陳思婷　周中林

摘要：面對互聯(lián)網(wǎng)信息時代的發(fā)展和市場激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)為了生存發(fā)展就需要尋求適合自身的商業(yè)模式來應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。2012年L公司全年虧損，為了扭虧為盈，公司于2015年開始商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。通過分析L公司商業(yè)模式的弊端及轉(zhuǎn)型措施，通過轉(zhuǎn)型前后的財務(wù)指標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型對L公司財務(wù)狀況改善起到了積極的作用。

關(guān)鍵詞：L公司；商業(yè)模式；財務(wù)分析

0 引言

現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。[1]”所謂商業(yè)模式，即企業(yè)創(chuàng)造價值的模式[2]，是企業(yè)制勝的法寶，對企業(yè)的財務(wù)狀況有直接影響。隨著互聯(lián)網(wǎng)智能時代的到來，電子商務(wù)在企業(yè)中的廣泛運用，企業(yè)商業(yè)模式必須與時俱進。近年來國內(nèi)外體育品牌進入中國市場，市場競爭加劇。商業(yè)模式變革是國內(nèi)體育用品企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境挑戰(zhàn)，獲得可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型是當(dāng)今體育用品企業(yè)關(guān)注的熱點，本文以L公司為例，對商業(yè)模式轉(zhuǎn)型前后的財務(wù)績效進行分析。

1 文獻綜述

1.1 關(guān)于商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的研究

Petri Ahokangas等[3]將商業(yè)模式創(chuàng)造和轉(zhuǎn)型的動態(tài)性作為實踐進行探索，提出了一個新穎的商業(yè)模式創(chuàng)造和轉(zhuǎn)型框架，還將商業(yè)模式與機會和優(yōu)勢的探索、利用聯(lián)系起來。Beth Davis Sramek等[4]使用流程理論視角來解釋全渠道訂單履行流程的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，發(fā)現(xiàn)運用縱向和理論驅(qū)動方法能夠更好地了解零售全渠道運營中的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。郭毅夫[5]認(rèn)為在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，收入模式、價值鏈分析、資產(chǎn)配置是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。張建軍[6]研究了不同類型流通供應(yīng)鏈商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級路徑，提出以消費者個性化需求為導(dǎo)向的流通供應(yīng)鏈平臺生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)模式。

1.2 關(guān)于商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的財務(wù)績效研究

Edward Giesen[7]得出商業(yè)模式轉(zhuǎn)型可以幫助企業(yè)提高經(jīng)營效率，在現(xiàn)有市場中獲取更多的價值。Malone[8]將商業(yè)模式細(xì)化到職能、核心資產(chǎn)、資產(chǎn)交換，通過分析上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)，得出當(dāng)財務(wù)指標(biāo)明顯向好，商業(yè)模式對公司績效有正向影響。魏澤龍等[9]發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型能夠促進企業(yè)績效。不同的轉(zhuǎn)型方式有顯著正向調(diào)節(jié)作用，也有“倒U形”調(diào)節(jié)作用。李文等[10]得出商業(yè)模式創(chuàng)新對績效提升具有重要推動作用。在不同路徑中，市場競爭驅(qū)動均能改善績效。

1.3 文獻評述

綜上所述，國外對于商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的研究更偏向于商業(yè)模式的創(chuàng)造和研究方法，而國內(nèi)學(xué)者則是對商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的內(nèi)容和升級路徑進行研究。很多國內(nèi)外學(xué)者在研究商業(yè)模式轉(zhuǎn)型對企業(yè)財務(wù)績效的影響，一般都是通過實證進行研究。本文在已有研究基礎(chǔ)之上，選取體育用品行業(yè)的L公司，通過案例分析法來研究L公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型對財務(wù)績效的影響，為其他體育用品企業(yè)提供商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。

2 L公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型動因

2.1 L公司概況

L公司于1990年創(chuàng)立，是一家擁有自主品牌的體育用品有限公司，主要經(jīng)營運動服飾、鞋類和運動配件，擁有參加各類國際體育賽事的服飾類優(yōu)先權(quán)。公司2004年在香港上市，后在中國香港、美國俄勒岡州等地設(shè)立研發(fā)中心，致力于產(chǎn)品高端技術(shù)研發(fā)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和舒適度。L公司致力于發(fā)展體育事業(yè)，與頂級賽事、組織和運動員進行合作并得到認(rèn)可，長期支持中國運動隊贏得國民口碑。隨著2012年整個體育用品行業(yè)陷入“庫存困境”，L公司繼而尋求轉(zhuǎn)型。

2.2 L公司商業(yè)模式的弊端

L公司采用特許分銷的傳統(tǒng)零售商業(yè)模式，即從品牌商到特許分銷商再到零售商最后才到消費者。這種模式導(dǎo)致L公司對實體店的管理脫節(jié)，銷售情況反饋不及時，進而導(dǎo)致庫存大量積壓。在“輕資產(chǎn)”運營模式下，L公司無法和生產(chǎn)商建立穩(wěn)定高效的合作關(guān)系。產(chǎn)品分銷過程中沒有形成完整統(tǒng)一的流通體系，導(dǎo)致產(chǎn)品流通不暢。

2.2.1 分銷渠道銷售能力下降

在傳統(tǒng)的零售商業(yè)模式下，L公司的分銷商超訂、超產(chǎn)的現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致L公司誤判產(chǎn)品的銷售情況，無法及時處理市場反饋信息，產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)，庫存大量積壓。2008年之后國際體育品牌開始走進中國市場，L公司在“品牌商—特許分銷商—零售商—消費者”的經(jīng)銷模式下導(dǎo)致銷售能力與生產(chǎn)能力不匹配，造成了2011—2014年L公司存貨周轉(zhuǎn)期和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期逐年增加。存貨周轉(zhuǎn)期從2010年的52天倍增至2014年的109天，見表1。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期由2010年的50.93天增加到2012年的95.67天，2013年和2014年有所回落，但相較2010年仍處于較高水平。可以看出，L公司存貨壓力巨大，商業(yè)模式亟須轉(zhuǎn)型。

2.2.2 價值創(chuàng)造能力下降

隨著國內(nèi)市場體育用品行業(yè)的發(fā)展，愈來愈多國內(nèi)、國際品牌占據(jù)大部分市場份額。面對競爭激烈的市場環(huán)境，L公司急于尋求適合自身發(fā)展的道路，提高自身的價值。上市初期，L公司市場戰(zhàn)略規(guī)劃過于激進，開辟年輕消費市場的同時未維護原有的市場，導(dǎo)致市場份額流失。2010年，L公司為了打造高質(zhì)量高價格的產(chǎn)品理念，前后3次提價，但商品的質(zhì)量始終達不到對應(yīng)的價格水平，高估了產(chǎn)品價格，導(dǎo)致市場需求下降。2010—2013年營業(yè)收入持續(xù)下降，2014年小幅回升但相較于2010年營業(yè)收入下降28.86%，見表2。L公司想通過提價來減少與國際品牌的差距，但是提價的同時沒有提高產(chǎn)品的核心競爭力，導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗。

2.2.3 盈利水平下降

一方面，國內(nèi)和國際的運動品牌逐步向一、二線城市開辟新市場，占據(jù)大部分國內(nèi)體育市場的份額，L公司擴大市場份額戰(zhàn)略難以實施；另一方面，L公司打折低價出售商品，雖然解決了庫存積壓，但在一定程度上影響L公司的品牌形象。L公司2010—2014年的凈利潤呈下降趨勢，2012—2014年凈利潤為負(fù)，見表2，這是由于2012—2014年L公司出現(xiàn)關(guān)店潮，大量特許經(jīng)銷店關(guān)閉，電商平臺銷售處于摸索階段，完整的體系尚未成熟，導(dǎo)致經(jīng)營效果不佳。

3 L公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型內(nèi)涵

L公司在2011—2014年度受庫存問題影響之后，經(jīng)過前期的探索，于2015年開始實施商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，通過“渠道+產(chǎn)品+零售運營能力”打造專業(yè)零售體系，從以批發(fā)為主導(dǎo)的商業(yè)模式向新零售商業(yè)模式轉(zhuǎn)變，為L公司的發(fā)展注入新動力。

3.1 銷售渠道多元化

L公司明確核心業(yè)務(wù)并增加直營門店，關(guān)閉經(jīng)營效率低的經(jīng)銷商門店，對門店進行精細(xì)化管理。布局購物中心、核心商業(yè)區(qū)的工廠店、直營店和經(jīng)銷店，實現(xiàn)有效覆蓋細(xì)分市場。L公司與互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺合作，打造數(shù)字化零售渠道。2019年與阿里合作打造數(shù)字化門店，根據(jù)大數(shù)據(jù)了解消費者偏好挖掘潛在需求，提高了消費者購物體驗，不斷擴大品牌影響力。

3.2 提升價值創(chuàng)造

依托自有供應(yīng)鏈進行改善，L公司在廣西建立供應(yīng)鏈基地，提高零售端產(chǎn)品供應(yīng)能力。基于電商平臺，L公司設(shè)立物流中心，與京東合作優(yōu)化物流供應(yīng)鏈，大大提高了物流配送效率。L公司通過運動科學(xué)實驗室研發(fā)中心融入時尚元素，保證潮流的同時提高質(zhì)量。進一步樹立品牌形象，把中國的民族文化通過創(chuàng)新融入產(chǎn)品設(shè)計中，2018年在紐約時裝周推出“國潮”元素系列服裝，開辟了設(shè)計新路徑。隨著價值創(chuàng)造能力的提升，L公司的營業(yè)收入穩(wěn)定上升，2021年營業(yè)收入達225.7億元，同比增長56%。

3.3 提高財務(wù)效益

2015年L公司削減廣告營銷的開支和賽事贊助，重點宣傳核心產(chǎn)品[11]。同時提高研發(fā)新材料、新科技的能力，加強核心產(chǎn)品的投入，2021年研發(fā)費用達到4.14億元。核心產(chǎn)品的競爭力提高，銷量增多，2021年L公司的凈利潤達40.11億元，同比增長136.2%。L公司加強對經(jīng)銷商的管理指導(dǎo)，利用數(shù)字化營銷策略提高直營店的銷量。同時進軍電商品牌并拓展線上營銷，電商收入穩(wěn)步提升，2021年電商收入達64.13億元，占總收入的28.4%。

4 L公司財務(wù)績效分析

4.1 償債能力分析

L公司的流動比率整體呈現(xiàn)上升趨勢，流動比率在2上下波動[12]。主要是由于2015年以后L公司設(shè)立更多的供應(yīng)基地，提高了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的銜接能力。供應(yīng)鏈的增多精準(zhǔn)滿足用戶的不同需求提升市場競爭力，同時產(chǎn)品的供應(yīng)能力顯著提高，流動資產(chǎn)增多，從本質(zhì)上解決了L公司的供應(yīng)問題。

2014年L公司的資產(chǎn)負(fù)債率高達64.1%，這是由于L公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型前基本上通過債權(quán)融資來獲取資金，導(dǎo)致負(fù)債增多，不利于公司的發(fā)展。轉(zhuǎn)型后，L公司的資產(chǎn)負(fù)債率整體呈下降趨勢，2021年資產(chǎn)負(fù)債率下降到了30.4%，見表3。這是由于轉(zhuǎn)型之后營業(yè)利潤增加，公司的借款逐步償還，負(fù)債減少。2018—2020年資產(chǎn)負(fù)債率有上升趨勢，是由于公司的市場業(yè)務(wù)多元化為了更好地發(fā)展而在合理范圍內(nèi)波動。

L公司2014年的產(chǎn)權(quán)比率達到1.984，表明企業(yè)無法完全償還債務(wù)。2015年以后，L公司同時增加線上、線下銷售渠道，改變原有的單一營銷模式，開始發(fā)展數(shù)字化營銷，讓消費者快速了解到高質(zhì)量產(chǎn)品，提升品牌影響力。L公司通過網(wǎng)絡(luò)直播活動提高銷售能力，使得營業(yè)收入大大提升。產(chǎn)權(quán)比率也逐年下降到2021年的0.435。通過上述轉(zhuǎn)型方式，L公司的償債能力有所提高。

4.2 營運能力分析

存貨周轉(zhuǎn)期反映存貨周轉(zhuǎn)速度，2014年L公司的存貨周轉(zhuǎn)期是109天，在2015年進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之后，L公司的存貨周轉(zhuǎn)期逐漸下降到了2021年的58天，見表4。公司基于數(shù)字化平臺進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，通過數(shù)字化平臺實現(xiàn)庫存共享提高了庫存流轉(zhuǎn)效率；通過分析門店的銷售情況和環(huán)境，制定了與門店匹配的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從本質(zhì)上解決了庫存積壓的問題。

2015年L公司實行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之后，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期從2014年的79天下降到2021年的13天，這說明L公司的整體銷售能力上升，見表4。L公司的直營店面數(shù)量增多，同時與互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺對接，多種銷售渠道使得消費者體驗感更好的同時又降低了運營成本，改善了應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)。這在一定程度上反映消費群體的對L公司的品牌認(rèn)可度提高。

L公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2018年和2019年分別達到1.31次和1.3次，見表4。這是由于2015年商業(yè)轉(zhuǎn)型之后，存貨結(jié)構(gòu)得到改善。同時，L公司針對不同受眾群體的需求，緊跟潮流的步伐，創(chuàng)新性地開發(fā)熱銷單品，使得銷售收入大幅提升。2020—2021年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降，主要是由于物業(yè)和資金設(shè)備費用大幅提高，另外2020—2021年L公司的長期銀行存款增多。由于疫情原因存貨相較于2019年有所增加但增幅并不大，說明疫情期間L公司更傾向于穩(wěn)健發(fā)展。

4.3 盈利能力分析

總資產(chǎn)凈利率在商業(yè)轉(zhuǎn)型之前為-12.88%，說明L公司的整體資源利用率極低。隨著實施商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，L公司的總資產(chǎn)凈利率整體呈上升趨勢，2021年總資產(chǎn)凈利率達17.88%。L公司商業(yè)轉(zhuǎn)型之后對市場進行細(xì)分，精準(zhǔn)把握不同群體的需求，拓展電商平臺提高銷量，使L公司的凈利潤明顯提升，讓企業(yè)能更好地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。

從數(shù)據(jù)上來看L公司的凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)凈利率的整體趨勢基本相同。在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之后，凈資產(chǎn)收益率由2014年的-33.71%增長到2021年的26.93%，說明L公司的盈利能力逐漸提高。2015年L公司以“單品牌，多品類，多渠道”為核心，對店面資源分別進行整合，提升運營效率，同時提高產(chǎn)品質(zhì)量，贏得消費者口碑，進而銷量增多，為企業(yè)帶來收益。

L公司2012—2014年由于戰(zhàn)略失敗全年虧損，見表5。2014年L公司的流動資產(chǎn)凈利率為-18.77%，隨著L公司的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，L公司的盈利能力開始有了好轉(zhuǎn)，流動資產(chǎn)凈利率也逐漸增長到2021年的29.25%，說明通過L公司的商業(yè)轉(zhuǎn)型，庫存積壓、經(jīng)營效率和營銷模式都得到了很好的改善，使得流動資產(chǎn)凈利率持續(xù)上升。

4.4 發(fā)展能力分析

從營業(yè)收入增長率來看，L公司的營業(yè)收入整體為增長趨勢。雖然2014年營業(yè)收入增長率為15.51%（見表6），但2014年的營業(yè)收入在2014—2021年間最低，僅為60.47億元，2021年營業(yè)收入達到了225.7億元，營業(yè)收入增長率高達56.13%。這是由于在L公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之前2012—2013年全年虧損，2013年相較于2012年的營業(yè)收入低，2014年才會出現(xiàn)正增長。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之后L公司的品牌影響力持續(xù)擴大，在市場中占據(jù)有利競爭地位。

2014年L公司的凈利潤增長率為-99.59%，見表6。由于2013年的營業(yè)利潤遠低于2012年的營業(yè)利潤，雖然2014年營業(yè)利潤有所上升但凈利潤持續(xù)虧損。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型后，凈利潤增長率有了質(zhì)的提高，2016年達到4 395.45%，2017年L公司關(guān)閉了經(jīng)營不佳的直營店，凈利潤增長率為-19.91%，凈利潤較2016年有小幅下滑，但較未轉(zhuǎn)型前凈利潤仍有較大提高。隨著戰(zhàn)略的成熟，凈利潤增長率持續(xù)上升，2021年達到136.14%。L公司的持續(xù)盈利有利于未來的發(fā)展。

L公司總資產(chǎn)增長率整體呈上升趨勢，雖然2014年的總資產(chǎn)增長率為0.38%，但其總資產(chǎn)較低。商業(yè)模式轉(zhuǎn)型后L公司的總資產(chǎn)增長率持續(xù)上升，說明其轉(zhuǎn)型策略是成功的，從轉(zhuǎn)變銷售模式、增加銷售渠道、多元化宣傳模式、建立生產(chǎn)基地、整合供應(yīng)商等多方面來進行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，使L公司的發(fā)展能力增強。

5 優(yōu)化L公司財務(wù)績效的建議

5.1 進一步優(yōu)化電商渠道

隨著互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的發(fā)展，進一步優(yōu)化電商渠道不僅是L公司商業(yè)模式進一步轉(zhuǎn)型的選擇，也是體育用品市場新零售的必然趨勢。截至2021年，L公司的電商業(yè)務(wù)收入占總收入的28.4%，提升空間較大。L公司線上門店主要是天貓、京東自營店授權(quán)店鋪，對于過季產(chǎn)品通常采取打折清倉。消費者可能會出現(xiàn)新品過季打折之后再買的心理，影響購買率。L公司可以建立專門清貨的折扣店，同時繼續(xù)拓寬線上銷售渠道，增加線上營業(yè)收入。

5.2 持續(xù)打造品牌價值

L公司打造品牌價值可以從兩個方面著手。一方面，繼續(xù)走“民族品牌”道路。近年來，隨著國家富強，消費者更傾向于購買國貨，L公司作為中國品牌，應(yīng)進一步把體育精神與中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合，打造更具民族特色的產(chǎn)品。另一方面，繼續(xù)邁向國際市場。截至2021年，L公司國際收入僅占總收入的1.3%，建議企業(yè)可以通過融合中華文化的產(chǎn)品吸引國際消費者，拓寬國際市場提升品牌價值。

5.3 繼續(xù)加大科研投入

在融入潮流元素的同時，應(yīng)繼續(xù)加大新材料、新科技的研發(fā)投入，保證產(chǎn)品的質(zhì)量和舒適度。截至2021年，L公司的研發(fā)費用為4.14億元，研發(fā)占比1.4%，在研發(fā)上可以繼續(xù)加大投入，提高產(chǎn)品的核心競爭力和市場占比，進而提高銷售能力，為L公司未來的發(fā)展注入動力[13]。

6 結(jié)語

本文從3個方面對L公司商業(yè)模式進行分析，發(fā)現(xiàn)其存在分銷渠道銷售能力下降、價值創(chuàng)造能力下降、盈利水平下降等問題，這促使其采取一系列措施進行轉(zhuǎn)型，如關(guān)閉經(jīng)營不好的直營店、采用多平臺模式銷售、增加銷售渠道、完善供應(yīng)鏈體系、產(chǎn)品質(zhì)量升級、宣傳模式多元化等。通過對L公司轉(zhuǎn)型前后的財務(wù)指標(biāo)分析，發(fā)現(xiàn)公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型后整體經(jīng)營效率提高，收益大幅增加。L公司商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為其未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也為同類型公司提供了相關(guān)經(jīng)驗。

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收稿日期：2023-04-02

作者簡介：

陳思婷，女，1996年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：財務(wù)管理理論與實務(wù)。

周中林，男，1965年生，博士研究生，教授，碩士研究生導(dǎo)師，主要研究方向：國際經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、企業(yè)管理。