摘要：自2016年財(cái)政部發(fā)布《管理會(huì)計(jì)基本指引》以來，管理會(huì)計(jì)工具在企業(yè)得到了普遍運(yùn)用。全面預(yù)算管理作為落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施績效考核的關(guān)鍵管理工具，在提升企業(yè)管理效能方面具備較大潛力。然而實(shí)踐表明，全面預(yù)算管理在不同背景企業(yè)運(yùn)用的效果也不盡相同。選擇SZ公司為案例研究對(duì)象，通過問卷調(diào)查和實(shí)地訪談的方式了解全面預(yù)算管理的應(yīng)用現(xiàn)狀及其形成原因，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，針對(duì)性地在加強(qiáng)預(yù)算組織管理、提升預(yù)算編制效率、改善預(yù)算分析能力和完善預(yù)算考評(píng)機(jī)制方面提出改善對(duì)策，以期為國有控股企業(yè)破解全面預(yù)算管理困境提供方法借鑒。

關(guān)鍵詞：國有控股企業(yè)，全面預(yù)算管理，策略分析

0 引言

2022年2月，國務(wù)院國資委發(fā)布《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》，明確指出企業(yè)應(yīng)完善縱橫貫通的全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)全面預(yù)算與業(yè)務(wù)、投資、薪酬等經(jīng)營預(yù)算的聯(lián)動(dòng)與融合，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核評(píng)價(jià)，推動(dòng)全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃緊密銜接，實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略目標(biāo)到考核的閉環(huán)管理。由此可見，全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略分解工具和經(jīng)營計(jì)劃過程管控的抓手，在建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中發(fā)揮著越來越重要的作用。

現(xiàn)階段，以國有企業(yè)為主導(dǎo)的國有經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中起主導(dǎo)作用，國有企業(yè)依然是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的壓艙石。國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展不僅是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的問題，更是拉動(dòng)就業(yè)、激發(fā)內(nèi)需和滿足民生福祉的問題，是確保社會(huì)和諧穩(wěn)定的重要基礎(chǔ)。在此背景下，如何充分運(yùn)用全面預(yù)算管理工具提高國有企業(yè)經(jīng)營效益、實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 全面預(yù)算管理的理論概述

1.1 全面預(yù)算的內(nèi)涵及其功能

1.1.1 全面預(yù)算的內(nèi)涵

預(yù)算管理，是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過戰(zhàn)略分解形成年度經(jīng)營目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)而科學(xué)安排企業(yè)各項(xiàng)資源，從經(jīng)營端籌劃業(yè)務(wù)活動(dòng)過程并預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)結(jié)果，及時(shí)跟進(jìn)分析、評(píng)價(jià)和反饋，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)走向符合預(yù)期或有所改善，從而實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)和達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理，就是強(qiáng)調(diào)“全面預(yù)算的理念人人都有、全面預(yù)算的過程人人參與”，做到企業(yè)全部業(yè)務(wù)全覆蓋，并在管理流程方面實(shí)現(xiàn)全流程跟蹤。

1.1.2 全面預(yù)算的功能

全面預(yù)算涵蓋經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)方面，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算可實(shí)現(xiàn)如下管理功能：

（1）規(guī)劃與計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略決定了預(yù)算的方向，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)是預(yù)算編制的前置條件。預(yù)算管理目標(biāo)就是把企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃進(jìn)行數(shù)據(jù)化和結(jié)構(gòu)化表達(dá)，以便于落地執(zhí)行。

（2）溝通與協(xié)調(diào)。預(yù)算管理的過程是協(xié)調(diào)各預(yù)算單位執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)、不斷反饋與糾偏完善的過程，在這個(gè)過程中需要進(jìn)行大量的溝通和協(xié)調(diào)，可以增進(jìn)各業(yè)務(wù)單位的相互理解[1]。

（3）控制與監(jiān)督。預(yù)算管理控制也是財(cái)務(wù)控制的手段之一，企業(yè)通過分析預(yù)算執(zhí)行情況，將實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)與年度目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制與監(jiān)督，防止經(jīng)營情況偏離預(yù)算目標(biāo)。

（4）考核與評(píng)價(jià)。預(yù)算管理目標(biāo)往往同企業(yè)績效考核目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果也是企業(yè)進(jìn)行績效考核評(píng)價(jià)的主要參考依據(jù)。

1.2 全面預(yù)算的具體實(shí)施流程

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定。企業(yè)應(yīng)在每年預(yù)算工作開始之前，首先明確企業(yè)未來3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃初步設(shè)定預(yù)算期的主要經(jīng)營目標(biāo)，為年度預(yù)算管理工作指明方向。

（2）預(yù)算編制。企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過“自上而下和自下而上相結(jié)合”的方式，匯總編制企業(yè)集團(tuán)整體的年度預(yù)算初稿，報(bào)經(jīng)董事會(huì)審核后，提交至股東大會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批。股東會(huì)等有權(quán)機(jī)構(gòu)在審查平衡的基礎(chǔ)上提出調(diào)整意見或確定年度預(yù)算總體目標(biāo)。

（3）預(yù)算執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)將整體預(yù)算目標(biāo)層層分解到各預(yù)算執(zhí)行單位，并按照月度、季度和年度進(jìn)行分析，進(jìn)行預(yù)算過程管控，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差應(yīng)及時(shí)糾正。若預(yù)算編制的基礎(chǔ)條件或企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，應(yīng)酌情調(diào)整年度預(yù)算目標(biāo)，以確保預(yù)算目標(biāo)的可行性。

（4）預(yù)算考核。預(yù)算考核應(yīng)分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。年度考核不僅要考核預(yù)算指標(biāo)的完成情況，還要考核年度預(yù)算組織管理工作的效率效果，其他考核期間則重點(diǎn)考核預(yù)算指標(biāo)完成情況。

1.3 全面預(yù)算管理的實(shí)踐意義

（1）有利于分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成營業(yè)收入、凈利潤、現(xiàn)金流和資產(chǎn)報(bào)酬率等具體財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)只要完成了各個(gè)階段的預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就能夠順利實(shí)現(xiàn)。

（2）有利于分配企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源。企業(yè)根據(jù)各業(yè)務(wù)單位的預(yù)算目標(biāo)相應(yīng)地進(jìn)行資源配置，包括人力資源、財(cái)務(wù)資源和其他物力耗費(fèi)等，承擔(dān)更多預(yù)算目標(biāo)的單位將獲得相應(yīng)程度的資源傾斜。

（3）有利于考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。預(yù)算指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略或經(jīng)營計(jì)劃在短期內(nèi)的分解，預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃在短期內(nèi)的完成，因此，全面預(yù)算指標(biāo)考核有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期發(fā)展目標(biāo)，也有利于企業(yè)考核短期經(jīng)營業(yè)績。

1.4 全面預(yù)算管理的文獻(xiàn)綜述

近年來，國內(nèi)外學(xué)者在全面預(yù)算管理方面開展了許多研究。國外的研究主要集中在全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略的關(guān)系及全面預(yù)算方法改進(jìn)的理論探索方面。Tamara Kowalczyk等[2]研究發(fā)現(xiàn)，相比傳統(tǒng)預(yù)算，戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理更具有成本控制優(yōu)勢(shì)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。Norton Jose[3]認(rèn)為，戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用，可以實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)略目標(biāo)到年度預(yù)算目標(biāo)的分解，有利于在預(yù)算目標(biāo)體系中融合非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而改進(jìn)預(yù)算管理方法。

國內(nèi)的研究主要集中在全面預(yù)算管理方法體系的實(shí)踐應(yīng)用和完善方面。彭夏靖[4]研究國有企業(yè)預(yù)算應(yīng)用現(xiàn)狀后發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)預(yù)算管理問題主要體現(xiàn)在預(yù)算組織管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與核算調(diào)整和預(yù)算績效考核過程中的不完善不規(guī)范，并提出了改善對(duì)策。李蕓[5]通過研究國企案例發(fā)現(xiàn)，針對(duì)國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題應(yīng)建立并完善基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算組織、實(shí)施和評(píng)價(jià)體系。韓雪琪[6]通過案例研究發(fā)現(xiàn)，在全面預(yù)算管理體系中引入EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）指標(biāo)，可以更加合理地衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，有利于改善全面預(yù)算的應(yīng)用現(xiàn)狀。

總體上看，國內(nèi)學(xué)者研究全面預(yù)算管理以實(shí)務(wù)應(yīng)用居多，力求在個(gè)案應(yīng)用中提高預(yù)算管理效益，從而驗(yàn)證和豐富理論應(yīng)用的有效性，并推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2 SZ公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的調(diào)查分析

2.1 SZ公司概況

SZ公司隸屬于中國南山開發(fā)（集團(tuán)）股份有限公司。SZ公司作為集團(tuán)全資二級(jí)事業(yè)部制業(yè)務(wù)平臺(tái)公司，擔(dān)負(fù)著開拓產(chǎn)業(yè)園區(qū)業(yè)務(wù)版圖和為集團(tuán)公司沉淀優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的戰(zhàn)略使命。SZ公司以產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)運(yùn)營為主要業(yè)務(wù)，致力于打造“獨(dú)具特色的住宅與產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營商”。自2018年成立以來，SZ公司不斷開拓業(yè)務(wù)版圖，業(yè)務(wù)遍及合肥、南京、上海、重慶、成都、貴陽和武漢等城市，在手項(xiàng)目8個(gè)，總資產(chǎn)規(guī)模突破55億元，業(yè)務(wù)規(guī)模及管理效能持續(xù)向好發(fā)展。

2.2 應(yīng)用現(xiàn)狀分析

2.2.1 調(diào)查情況分析

為全面掌握SZ公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，本文從預(yù)算組織管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核4個(gè)方面設(shè)置問卷調(diào)查收集相關(guān)信息。本次共發(fā)出問卷42份，回收答卷38份，其中有效問卷32份。經(jīng)梳理調(diào)查結(jié)果和補(bǔ)充訪談，發(fā)現(xiàn)SZ公司全面預(yù)算管理面臨的主要問題及其嚴(yán)重程度見表1。

2.2.2 當(dāng)前現(xiàn)狀描述

調(diào)查顯示，SZ公司依托集團(tuán)成熟的管理制度體系，建立了以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。盡管如此，伴隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和管理效能的持續(xù)提升，全面預(yù)算應(yīng)用在組織管理、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)方面仍然存在不同程度的問題亟待改進(jìn)，這些問題主要體現(xiàn)為：第一，預(yù)算組織管理方面，主要存在全面預(yù)算組織管理架構(gòu)不健全、預(yù)算管理權(quán)責(zé)清單不完善和業(yè)務(wù)單位預(yù)算協(xié)調(diào)配合度不夠等問題，體現(xiàn)出預(yù)算組織管理薄弱的現(xiàn)狀；第二，預(yù)算編制方面，主要存在預(yù)算編制的指引或套表不夠清晰、預(yù)算編制相關(guān)人員專業(yè)能力不足、下屬單位預(yù)算編制效率不高和預(yù)算編制粗疏錯(cuò)漏頻出等問題，體現(xiàn)出預(yù)算編制效率和質(zhì)量不高的現(xiàn)狀；第三，預(yù)算執(zhí)行方面，主要存在預(yù)算分析方法單一和預(yù)算分析結(jié)論對(duì)業(yè)務(wù)提升的促進(jìn)作用不明顯的問題，體現(xiàn)出預(yù)算分析深度不夠和業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)程度較低的現(xiàn)狀；第四，預(yù)算考評(píng)方面，主要存在考核內(nèi)容不完整和考核指標(biāo)設(shè)置不合理的問題，體現(xiàn)出預(yù)算考核機(jī)制不夠健全的現(xiàn)狀。

3 SZ公司全面預(yù)算管理問題的成因分析

3.1 預(yù)算組織管理不足

SZ公司實(shí)施全面預(yù)算管理的前幾年主要是依托項(xiàng)目公司開展預(yù)算管理工作，最近兩年開始平臺(tái)化運(yùn)作，由平臺(tái)總部組織下屬項(xiàng)目公司開展預(yù)算管理工作。當(dāng)前預(yù)算組織管理薄弱，造成該現(xiàn)狀的原因如下：第一，預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善。從當(dāng)前的情況來看，平臺(tái)總部和下屬各單位的計(jì)劃運(yùn)營部門和財(cái)務(wù)管理部門承擔(dān)預(yù)算管理工作職能，并各自向分管領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)管理部門匯報(bào)工作，未設(shè)置預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算委員會(huì)辦公室等專門的決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。第二，預(yù)算權(quán)責(zé)劃分不清。公司沒有制定書面的預(yù)算編制、調(diào)整、分析或考核的權(quán)責(zé)清單，分工不明、責(zé)任不清，讓人誤以為預(yù)算工作僅僅是計(jì)劃運(yùn)營部門和財(cái)務(wù)管理部門的責(zé)任，其他部門被動(dòng)參與。第三，關(guān)聯(lián)部門參與意識(shí)不足。預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，計(jì)劃運(yùn)營部門主要跟進(jìn)年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營假設(shè)條件的變化情況，財(cái)務(wù)管理部門主要關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)呈現(xiàn)和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度情況，其他部門對(duì)預(yù)算管理的參與度較低，跨部門溝通協(xié)調(diào)難度較大。

3.2 預(yù)算編制基礎(chǔ)薄弱

調(diào)查顯示，SZ公司預(yù)算編制效率和質(zhì)量不高，造成該困境的根源是預(yù)算編制的基礎(chǔ)較為薄弱，主要表現(xiàn)為：第一，預(yù)算編制的制度體系不完備。公司當(dāng)前沿用集團(tuán)發(fā)布的《財(cái)務(wù)預(yù)算管理規(guī)定》，僅對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算組織、預(yù)算編制內(nèi)容程序、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算執(zhí)行分析做了原則性規(guī)定，未發(fā)布其他更加具有指導(dǎo)性的制度和預(yù)算編制指引等。第二，預(yù)算編制的信息化水平低。公司未上線預(yù)算管理軟件，從經(jīng)營數(shù)據(jù)測(cè)算到單體公司輸出財(cái)務(wù)預(yù)算套表和管理層合并報(bào)表編制，全部在Excel表格中進(jìn)行，數(shù)據(jù)處理效率不高。第三，預(yù)算編制人員的業(yè)務(wù)水平有待提高。各單位預(yù)算編制的準(zhǔn)確性非常依賴預(yù)算人員對(duì)業(yè)務(wù)的理解和對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表編制的掌握程度，而事實(shí)上，財(cái)務(wù)人員在預(yù)算編制過程中，往往對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和財(cái)務(wù)報(bào)表的理解存在一定程度的不足，將經(jīng)營數(shù)據(jù)向財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化過程中難免會(huì)出錯(cuò)。第四，預(yù)算編制的業(yè)財(cái)協(xié)同不夠。預(yù)算編制工作是需要各個(gè)部門和業(yè)務(wù)單位共同協(xié)作、主動(dòng)配合實(shí)施的過程，但實(shí)際上，由于每年預(yù)算編制時(shí)間緊、業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)過程復(fù)雜煩瑣、預(yù)算編制結(jié)果主要是交付財(cái)務(wù)報(bào)表，業(yè)務(wù)部門參與編制的意識(shí)和主動(dòng)性不夠、等待財(cái)務(wù)管理部門追要數(shù)據(jù)或設(shè)計(jì)表格要求填數(shù)，業(yè)財(cái)協(xié)同效率較低，影響了預(yù)算編制效率。

3.3 分析預(yù)警機(jī)制不強(qiáng)

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，SZ公司在預(yù)算執(zhí)行過程中比較重視預(yù)算分析和預(yù)警，但由于預(yù)算分析方法手段落后，分析結(jié)論對(duì)業(yè)務(wù)的改善作用不明顯，導(dǎo)致預(yù)算分析預(yù)警效果大打折扣。第一，預(yù)算分析方法手段落后。公司開展預(yù)算分析的主要方法是進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)的差異分析，必要時(shí)進(jìn)行對(duì)比分析和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)分析，較少采取對(duì)標(biāo)分析、趨勢(shì)分析和因素分析，各下屬單位之間也沒有進(jìn)行排名分析，分析的維度有限，揭示問題查找差距的角度不多。第二，分析深度不夠，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的影響有限。公司預(yù)算分析主要是從時(shí)間進(jìn)度看預(yù)算執(zhí)行情況、從各關(guān)聯(lián)指標(biāo)數(shù)據(jù)變化判斷預(yù)算執(zhí)行合理性，以提出問題為主，難以在營業(yè)收入增長、工程成本控制、營銷費(fèi)效提升和人力成本控制等方面提出實(shí)質(zhì)性的改善對(duì)策，事后預(yù)警難以有效改善業(yè)務(wù)運(yùn)營過程。

3.4 預(yù)算考評(píng)不夠全面

調(diào)查表明，SZ公司存在預(yù)算管理考核范圍和考核內(nèi)容不全面的問題。第一，考核內(nèi)容缺乏對(duì)全面預(yù)算組織工作的考核。公司預(yù)算考核與績效考核掛鉤，以季度、半年度和年度為考核周期，考核的內(nèi)容主要集中于各預(yù)算執(zhí)行單位主要預(yù)算目標(biāo)的完成情況，據(jù)以分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，考核結(jié)果作為評(píng)價(jià)各單位工作業(yè)績的依據(jù)，基本不涉及對(duì)預(yù)算組織管理工作的評(píng)價(jià)和考核。第二，考核指標(biāo)體系不夠科學(xué)合理。公司預(yù)算考核主要集中于財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有做到兼顧當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)效益和未來的財(cái)務(wù)收益，過于關(guān)注當(dāng)前的預(yù)算業(yè)績情況。此外，公司預(yù)算考核方法主要是關(guān)鍵績效指標(biāo)法，只關(guān)注重點(diǎn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，沒有結(jié)合企業(yè)價(jià)值增值和平衡計(jì)分卡合理設(shè)置考核指標(biāo)，存在一定局限性。

4 SZ公司全面預(yù)算管理問題的應(yīng)對(duì)策略

4.1 加強(qiáng)組織管理，強(qiáng)化預(yù)算協(xié)同意識(shí)

（1）完善組織架構(gòu)，厘清預(yù)算管理職責(zé)權(quán)限。公司應(yīng)完善全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)，加強(qiáng)管理體系建設(shè)，提高全面預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)水平，設(shè)立全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行結(jié)構(gòu)，明確各層級(jí)和各執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)審批程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。結(jié)合公司經(jīng)營實(shí)際，決策機(jī)構(gòu)是總經(jīng)理辦公室，負(fù)責(zé)就全面預(yù)算管理的重大事項(xiàng)進(jìn)行決策；工作機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理工作小組，負(fù)責(zé)全面預(yù)算日常工作，包括但不限于預(yù)算編制、審核、控制、調(diào)整分析和考核等，由計(jì)劃運(yùn)營或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭負(fù)責(zé)，其余各部門負(fù)責(zé)人均需參加并承擔(dān)對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)條線的預(yù)算管理工作；執(zhí)行機(jī)構(gòu)是平臺(tái)總部各職能部門和下屬各業(yè)務(wù)單位，其主要職責(zé)是在預(yù)算工作機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下組織本部門或本企業(yè)的預(yù)算編制工作，并嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算。

（2）加強(qiáng)宣傳教育，提高業(yè)務(wù)部門參與意識(shí)。公司應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算工作的宣傳教育，引導(dǎo)各管理層級(jí)重視預(yù)算編制、分析和考核工作，讓預(yù)算成為錨定經(jīng)營目標(biāo)、分配企業(yè)資源和考核經(jīng)營績效的共識(shí)，提高各業(yè)務(wù)層級(jí)參與預(yù)算的積極性，使各業(yè)務(wù)部門和各下屬業(yè)務(wù)單位在預(yù)算管理過程中各司其職、主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、互相監(jiān)督，推動(dòng)預(yù)算管理工作深入業(yè)務(wù)“真扎根，見真效”，從而提升全面預(yù)算管理工作效果。

4.2 編制操作指引，提高預(yù)算編制效率

（1）完善制度指引，改良預(yù)算編制套表系統(tǒng)。公司應(yīng)加快預(yù)算編制的制度指引體系建設(shè)，通過預(yù)算管理制度規(guī)范預(yù)算編制的主體范圍、業(yè)務(wù)依據(jù)、編制內(nèi)容和流程程序，確保預(yù)算范圍全面、依據(jù)充分、內(nèi)容完整和程序規(guī)范，通過預(yù)算編制指引規(guī)范預(yù)算編制方法、指導(dǎo)經(jīng)營假設(shè)復(fù)核和改善財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)填報(bào)校準(zhǔn)，確保預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。此外，公司也應(yīng)該改良預(yù)算編制的套表系統(tǒng)，設(shè)置經(jīng)營預(yù)算報(bào)表和財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表兩個(gè)子系統(tǒng)，并做好數(shù)據(jù)鏈接和轉(zhuǎn)化維護(hù)，方便業(yè)務(wù)人員正確理解和填報(bào)經(jīng)營預(yù)算數(shù)據(jù)，也有利于財(cái)務(wù)人員將經(jīng)營數(shù)據(jù)向財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行快速轉(zhuǎn)化，并減少出錯(cuò)率，提高報(bào)表編制的準(zhǔn)確性。

（2）組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高預(yù)算編制業(yè)務(wù)水平。公司應(yīng)組織各種形式的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高預(yù)算編制人員的業(yè)務(wù)水平，培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)集中在如下方面：第一，預(yù)算制度和編制指引的培訓(xùn)，主要講解預(yù)算編制的原則、程序和方法；第二，經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算套表填報(bào)的培訓(xùn)，主要講解預(yù)算報(bào)表的填報(bào)方法、勾稽關(guān)系核對(duì)和報(bào)表關(guān)聯(lián)處理；第三，往年預(yù)算編制問題復(fù)盤的培訓(xùn)，主要講解往年出現(xiàn)的難點(diǎn)和易錯(cuò)點(diǎn)，避免重蹈覆轍。

（3）執(zhí)行交叉復(fù)核，及時(shí)糾正預(yù)算數(shù)據(jù)偏差。為提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算編制的復(fù)核工作，主要關(guān)注兩個(gè)方面的交叉復(fù)核：第一，平臺(tái)各職能部門要對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行縱向垂直復(fù)核，確保預(yù)算編制準(zhǔn)確無誤；第二，各業(yè)務(wù)單位至少要對(duì)另一家業(yè)務(wù)單位的預(yù)算編制底稿進(jìn)行橫向平行復(fù)核，以互相了解和借鑒預(yù)算編制經(jīng)驗(yàn)，有利于發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制問題，及時(shí)采取措施糾正偏差。

4.3 推動(dòng)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，增強(qiáng)預(yù)算分析能力

（1）優(yōu)化分析方法，豐富預(yù)算分析工具體系。公司在執(zhí)行預(yù)算分析時(shí)應(yīng)充分收集業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)不同情況采取不同的分析方法，從定性和定量兩個(gè)層面多維度分析預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)和存在的潛力或缺陷。比如：分析預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況或?qū)Ρ葰v史數(shù)據(jù)，應(yīng)使用差異分析法和對(duì)比分析法；分析評(píng)價(jià)某個(gè)指標(biāo)，應(yīng)使用結(jié)構(gòu)分析法、因素分析法或趨勢(shì)分析法；分析企業(yè)在同行業(yè)中的競(jìng)爭力，應(yīng)使用對(duì)標(biāo)分析法；橫向?qū)Ρ确治鱿聦俑鲉挝坏念A(yù)算執(zhí)行情況，可以使用排名分析法。

（2）加強(qiáng)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，主動(dòng)服務(wù)經(jīng)營業(yè)績改善。公司預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)引導(dǎo)預(yù)算管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，創(chuàng)造條件讓預(yù)算分析人員充分了解和收集企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)、工程建設(shè)、人力政策、投資規(guī)劃和融資等情況，并適當(dāng)進(jìn)行預(yù)算分析，對(duì)標(biāo)行業(yè)先進(jìn)或內(nèi)部目標(biāo)，分析差異、查找潛力、提出改善對(duì)策，主動(dòng)融入企業(yè)戰(zhàn)略布局和日常業(yè)務(wù)運(yùn)營中，積極服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績改善和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4.4 完善考評(píng)機(jī)制，激發(fā)預(yù)算管理效能

（1）兼顧組織管理，完善全面預(yù)算考核范圍。公司應(yīng)將全面預(yù)算管理組織工作納入考評(píng)范圍，重點(diǎn)考核如下組織管理工作：第一，預(yù)算組織架構(gòu)和制度體系是否齊全，各職能層級(jí)是否權(quán)責(zé)清晰；預(yù)算編制是及時(shí)準(zhǔn)確，有無重大偏差或錯(cuò)誤；第二，預(yù)算分析是否貼近業(yè)務(wù)實(shí)際，是否就發(fā)現(xiàn)的問題提出了改進(jìn)對(duì)策；預(yù)算控制是否充分，有無風(fēng)險(xiǎn)漏洞；第三，預(yù)算調(diào)整是否符合流程規(guī)范等。通過考核評(píng)價(jià)預(yù)算組織管理工作，有利于提高預(yù)算編制效率和預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。

（2）優(yōu)化考核導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系。公司應(yīng)強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理，在預(yù)算考核指標(biāo)體系中考慮經(jīng)濟(jì)增值，并適當(dāng)增加平衡記分卡考核維度。經(jīng)濟(jì)增加值在會(huì)計(jì)利潤的基礎(chǔ)上剔除了企業(yè)占用的股權(quán)資本成本，使用經(jīng)濟(jì)增加值法考核經(jīng)營業(yè)績，有利于評(píng)價(jià)企業(yè)獲得“真實(shí)利潤”的能力，也有利于提高經(jīng)營者的資本成本意識(shí)。平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)按照四個(gè)維度進(jìn)行逐層分解，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)層面設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系，這些指標(biāo)相互影響，共同促進(jìn)企業(yè)績效的改善。在考核指標(biāo)體系中引入平衡計(jì)分卡有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效的平衡，也有利于正確評(píng)價(jià)企業(yè)過往業(yè)績的結(jié)果和未來業(yè)績的潛力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

5 結(jié)語

在復(fù)雜的“后疫情”經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的環(huán)境面臨著更多的不確定性。在這種情況下，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)管理價(jià)值增值是推動(dòng)企業(yè)內(nèi)涵式增長的關(guān)鍵措施。本文通過對(duì)國有控股企業(yè)SZ公司進(jìn)行調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)其全面預(yù)算管理存在組織管理薄弱、預(yù)算編制效率低下、預(yù)算分析預(yù)警不足、預(yù)算評(píng)價(jià)不合理等問題，由此提出如下針對(duì)性對(duì)策：第一，加強(qiáng)組織管理，強(qiáng)化預(yù)算協(xié)同意識(shí)；第二，編制操作指引，提高預(yù)算編制效率；第三，推動(dòng)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，增強(qiáng)預(yù)算分析能力；第四，完善考評(píng)機(jī)制，激發(fā)預(yù)算管理效能。上述對(duì)SZ公司改善全面預(yù)算管理的策略分析，為其他國有控股企業(yè)提升全面預(yù)算管理能力提供了路徑參考，有利于促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)化自身競(jìng)爭力，從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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收稿日期：2023-06-06

作者簡介：

包威，男，1987年生，碩士研究生，會(huì)計(jì)師，主要研究方向：合并報(bào)表、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。