據(jù)，以掌握各部門工作情況，并檢查是否存在違規(guī)操作或異常狀況，進而有針對性地實施內(nèi)控措施。然而，目前一些集團企業(yè)存在信息溝通不暢的問題。內(nèi)控人員定期前往各職能部門收集紙質(zhì)文件，然后按來源和時間整理匯總這些文件，提取有效信息或手動錄入操作信息。這一復(fù)雜的操作流程容易出錯，使得管理者難以及時了解各項業(yè)務(wù)活動的開展情況。同時，由于缺乏高效的反饋機制，導(dǎo)致部門負責人和基層員工在工作中發(fā)現(xiàn)異常問題后，需要逐級向上反饋才能讓內(nèi)控人員了解問題。由此可能因問題解決不及時，造成更為嚴重的損失，形成內(nèi)部控制疏漏。

（三）內(nèi)控力度不足

目前來看，主要存在業(yè)務(wù)處理效率低下、過度簡化審核流程、績效指標單一等問題，削弱了內(nèi)控執(zhí)行力。

第一，業(yè)務(wù)處理效率低下。在財務(wù)共享背景下，原有的業(yè)務(wù)流程較為煩瑣，難以按時完成工作任務(wù)，從而影響后續(xù)工作開展。例如，在費用報銷流程中，員工須先提交紙質(zhì)版報銷憑證及單據(jù)至財務(wù)共享中心，容易導(dǎo)致單據(jù)積壓現(xiàn)象[1]。

第二，過度簡化審核流程。在財務(wù)共享背景下，大部分審核業(yè)務(wù)交由財務(wù)共享中心處理，為避免影響部門日常工作，對普通事項活動的審核流程進行了簡化，但這也可能造成審核工作不嚴謹，甚至出現(xiàn)盲目審核情況，導(dǎo)致企業(yè)面臨不必要的損失。

第三，績效指標單一?？冃Ч芾碓趦?nèi)控體系中占據(jù)重要地位，反映內(nèi)控效果和評價工作質(zhì)量。然而，一些企業(yè)現(xiàn)有的績效機制存在指標單一的問題，主要以財務(wù)類指標為主，非財務(wù)類指標的比例偏低，導(dǎo)致績效考評結(jié)果難以準確反映內(nèi)部控制效果，無法為后續(xù)內(nèi)控工作提供明確指導(dǎo)。

（四）風險管理機制落后

新常態(tài)下，集團企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中會持續(xù)面臨各種變量因素。若不能及時察覺并處理隱患問題，隱患問題將不斷積累，最終演變?yōu)轱L險事件，如資金鏈斷裂、償債壓力加重、融資成本增高等。從內(nèi)部控制角度來看，風險事件反復(fù)出現(xiàn)的根本原因在于現(xiàn)有風險管理機制滯后，具體表現(xiàn)如下。

第一，評估方法單一。評估主要依賴財務(wù)人員或內(nèi)控人員的主觀判斷來識別風險隱患。風險評估受到人為因素影響，很難全面識別風險隱患，并客觀評估風險危害程度。

第二，缺少風險預(yù)警機制。信息傳遞存在一定時間的延遲，在風險已經(jīng)顯現(xiàn)或引發(fā)連鎖反應(yīng)后才向上反映問題，導(dǎo)致風險應(yīng)對不及時。

第三，風險應(yīng)對缺乏針對性。各類風險事件在形成原因、影響范圍和危害程度上存在明顯差異，需要采取專門的防范措施，才能取得理想的風險規(guī)避效果。然而，當前一些集團企業(yè)的風險防范方案缺乏針對性，未能貼合實際情況，難以有效防范風險。

（五）內(nèi)部監(jiān)督缺位

在內(nèi)部控制體系中，內(nèi)部監(jiān)督是至關(guān)重要的一環(huán)，通過持續(xù)監(jiān)控業(yè)務(wù)活動、進行測評報告、上報監(jiān)控問題等方式，幫助內(nèi)控制度更好地貫徹落實，持續(xù)改善內(nèi)部控制效果。然而，從集團企業(yè)實際內(nèi)控情況來看，還普遍存在內(nèi)部監(jiān)督不足的問題。

第一，內(nèi)部審計不到位。一些企業(yè)僅設(shè)立了財務(wù)審計、管理審計等少數(shù)審計項目，實際審計范圍并未完全覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，導(dǎo)致存在內(nèi)部監(jiān)督盲區(qū)與薄弱環(huán)節(jié)。同時，審計對象也存在不全面的問題，僅將財務(wù)共享中心作為審計對象，而未對采購、銷售等其他職能部門進行內(nèi)部審計。

第二，內(nèi)部監(jiān)督方式單一。現(xiàn)有內(nèi)部監(jiān)督機制主要依賴日常審計形式，存在審計機構(gòu)獨立性不足、事后審計、審計結(jié)果與內(nèi)部控制之間聯(lián)系不夠緊密的局限性，難以全面反映經(jīng)營管理活動和內(nèi)控制度實施期間的所有問題。

三、財務(wù)共享模式下集團企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化建議

（一）優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

集團企業(yè)應(yīng)優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境，采取多元化的完善措施，創(chuàng)建更利于實行財務(wù)共享模式的內(nèi)部環(huán)境。

第一，加大業(yè)財融合力度。集團企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，將財務(wù)活動融入業(yè)務(wù)活動全過程。例如，在物資采購中，要求采購部門向財務(wù)共享中心提出采購申請，獲得批準后再進行供應(yīng)商招標和采購計劃編制，待合同簽訂前由財務(wù)審查合同草案合規(guī)性。同時，內(nèi)控人員應(yīng)全程監(jiān)督業(yè)財活動開展過程，及時糾正錯誤和違規(guī)行為[2]。

第二，完善人員管理制度。在專業(yè)培訓(xùn)環(huán)節(jié)，需要將內(nèi)部控制理念、制度要求、具體標準作為培訓(xùn)內(nèi)容，引導(dǎo)員工樹立內(nèi)部控制意識，消除抵觸情緒。同時，要建立績效激勵機制，將考核結(jié)果與薪酬掛鉤。對于遵循內(nèi)控要求、挽回損失或作出貢獻的員工，應(yīng)給予獎金、休假等正向激勵；對于違反規(guī)定、頻繁違規(guī)的員工，采取扣除獎金等負向激勵。

第三，營造良好的文化氛圍。企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部宣傳，組織宣講會和公開講座，向員工詳細介紹內(nèi)控模式的意義和影響，并鼓勵員工參與內(nèi)控活動。此外，還可以創(chuàng)辦內(nèi)部刊物，遴選嚴格遵守規(guī)定且積極履職的員工作為標桿。

（二）建立高效的信息溝通渠道

第一，搭建信息系統(tǒng)。構(gòu)建財務(wù)共享平臺，將財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門操作系統(tǒng)接入平臺，讓內(nèi)控人員能夠?qū)崟r收集業(yè)財數(shù)據(jù)。平臺可以替代人工進行數(shù)據(jù)篩選、匯總整理等操作，自動生成數(shù)據(jù)圖表，幫助內(nèi)控人員直觀了解業(yè)財活動開展情況和內(nèi)控制度落實情況。同時，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作或風險隱患，內(nèi)控人員可以遠程下達管理指令給業(yè)財人員，或者通過線上視頻會議共同商討問題成因并制定解決方案。

第二，維護內(nèi)部溝通渠道?？墒褂冕斸?shù)葘I(yè)軟件，使員工在發(fā)現(xiàn)問題時，能夠直接將問題反饋給相應(yīng)的內(nèi)控人員，詳細描述問題的起源并提交相關(guān)附件。同時，可搭建內(nèi)部官網(wǎng)，讓員工在指定模塊中反饋問題，選擇匿名或?qū)嵜绞竭M行反饋，以打消員工的顧慮。

第三，維護外部溝通渠道。內(nèi)控人員可通過電話回訪、問卷調(diào)查、郵件等形式，主動與客戶進行交流，接受客戶反饋意見并落實整改措施，從而避免同類問題再次發(fā)生。此外，客戶也可通過官網(wǎng)等渠道反映問題，內(nèi)控人員隨后將問題整改情況反饋給客戶。

（三）加大內(nèi)控執(zhí)行力度

第一，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程。企業(yè)需要結(jié)合財務(wù)共享服務(wù)中心平臺，優(yōu)化調(diào)整原有業(yè)務(wù)流程，去除無效步驟，保留有效步驟，并將內(nèi)部控制活動嵌入業(yè)務(wù)流程。這樣不僅可以按時完成工作任務(wù)，還可以引導(dǎo)內(nèi)控人員直接參與業(yè)務(wù)活動。

第二，提高審核質(zhì)量。企業(yè)可以利用人工智能等信息技術(shù)，建立智能審核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基于預(yù)設(shè)規(guī)則完成各項業(yè)務(wù)事項的審核工作。隨后，為避免系統(tǒng)錯誤影響審核質(zhì)量，財務(wù)人員與內(nèi)控人員需要進行人工校核，對于投融資計劃等重大事項，需要管理層召開聯(lián)席會議[3]。

第三，完善績效指標。內(nèi)控人員應(yīng)對現(xiàn)有績效指標體系的健全程度和適用性進行評價，根據(jù)評價結(jié)果補充指標種類、調(diào)整各項指標的權(quán)重。通常需要從內(nèi)部環(huán)境、風險管理、控制活動、信息溝通、監(jiān)督活動五個維度來設(shè)置績效指標。在內(nèi)部環(huán)境維度，設(shè)立經(jīng)營理念、經(jīng)營性質(zhì)、治理結(jié)構(gòu)、人力資源政策與執(zhí)行、職責分工、組織文化等績效指標；在風險管理維度，設(shè)立目標設(shè)定合理性、風險識別完整性、風險評估準確性、目標應(yīng)對有效性等績效指標；在控制活動維度，設(shè)立授權(quán)審批、預(yù)算控制、運營分析控制等績效指標；在信息溝通維度，設(shè)立信息質(zhì)量、溝通效率、信息收集完整性等績效指標；在監(jiān)督活動維度，設(shè)立監(jiān)督主體、監(jiān)督組織度、監(jiān)督效果等績效指標。

（四）健全風險管理機制

第一，完善風險評估方法。企業(yè)需要根據(jù)實際情況，采取風險因素分析、定性風險評價、模糊綜合評價、專家調(diào)查列舉等方法，減少人為因素對評估結(jié)果的影響。以專家調(diào)查列舉法為例，由多名具備豐富風險管理經(jīng)驗的財務(wù)人員和內(nèi)控人員組成專家小組，根據(jù)所獲信息準確識別當前的風險隱患，并對風險隱患進行多輪評價打分。

第二，搭建風險預(yù)警平臺。企業(yè)需要應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)搭建風險預(yù)警平臺，全天候采集業(yè)財數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中提取、識別風險特征值。一旦平臺發(fā)現(xiàn)風險問題，立即向財務(wù)共享中心和內(nèi)控人員發(fā)送預(yù)警信號，并迅速采取應(yīng)對措施，避免風險事件繼續(xù)發(fā)酵。

第三，編制專項防范方案。為取得理想的風險防范效果，風險管理人員需要按照評估結(jié)果編制風險防范方案。以融資風險為例，可以采取拓展全新融資渠道、提高自有資金比例、錯開融資還款時間、控制融資規(guī)模、提升信譽等級等多種防范措施。完成風險防范方案編制后，須及時提交給內(nèi)控人員和風險評估小組審核，經(jīng)審批通過后再實施方案。

（五）健全內(nèi)部監(jiān)督機制

第一，完善內(nèi)審模式。企業(yè)需要將審計項目、審計對象、審計方式作為完善內(nèi)容。對于審計項目，需要同時設(shè)立財務(wù)審計、經(jīng)營審計、風險審計、管理審計等多個項目，確保審計范圍與內(nèi)部控制范圍完全重合。對于審計對象，需要涵蓋財務(wù)共享中心、其他職能部門和全體員工，既要反映部門工作成果，也要客觀評價基層員工的工作表現(xiàn)。對于審計方式，需要將事前審計、事后審計兩種形式結(jié)合起來，事前審計是在經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生前對決策過程、方案計劃可行性進行審核稽查，事后審計是在業(yè)務(wù)活動結(jié)束后進行審查評價。

第二，豐富內(nèi)部監(jiān)督方式。企業(yè)需要整合管理層監(jiān)督、內(nèi)部審計、內(nèi)部控制機構(gòu)監(jiān)督等多種日常監(jiān)督方式，以解決單一監(jiān)督方式的局限性。管理層監(jiān)督是由治理層不定期對內(nèi)控制度落實情況和業(yè)務(wù)活動開展情況進行監(jiān)督檢查；內(nèi)部審計是由審計人員定期開展多項審計工作，在審計結(jié)論中指出具體問題和提供改進建議；內(nèi)部控制機構(gòu)監(jiān)督是在重要業(yè)務(wù)活動中委派內(nèi)控人員，由他們?nèi)瘫O(jiān)督業(yè)務(wù)活動的開展過程。

此外，在出現(xiàn)突發(fā)狀況或資金挪用等事件后，還需要開展專項監(jiān)督工作，這時可以由審計等多個機構(gòu)協(xié)同進行監(jiān)督檢查，也可以委托外部中介機構(gòu)進行監(jiān)督。

四、結(jié)束語

綜上所述，內(nèi)控人員需要從財務(wù)共享服務(wù)視角分析內(nèi)部控制問題，積極落實優(yōu)化管理策略，滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、降本增效、強化風險管理的需求。同時，充分發(fā)揮財務(wù)共享模式對內(nèi)部控制體系的正面影響，加大內(nèi)部控制監(jiān)督力度，持續(xù)完善風險預(yù)警評估機制，實現(xiàn)高效、安全的內(nèi)部控制管理，為內(nèi)部控制目標的貫徹落實提供有力保障。

參考文獻：

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[2]王乃雙.財務(wù)共享模式下企業(yè)內(nèi)部控制面臨的新問題及對策[J].企業(yè)改革與管理，2024（3）：147-149.

[3]馮霞.財務(wù)共享模式下企業(yè)的內(nèi)部控制問題與優(yōu)化分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2024，43（17）：137-139.

（作者單位：臨沂商城控股集團有限公司）