摘要：本文探討企業(yè)人力資源管理中存在的問題，包括崗位架構(gòu)有待優(yōu)化、溝通渠道有待優(yōu)化、增強(qiáng)人力資源培訓(xùn)的實(shí)效性、績(jī)效激勵(lì)機(jī)制缺位等，并提出要打造健全的績(jī)效管理體系，跳出思維框架創(chuàng)新管理方法，高效適配并多維度儲(chǔ)備人才等優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)；績(jī)效評(píng)價(jià)體系

DOI：10.12433/zgkjtz.20243149

人力資源是企業(yè)發(fā)展的基石。社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的演變及企業(yè)治理的現(xiàn)代化，對(duì)人才資源的管理與提升提出了更為嚴(yán)格的要求。企業(yè)步入新時(shí)代，高效的人力資源管理不僅是增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力的關(guān)鍵，也是促進(jìn)人員合理配置、推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。因此，需要以企業(yè)組織為堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，不斷革新人力資源管理模式，引領(lǐng)企業(yè)緊跟時(shí)代步伐，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展[1]。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)組織特別是在人力資源管理領(lǐng)域，從人才選拔的公正性、培訓(xùn)的全面系統(tǒng)性，到管理的嚴(yán)格規(guī)范性、監(jiān)督的嚴(yán)謹(jǐn)性，企業(yè)組織均能夠發(fā)揮積極的引導(dǎo)和推動(dòng)作用。所以新時(shí)代背景下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加堅(jiān)定地發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，通過不斷深化黨組織建設(shè)，有效提升人力資源管理的質(zhì)量和效率。

一、企業(yè)人力資源管理潛在問題

（一）崗位結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化

在當(dāng)前的商業(yè)運(yùn)營(yíng)背景下，我國(guó)眾多企業(yè)往往由于對(duì)崗位管理的片面認(rèn)識(shí)或執(zhí)行不徹底等原因，在崗位管理實(shí)踐中面臨著一些深層次的挑戰(zhàn)。

一方面，崗位管理作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵組成部分，通過明確的職責(zé)設(shè)定、科學(xué)的績(jī)效評(píng)估和合理的薪酬設(shè)計(jì)，提升組織效能和員工的滿意度[2]。然而在實(shí)際操作中，許多企業(yè)過于依賴書面的崗位規(guī)定，而忽視了其在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的適應(yīng)性和創(chuàng)新性。以崗位規(guī)定為例，為企業(yè)提供了一套標(biāo)準(zhǔn)化的操作藍(lán)圖，指導(dǎo)招聘、績(jī)效管理以及薪酬分配等核心流程，如若未能得到充分執(zhí)行和適時(shí)更新，將導(dǎo)致管理的僵化和不公。另外，相關(guān)研究指出，大約80%的企業(yè)在實(shí)際工作中并未完全遵循崗位規(guī)定，這使得管理的規(guī)范性和公平性大打折扣；傳統(tǒng)的管理思維方式也限制了崗位管理的創(chuàng)新和進(jìn)步。

另一方面，許多管理者依然沿用傳統(tǒng)的管理方式，對(duì)新思維和新技術(shù)的接納度較低，使得員工的創(chuàng)新能力和個(gè)人發(fā)展受到限制，進(jìn)一步削弱了管理的激勵(lì)作用。此外，在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)往往過于強(qiáng)調(diào)短期績(jī)效，而忽視了員工的長(zhǎng)期發(fā)展和潛力開發(fā)，這種價(jià)值判斷的偏差可能導(dǎo)致人才的流失，影響組織的穩(wěn)定性和長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查，約50%的員工離職原因是感到自己的價(jià)值和潛力沒有得到充分地重視和開發(fā)。

（二）溝通方式有待優(yōu)化

在當(dāng)前的企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中，溝通不充分是普遍存在的問題。主要表現(xiàn)為績(jī)效考核通常由上級(jí)部門單方面執(zhí)行，員工只能被動(dòng)接受，缺乏主動(dòng)參與和表達(dá)自身需求的平臺(tái)，導(dǎo)致員工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的公正性產(chǎn)生不信任，甚至抵觸情緒，從而使得其工作動(dòng)力和創(chuàng)新意愿不高[3]。以一家國(guó)際咨詢公司為例，該公司在進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估時(shí)，以公司中的100名員工為研究對(duì)象，其中有25%的員工表示對(duì)評(píng)估過程的透明度和公平性持有疑慮，其中10%的員工因此考慮離職。這個(gè)案例揭示了單向評(píng)估方式可能引發(fā)的員工不滿和人才流失風(fēng)險(xiǎn)，表明溝通機(jī)制在績(jī)效管理中是非常重要的。

另一方面，企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)，往往忽視了建立管理層與員工之間的有效溝通橋梁，使得管理層無法全面、準(zhǔn)確地了解員工對(duì)績(jī)效管理的真實(shí)感受和期望，進(jìn)而影響決策的針對(duì)性和有效性，導(dǎo)致員工的參與度和滿意度不高。

（三）增強(qiáng)人力資源培訓(xùn)的實(shí)效性

在企業(yè)中雖然保障了人力資源培訓(xùn)計(jì)劃的多樣性和頻率，但在實(shí)際操作中，卻普遍存在著形式化的問題，即過于注重形式而忽略了培訓(xùn)的實(shí)際效果。特別是在培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)和培訓(xùn)流程的組織上，針對(duì)性和實(shí)效性有待加強(qiáng)。

同時(shí)，培訓(xùn)結(jié)果的反饋機(jī)制亦存在滯后現(xiàn)象，因未能及時(shí)、準(zhǔn)確地反映培訓(xùn)效果，影響了后續(xù)培訓(xùn)工作的改進(jìn)和優(yōu)化[4]。企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源培訓(xùn)的重要性，但由于培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際需求的脫節(jié)，導(dǎo)致培訓(xùn)成果無法有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。同時(shí)也缺乏對(duì)培訓(xùn)過程中積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和提煉，以至于培訓(xùn)方法和內(nèi)容難以得到及時(shí)地更新和完善，此外，企業(yè)員工在上崗培訓(xùn)中的專業(yè)考核也暴露出不少問題，出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)不明確、不具體的情況，難以全面準(zhǔn)確地反映員工存在的問題。

同時(shí)，在崗員工的知識(shí)理論宣傳也缺乏深度和廣度，導(dǎo)致員工缺乏歸屬感和責(zé)任感，難以有效提升自身的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，從而制約了企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展[5]。

（四）績(jī)效激勵(lì)機(jī)制缺位

績(jī)效激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)激發(fā)員工潛力、提升組織效能的重要手段，設(shè)計(jì)的恰當(dāng)性直接影響到員工的工作動(dòng)力和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)[6]。然而，在績(jī)效管理實(shí)踐中，激勵(lì)機(jī)制的靈活性和客觀性存在一定的局限性。

一方面，面對(duì)日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，現(xiàn)有的績(jī)效考核模式往往顯得過于靜態(tài)和滯后，許多企業(yè)依然采用年度或季度的固定評(píng)估周期，無法及時(shí)捕捉到員工在日常工作中表現(xiàn)出的創(chuàng)新行為和即時(shí)成果，從而影響了激勵(lì)的時(shí)效性和針對(duì)性。在快速變化的市場(chǎng)中，這種滯后性可能會(huì)削弱員工的即時(shí)響應(yīng)能力和適應(yīng)性，限制其潛力發(fā)揮[7]。

另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性是決定激勵(lì)效果的關(guān)鍵因素。在實(shí)際操作中，績(jī)效評(píng)估往往過于依賴管理者的個(gè)人主觀評(píng)價(jià)，而缺乏足夠的客觀標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)支持，可能導(dǎo)致員工的績(jī)效評(píng)估出現(xiàn)不公，影響他們的工作積極性和對(duì)企業(yè)的信任度。當(dāng)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果產(chǎn)生不信任感時(shí)，可能會(huì)降低工作投入，甚至選擇離職，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定性和創(chuàng)新能力構(gòu)成威脅。

二、助力企業(yè)人力資源管理的路徑

（一）打造健全的績(jī)效管理體系，提升企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)能力

在實(shí)施企業(yè)組織助力人力資源建設(shè)的過程中，應(yīng)堅(jiān)持明確的戰(zhàn)略目標(biāo)引領(lǐng)，并嚴(yán)格恪守科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碓瓌t，充分運(yùn)用SMART方法，逐層細(xì)化與量化目標(biāo)。通過策劃計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估、反饋、應(yīng)用的一整個(gè)閉環(huán)流程，構(gòu)建一套全面且系統(tǒng)的績(jī)效管理體系。

在績(jī)效考核實(shí)施過程中，針對(duì)不同崗位和層級(jí)的員工，采取差異化的考核方法，以確?？己说墓c高效。對(duì)于中高層管理人員，采用平衡計(jì)分卡（BSC）及360度反饋等多元化評(píng)價(jià)方式，重點(diǎn)評(píng)估其在組織戰(zhàn)略執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)管理等方面的表現(xiàn)；對(duì)于核心員工，應(yīng)關(guān)注其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的達(dá)成情況，結(jié)合工作質(zhì)量與效率進(jìn)行全面評(píng)價(jià)；而對(duì)于基層員工，通過KPI、目標(biāo)設(shè)定（GS）等手段進(jìn)行量化的考核，考量其日常工作表現(xiàn)及對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，激發(fā)全體員工的工作熱情與創(chuàng)新潛能，進(jìn)而提升企業(yè)應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的能力，為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[8]。例如，人力資源管理者要確立自身的角色定位，依托專業(yè)知識(shí)，主動(dòng)向戰(zhàn)略性管理方向轉(zhuǎn)型，為企業(yè)的發(fā)展提供全面而深入的服務(wù)。在推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，HRD（人力資源總監(jiān)）參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，并與業(yè)務(wù)部門緊密配合，提供基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及綜合性解決方案，通過合理安排人員配置及推動(dòng)組織優(yōu)化，促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。在此過程中持續(xù)優(yōu)化人力資源工作流程，確保其高效性和順暢性，以提升整體客戶服務(wù)質(zhì)量。

同時(shí)要不斷完善人力資源管理體系，制定并執(zhí)行符合企業(yè)實(shí)際情況的制度和政策，以有效應(yīng)對(duì)人力資源問題，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)化和高效化。在履行組織變革與創(chuàng)新的推動(dòng)者角色時(shí)，密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化，從制度層面進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從主動(dòng)層面激發(fā)員工的創(chuàng)新活力，從個(gè)人層面提升個(gè)體的適應(yīng)能力?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整方向，應(yīng)靈活引進(jìn)或優(yōu)化組織管理機(jī)制和變革管理模式，并針對(duì)變革過程中可能出現(xiàn)的人力資源挑戰(zhàn)，制定有效的應(yīng)對(duì)策略，以確保變革過程平穩(wěn)進(jìn)行，減少對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的負(fù)面影響。

（二）跳出思維框架，創(chuàng)新管理方法

企業(yè)要建立高效的人力資源績(jī)效管理評(píng)估體系。

首先，管理層要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績(jī)效管理觀念，正確評(píng)估人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求，全面考慮內(nèi)部環(huán)境，制定出切實(shí)可行的績(jī)效管理策略，整合各部門的職能，實(shí)現(xiàn)人力資源的科學(xué)化和系統(tǒng)化管理。

其次，企業(yè)需要加強(qiáng)績(jī)效管理的教育和溝通，積極推廣績(jī)效考核的必要性，提高員工對(duì)績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系的重視程度。例如，企業(yè)利用企業(yè)網(wǎng)站、內(nèi)部通訊、員工研討會(huì)等各種溝通渠道，廣泛宣傳績(jī)效評(píng)價(jià)體系的作用，通過線上線下相結(jié)合的教育活動(dòng)，使全體員工深刻理解績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系在工作評(píng)估中的核心價(jià)值，培養(yǎng)員工的正確意識(shí)和責(zé)任感。

最后，在績(jī)效管理評(píng)價(jià)中，應(yīng)以員工的職責(zé)為基礎(chǔ)，將個(gè)人能力納入考核標(biāo)準(zhǔn)，通過公正透明的評(píng)估方法來評(píng)價(jià)員工，確保他們能夠勝任并有效執(zhí)行工作職責(zé)。同時(shí)，要強(qiáng)化員工的專業(yè)技能提升，通過定制化的培訓(xùn)項(xiàng)目增強(qiáng)員工在特定行業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)和技能，培訓(xùn)后對(duì)員工的理論應(yīng)用和實(shí)踐能力進(jìn)行考核，將考核結(jié)果納入個(gè)人職業(yè)發(fā)展檔案，以此激發(fā)員工的工作潛力，促進(jìn)員工的全面發(fā)展。

（三）高效適配，多維度儲(chǔ)備人才

隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深入調(diào)整，要同步更新人力資源管理職能，并匹配新的發(fā)展需求。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)不斷優(yōu)化人力資源管理策略，通過多維度的人才儲(chǔ)備方式，確保人力資源與戰(zhàn)略目標(biāo)的有效對(duì)接。

首先要從外部引入精英人才。在公司發(fā)展的初期，內(nèi)部人才儲(chǔ)備相對(duì)有限，通過校園招聘和社會(huì)招聘兩條途徑，廣泛吸納具備專業(yè)素養(yǎng)和潛在能力的優(yōu)秀人才。例如，通過校園招聘，發(fā)掘具有創(chuàng)新思維和團(tuán)隊(duì)合作精神的優(yōu)秀畢業(yè)生，并通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，培養(yǎng)他們成為公司未來發(fā)展的核心力量。而社會(huì)招聘則側(cè)重于尋找具備豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能的候選人，確保他們能夠迅速融入團(tuán)隊(duì)，為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

其次，重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)和選拔。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展和人才儲(chǔ)備的逐漸積累，內(nèi)部人才成為關(guān)鍵的選拔對(duì)象。又如，要建立完善的內(nèi)部選拔機(jī)制和人才培養(yǎng)體系，通過持續(xù)的培訓(xùn)、輪崗和實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目等方式，不斷提升員工的專業(yè)技能和綜合能力，并鼓勵(lì)員工積極參與內(nèi)部崗位輪換和跨部門交流，以拓寬視野、增強(qiáng)綜合素質(zhì)，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才保障。在人才培養(yǎng)過程中始終堅(jiān)持以人為本的原則，關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)規(guī)劃，提供多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑和晉升機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與公司發(fā)展的和諧統(tǒng)一。同時(shí)也注重營(yíng)造良好的企業(yè)文化和工作環(huán)境，讓員工在愉悅的氛圍中充分發(fā)揮自己的潛力。

三、結(jié)語(yǔ)

新時(shí)代下，人力資源作為助力企業(yè)茁壯成長(zhǎng)的關(guān)鍵引擎，能夠直接為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)注入能量。因此，企業(yè)必須高度重視人力資源的規(guī)劃并努力實(shí)施，并確保各項(xiàng)管理制度的完善，以保障人力資源管理的有序性與高效性。企業(yè)加強(qiáng)自身人力資源建設(shè)任重而道遠(yuǎn)，應(yīng)繼續(xù)以組織戰(zhàn)略為指引，進(jìn)一步深化戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐，構(gòu)建全面、優(yōu)質(zhì)的企業(yè)環(huán)境，吸引更多人才加入，并有效減少人員流失，同時(shí)憑借自身人才優(yōu)勢(shì)，持續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升組織績(jī)效，不斷增強(qiáng)“組織免疫力”，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

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（作者單位：漢口學(xué)院）