［摘 要］當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)不斷拓展，發(fā)展趨于多元化，集團(tuán)的管理面臨著巨大挑戰(zhàn)，預(yù)算管理工作實(shí)施難度也隨之提升。通過建立全面預(yù)算管理模式，有利于提升集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理質(zhì)量，優(yōu)化資源配置，提升資源使用率，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理效率的提升。本文就集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的問題與建議展開論述分析。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；建議

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大、復(fù)雜性不斷增強(qiáng)，面臨著日益激烈的市場競爭和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，全面預(yù)算管理逐漸成為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要手段。在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，集團(tuán)企業(yè)可能面臨一系列的問題和挑戰(zhàn)，如預(yù)算編制不準(zhǔn)確、預(yù)算執(zhí)行滯后、預(yù)算監(jiān)督不完善等。因此，對于集團(tuán)企業(yè)來說，深入探討全面預(yù)算管理存在的問題，并提出相應(yīng)的優(yōu)化對策，是促進(jìn)自身發(fā)展的關(guān)鍵。

1 集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

1.1 有效整合和配置集團(tuán)資源

集團(tuán)企業(yè)通常由多個(gè)子公司或部門組成，每個(gè)子公司都有各自的預(yù)算和財(cái)務(wù)計(jì)劃。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下，各個(gè)子公司往往只關(guān)注本身的目標(biāo)和利益，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)和重復(fù)投入，而全面預(yù)算管理將各個(gè)子公司的預(yù)算和計(jì)劃整合起來，形成集團(tuán)整體的預(yù)算體系。通過全面預(yù)算管理，集團(tuán)企業(yè)可以更好地了解整個(gè)組織的資源情況和需求，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和協(xié)同使用。這有助于優(yōu)化資源分配，避免資源的閑置和浪費(fèi)，提高資源利用效率，從而為集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件。此外，全面預(yù)算管理可以促進(jìn)各個(gè)子公司之間的合作。通過共享預(yù)算信息和目標(biāo)，各個(gè)子公司可以更好地了解彼此的需求，形成合力。這樣，集團(tuán)企業(yè)可以形成資源的整體優(yōu)勢，提高競爭力，迎接市場挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。

1.2 落實(shí)集團(tuán)管理目標(biāo)

集團(tuán)企業(yè)通常設(shè)定了整體的管理目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，但在實(shí)際操作中，由于分散的業(yè)務(wù)和復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，這些目標(biāo)往往難以在各個(gè)子公司或部門中得到有效貫徹，而全面預(yù)算管理能夠?qū)⒓瘓F(tuán)的管理目標(biāo)貫穿于預(yù)算編制和執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。首先，集團(tuán)的管理目標(biāo)將被納入預(yù)算編制的指導(dǎo)思想和指標(biāo)體系，使各個(gè)子公司的預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)保持一致。其次，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過全面預(yù)算管理的監(jiān)控和評估機(jī)制，確保各個(gè)子公司在實(shí)際操作中根據(jù)集團(tuán)的管理目標(biāo)，取得既定的業(yè)務(wù)成果。此外，全面預(yù)算管理可以幫助集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估和預(yù)警。通過全面了解各個(gè)子公司的預(yù)算和財(cái)務(wù)情況，集團(tuán)企業(yè)可以更好地把握業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分布和程度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并采取相應(yīng)措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范，為管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定良好的基礎(chǔ)。

1.3 保證集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略落地

集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)設(shè)定長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，然而要實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)并不容易，需要使預(yù)算管理更加具體化。全面預(yù)算管理的實(shí)施可以幫助集團(tuán)企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相結(jié)合。比如，在預(yù)算編制過程中，各個(gè)子公司的預(yù)算目標(biāo)需要相互協(xié)調(diào)和銜接，以確保整體的戰(zhàn)略規(guī)劃得以順利實(shí)施。通過全面預(yù)算管理，集團(tuán)企業(yè)可以更好地進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌和整合，避免戰(zhàn)略目標(biāo)之間的沖突和競爭，形成有序的戰(zhàn)略合力，提高整體運(yùn)營效率。集團(tuán)企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)際運(yùn)營緊密銜接，確保戰(zhàn)略的具體執(zhí)行［1］。另外，全面預(yù)算管理可以推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)在資源配置上更加注重戰(zhàn)略優(yōu)先。通過綜合考慮各個(gè)子公司的預(yù)算需求和投資計(jì)劃，集團(tuán)企業(yè)可以有針對性地向戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)進(jìn)行資源傾斜，提高資源的集中度和效率，從而確保集團(tuán)企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的突破。此外，通過預(yù)算管理的整合，各個(gè)子公司可以更好地了解彼此的業(yè)務(wù)規(guī)劃和需求，主動(dòng)尋求合作機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)勢互補(bǔ)和業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，形成集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)合力，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展。

2 集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的問題

2.1 全面預(yù)算管理組織不完善

集團(tuán)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是完善全面預(yù)算管理組織體系，只有更加完善的全面預(yù)算管理組織體系，才有利于營造良好的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。從當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況來看，部分集團(tuán)企業(yè)在開展全面預(yù)算管理時(shí)，并未與企業(yè)發(fā)展實(shí)際狀況相結(jié)合，全面預(yù)算編制制度不科學(xué)，大都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行全面預(yù)算編制，拉大了企業(yè)預(yù)算與實(shí)際情況的距離。在全面預(yù)算管理開展過程中，成員參與度相對較低，主要以財(cái)務(wù)管理部門為依托，開展預(yù)算編制與執(zhí)行工作并未與業(yè)務(wù)部門結(jié)合，并未收集數(shù)據(jù)信息并深入分析，增大了預(yù)算編制偏差，降低了業(yè)務(wù)部門的參與度，影響了全面預(yù)算管理的有效性和權(quán)威性。

2.2 全面預(yù)算指標(biāo)設(shè)置缺乏合理性

集團(tuán)企業(yè)中普遍存在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)預(yù)算脫離的情況，由于財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門分屬兩個(gè)職能部門，具有差異性的職能定位，所以在開展預(yù)算編制時(shí)，預(yù)算編制思路各不相同。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)所應(yīng)用的軟件具有獨(dú)立性，缺少數(shù)據(jù)貫通性，財(cái)務(wù)人員需要依據(jù)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)開展財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，業(yè)務(wù)部門需要以市場實(shí)際情況為基礎(chǔ)，依靠業(yè)務(wù)指標(biāo)開展業(yè)務(wù)預(yù)算編制，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一難度較高。財(cái)務(wù)部門主要是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)編制具有財(cái)務(wù)口徑的財(cái)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)部門以業(yè)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)開展與財(cái)務(wù)口徑無法對應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算，導(dǎo)致全面預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理。另外，集團(tuán)企業(yè)在開展財(cái)務(wù)管理時(shí)，受到傳統(tǒng)管理理念的影響，缺少管理會(huì)計(jì)意識(shí)、明確的管理目標(biāo)和有效的管理手段，無法凸顯財(cái)務(wù)信息的實(shí)際作用。財(cái)務(wù)考核評價(jià)也極易產(chǎn)生業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的沖突，加劇企業(yè)管理層決策的難度，嚴(yán)重影響集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展進(jìn)步［2］。

2.3 全面預(yù)算編制科學(xué)性不足

全面預(yù)算管理有效性的關(guān)鍵為預(yù)算執(zhí)行的過程控制及考核反饋，在全面預(yù)算工作實(shí)際開展中，集團(tuán)企業(yè)更加重視預(yù)算編制工作，缺少對預(yù)算過程的控制，導(dǎo)致實(shí)際預(yù)算管理中跟蹤不到位，反饋欠缺。在預(yù)算執(zhí)行過程中，控制方式單一，主要以總額控制和單項(xiàng)控制為主，并未將授權(quán)控制、額度控制、預(yù)算調(diào)整控制和審核控制相結(jié)合，尤其是在市場條件千變?nèi)f化的背景下，預(yù)算調(diào)整控制不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)偏離度逐漸提升。在進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)，僅對比實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)，很少分析異常項(xiàng)目的形成原因，對標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析及趨勢分析不足，預(yù)算報(bào)告僅能夠反映預(yù)算應(yīng)用趨勢［3］。預(yù)算控制僅有利于把控實(shí)際預(yù)算情況，缺少針對性的改進(jìn)意見，實(shí)質(zhì)性內(nèi)容不足。財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行預(yù)算報(bào)告編制時(shí)，大都羅列數(shù)據(jù)和報(bào)表，并配以文字說明，雖然能夠呈現(xiàn)部分問題，但由于財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)的掌握程度不夠，無法提出有價(jià)值的改進(jìn)方案，影響預(yù)算報(bào)告的實(shí)際價(jià)值。

2.4 全面預(yù)算執(zhí)行效率較低

在企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中，部分預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際情況相脫離。前期，財(cái)務(wù)部門依據(jù)上一年數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算，若是預(yù)算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展不同，尤其是在轉(zhuǎn)型升級期間，預(yù)算方案與實(shí)際狀況相脫離，集團(tuán)企業(yè)調(diào)整預(yù)算時(shí)大都維持預(yù)算數(shù)據(jù)不變，將原本預(yù)算與目標(biāo)預(yù)算之間的差異擬定為新業(yè)務(wù)開展預(yù)算調(diào)整。這一調(diào)整僅僅為了完成預(yù)算管理工作，卻并未從本質(zhì)上調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，影響了預(yù)算管理的約束力，也降低了企業(yè)新業(yè)務(wù)的拓展能力。此外，預(yù)算編制中盲目重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算方案年度編制時(shí)，需要綜合考量，保障管理目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)等綜合目標(biāo)的達(dá)成，所以需要開展業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、人員預(yù)算、投融資預(yù)算，但是由于組織層次相對較多，集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)模式多樣，預(yù)算結(jié)果以粗線條形式呈現(xiàn)，缺少數(shù)據(jù)支撐，最終影響全面預(yù)算管理。

2.5 全面預(yù)算考核機(jī)制有待優(yōu)化

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵方式為預(yù)算考核，開展考核的主要目的是發(fā)揮約束和激勵(lì)作用。當(dāng)前，部分集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部并未融合企業(yè)業(yè)績和預(yù)算考核，在考核過程中規(guī)范性不足，考核方式嚴(yán)謹(jǐn)度欠缺，員工對預(yù)算的重視程度不夠，影響預(yù)算執(zhí)行和考核質(zhì)量。部分集團(tuán)企業(yè)在考核工作開展過程中，核心為財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，無法滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中對集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理的實(shí)際要求，加劇了全面預(yù)算管理工作的開展難度，所以集團(tuán)企業(yè)在落實(shí)責(zé)任制度時(shí)，需要建立與全面預(yù)算管理相結(jié)合的績效考核激勵(lì)制度［4］。

3 集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的建議

3.1 完善全面預(yù)算管理組織

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是建立完善的預(yù)算管理體系。集團(tuán)企業(yè)需要以戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況，擬定全面預(yù)算管理制度，提升核心競爭力。首先，建立完善的全面預(yù)算管理組織體系，明確預(yù)算管理目標(biāo)，分析預(yù)算管理的影響因素，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提升資源利用率，保障預(yù)算管理的順利實(shí)施。其次，建立財(cái)務(wù)共享中心，全面分析財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表，發(fā)揮預(yù)算報(bào)表的驅(qū)動(dòng)作用，完善預(yù)算管理體系。最后，建立組織體系，依據(jù)自身發(fā)展需求，優(yōu)化內(nèi)部組織架構(gòu)，提升財(cái)務(wù)內(nèi)控效率。由企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及不同子公司的負(fù)責(zé)人開展全面預(yù)算管理，明確并落實(shí)主體責(zé)任，通過制定規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的全面預(yù)算管理流程，精細(xì)化地開展預(yù)算管理，保障預(yù)算管理工作的順利落實(shí)。

3.2 合理設(shè)定全面預(yù)算指標(biāo)

集團(tuán)企業(yè)需要立足于市場實(shí)際情況，與企業(yè)發(fā)展方向及經(jīng)營情況相結(jié)合，擬定全面預(yù)算指標(biāo)。首先，開展科學(xué)的調(diào)研和預(yù)測，應(yīng)用分級預(yù)算管理方式開展預(yù)算管理，構(gòu)建集團(tuán)預(yù)算管理模式時(shí)，需要科學(xué)合理地調(diào)研業(yè)務(wù)情況，建立信息溝通平臺(tái)，加強(qiáng)子公司與集團(tuán)企業(yè)之間的聯(lián)系。除此以外，需要分析客觀問題，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，依據(jù)市場環(huán)境變化及企業(yè)發(fā)展情況，不斷優(yōu)化集團(tuán)整體目標(biāo)，完善預(yù)算管理方式，提升預(yù)算管理質(zhì)量。

3.3 利用信息技術(shù)強(qiáng)化預(yù)算編制

當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)需要通過信息化手段，將信息技術(shù)與預(yù)算管理相結(jié)合，不斷提升自身數(shù)據(jù)的管理能力，優(yōu)化數(shù)據(jù)的收集與應(yīng)用，開展統(tǒng)一化、嚴(yán)格化的預(yù)算管理。集團(tuán)企業(yè)需要從自身出發(fā)，建立管理信息系統(tǒng)，應(yīng)用專業(yè)化的預(yù)算管理體系，高效收集信息數(shù)據(jù)，落實(shí)預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制及預(yù)算調(diào)控工作，查詢數(shù)據(jù)問題，分析問題產(chǎn)生的原因，提升預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性，輔助部門預(yù)算指標(biāo)的順利完成。

3.4 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行跟蹤控制

集團(tuán)企業(yè)建立定期的跟蹤與督辦機(jī)制，有利于保障集團(tuán)預(yù)算的順利落實(shí)。集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理是一個(gè)循環(huán)管理的流程，包括計(jì)劃、實(shí)施、檢查及行動(dòng)，其中高效執(zhí)行是循環(huán)管理的關(guān)鍵，跟蹤與督辦是確保預(yù)算管理有效執(zhí)行的關(guān)鍵。尤其是在集團(tuán)企業(yè)之中，分公司眾多，信息不對稱問題頻發(fā)，無法對預(yù)算執(zhí)行的整體情況進(jìn)行把控，這就需要集團(tuán)企業(yè)加大預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)籌管理力度，構(gòu)建全面預(yù)算跟蹤機(jī)制，集團(tuán)總部不同部門及子公司需要從實(shí)際情況出發(fā)，擬定不同的指標(biāo)，按月度、季度、年度等進(jìn)行各項(xiàng)預(yù)算編制，并及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行情況［5］。同時(shí)，重點(diǎn)分析異常項(xiàng)目，比如實(shí)際預(yù)算執(zhí)行中若是產(chǎn)生較大偏差，則需要分析偏差發(fā)生的原因，針對性地提出解決意見，并及時(shí)調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。

另外，集團(tuán)企業(yè)需要構(gòu)建預(yù)算分析制度。由集團(tuán)總部及不同子公司全面分析預(yù)算執(zhí)行情況，并生成預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。預(yù)算報(bào)告需要多角度地分析預(yù)算執(zhí)行情況，從經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)指標(biāo)及外部環(huán)境的角度出發(fā)，靈活應(yīng)用多種方式體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的情況。年度預(yù)算分析時(shí)，必須總結(jié)不同生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)預(yù)算執(zhí)行情況及對未來發(fā)展產(chǎn)生的影響，若是項(xiàng)目執(zhí)行效率較低，則需要綜合分析內(nèi)外部因素，擬定改進(jìn)措施，以此發(fā)揮預(yù)算分析報(bào)告的應(yīng)用效力，更好地揭示問題，并針對性地提出改進(jìn)意見。

3.5 優(yōu)化全面預(yù)算考核機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)在開展全面預(yù)算管理時(shí)，需要激勵(lì)企業(yè)員工，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。由于全面預(yù)算管理屬于動(dòng)態(tài)循環(huán)的過程，預(yù)算考核屬于重要的銜接環(huán)節(jié)，全面預(yù)算執(zhí)行時(shí)，需要根據(jù)考核反饋機(jī)制，精細(xì)化地調(diào)控預(yù)算，糾正預(yù)算執(zhí)行偏差問題。針對企業(yè)集團(tuán)不同部門及子公司的預(yù)算落實(shí)狀況進(jìn)行考察及審核，收集相關(guān)資料，考核企業(yè)業(yè)績，客觀反映集團(tuán)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況，將其作為預(yù)算執(zhí)行差異性評估的依據(jù)。分析影響預(yù)算執(zhí)行的外部因素，綜合性地開展因素分析，對比預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況與預(yù)算目標(biāo)的差異，反饋差異產(chǎn)生的原因，與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合，及時(shí)調(diào)整預(yù)算實(shí)施方案。

4 結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)開展全面預(yù)算管理，有利于優(yōu)化資源配置，合理制訂項(xiàng)目發(fā)展計(jì)劃，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，必須提高對全面預(yù)算管理的重視程度，解決全面預(yù)算管理中存在的問題，提升全面預(yù)算管理質(zhì)量，助力企業(yè)發(fā)展。

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［5］吳楚兵. 國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及建議［J］. 經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作信息，2023（1）：199-201.

［作者簡介］王欣，男，江西九江人，廣東建鼎控股集團(tuán)有限公司，中級會(huì)計(jì)師，本科，研究方向：財(cái)務(wù)管理。