張京福

［摘 ? ?要］ “業(yè)財融合”是推進公立醫(yī)院管理模式和運行方式轉變的重要手段，也是醫(yī)院高質量發(fā)展的必經(jīng)之路。近年來，隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，在取消公立醫(yī)院藥品、衛(wèi)生耗材收入加成后，體現(xiàn)醫(yī)師價值和醫(yī)療技術水平的收入含金量不斷提升，醫(yī)院收支的結構隨之發(fā)生改變。公立醫(yī)院要想在政府補貼少，醫(yī)保管理嚴，醫(yī)院要發(fā)展的現(xiàn)實環(huán)境下實現(xiàn)穩(wěn)定健康發(fā)展，業(yè)財融合是必然選擇。

［關鍵詞］ 公立醫(yī)院；業(yè)財融合；數(shù)字化；信息化；運營管理；生態(tài)鏈

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 029

［中圖分類號］ F810.6；F232 ? ?［文獻標識碼］ ?A ? ? ?［文章編號］ ?1673 - 0194（2023）11- 0101- 04

１ ? ? ?業(yè)財融合的起源

業(yè)財融合是少數(shù)沒有英文單詞對應的財務術語。這是為什么呢？推測是因為中國的業(yè)務速度發(fā)展太快了。傳統(tǒng)的ＫＰＩ常以ＥＲＰ內的財務數(shù)據(jù)為基礎制定，而以此為基礎做管理和數(shù)據(jù)分析的問題就在于頻率。大部分醫(yī)院按月關賬，意味著每月才能拿到一次數(shù)據(jù)，面對變化的行業(yè)環(huán)境或快速發(fā)展的業(yè)務情況，這樣的頻率太慢了。此時業(yè)務部門需要數(shù)據(jù)，而以月為周期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計難以跟上實際情況，而我們作為面向未來的財務專業(yè)人士，就要通過財務數(shù)據(jù)去支撐前端業(yè)務發(fā)展。這就推進了醫(yī)院管理的數(shù)字化進程，告別了“拍腦袋”的決策方式，也就開始有了“業(yè)財融合”模式。

２ ? ? ?公立醫(yī)院推進業(yè)財融合的背景

隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，科技不斷進步，產(chǎn)業(yè)高度集成，技術可分性加強，專業(yè)化分工日益精細。專業(yè)化有助于提升生產(chǎn)效率和降低勞動成本，是社會高速發(fā)展的必然產(chǎn)物。正所謂專業(yè)的人做專業(yè)的事。但專業(yè)化也意味著組織機構職能單一，信息嚴重不對稱。專業(yè)崗位人員技能呈現(xiàn)鏈條性，工作枯燥、單調帶來了生理、心理上的壓力，極大地限制了人作為生產(chǎn)力重要環(huán)節(jié)的創(chuàng)新動能。業(yè)務壁壘不斷滋生，溝通協(xié)調成本加大，總體效率和質量下降，逐漸成為制約醫(yī)院發(fā)展的桎梏。 ２０２２年４月２９日，國家衛(wèi)健委在《關于在全國范圍內持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構經(jīng)濟管理年”活動的通知》中明確提出，將著力推動“以業(yè)財融合為重點的運營管理建設，助力提高醫(yī)療服務質量、提升資源配置效率效益”。

３ ? ? ?公立醫(yī)院業(yè)財融合的重要性

３．１ ? 建立院長駕駛艙，實時掌握醫(yī)院運營狀況

業(yè)財融合之后，醫(yī)院的醫(yī)療收入、存款金額等數(shù)據(jù)以多維度、多元化的圖表呈現(xiàn)。院長即使不具有財務專業(yè)知識，也可以隨時掌握存款金額，掌握醫(yī)院的整體運營狀況。

３．２ ? 幫助醫(yī)院運營決策

財務數(shù)據(jù)反映了醫(yī)院的運營狀況，能直觀顯示醫(yī)院月度、季度和年度的詳細支出、收入流水，能快速顯示醫(yī)院的財務狀況。財務報表實時輸出，醫(yī)院管理層在做運營管理決策時也能有據(jù)可依。如在財務狀況良好、資金充裕的時候，醫(yī)院可以投資或發(fā)起一些項目，進行擴張。在財務狀況不好的時候，要節(jié)省開支，減少浪費。財務報表一目了然，也能為醫(yī)院后續(xù)的預算編制、預算控制和預算調整提供參考借鑒，財務預算制定合理也能幫助醫(yī)院降低運營風險，避免因超支而引起的財務危機。

３．３ ? 消除信息孤島，提升工作效率

業(yè)財融合，可以消除醫(yī)院各部門的信息孤島，實現(xiàn)內部數(shù)據(jù)的互通，使數(shù)據(jù)傳輸更加及時、準確，提高工作效率，降低醫(yī)院人力成本。

３．４ ? 信息化水平提升，醫(yī)院核心競爭力增強

醫(yī)院業(yè)務管理規(guī)范，管理信息透明，醫(yī)院管理理念和運營能力全面提升，員工綜合素質不斷提高，醫(yī)院核心競爭力不斷增強。使用業(yè)財融合的ＥＲＰ系統(tǒng)，可以實現(xiàn)不同類型資源之間的智能協(xié)調與控制，促進醫(yī)院更好更快地發(fā)展。

４ ? ? ?公立醫(yī)院業(yè)財融合現(xiàn)狀

４．１ ? 業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)不契合

在數(shù)字化背景下，醫(yī)院管理層進行管理決策需以準確的數(shù)據(jù)為依據(jù)。業(yè)務軟件系統(tǒng)僅限于業(yè)務部門使用，導致醫(yī)院出現(xiàn)數(shù)據(jù)孤島，業(yè)務部門與財務部門之間連通機制不完善、數(shù)據(jù)透明度低，業(yè)務部門與財務部門的數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，導致財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)分析處理角度不同，無法達到整個醫(yī)院的數(shù)據(jù)融合與共享的目的，醫(yī)院管理層無法全程參與業(yè)務活動，甚至無法有效防范和控制運營風險，醫(yī)院運營發(fā)展受阻。

４．２ ? 業(yè)財融合人才思想轉換緩慢

財務需要思想變革，改變模式，需要往前走。一個合格的會計人員必須具備“跳出財務看財務，回到財務做財務”的能力，做業(yè)務前進方向的指引者，通過全局視角，區(qū)分事情的輕重緩急。但絕大部分的財務人員仍難以做到。公立醫(yī)院要有自己財務ＢＰ（Business Partner，業(yè)務伙伴），一個優(yōu)秀的財務ＢＰ要有大局觀，眼光要看得更遠，而不是在細枝末節(jié)的小事上斤斤計較。不僅要做好財務核算，還需要去發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的隱藏問題，做好事前分析，與業(yè)務部門探討出解決方案。它是連接財務與業(yè)務兩個部門的關鍵紐帶，負責這個崗位的人既要懂財稅，又要懂業(yè)務，當然，能做到業(yè)財、稅財融合是最好、最完美的。

４．３ ? 管理制度建設不健全

目前，我國有數(shù)字化轉型需求的醫(yī)院多數(shù)已經(jīng)開始展開業(yè)財融合工作，但業(yè)財融合的發(fā)展還不成熟，相關管理制度并不明確，如對相關人員、信息系統(tǒng)等的管理仍有待提高，可能會造成醫(yī)院內部管理比較混亂，相關人員在信息化平臺上的數(shù)據(jù)錄入等操作自主性大，使醫(yī)院整體數(shù)據(jù)利用效率難以提升，數(shù)字化轉型工作放緩，管理制度建設任重而道遠。

４．４ ? 缺少合適的信息化系統(tǒng)

一直以來，業(yè)財融合都是醫(yī)院信息化建設的重點。ＥＲＰ系統(tǒng)的普及，給業(yè)財融合的實現(xiàn)提供了條件。ＥＲＰ幫助醫(yī)院實現(xiàn)物流、資金流、信息流的高度統(tǒng)一，使醫(yī)院管理流程更加順利暢通、合理有序。但ＥＲＰ系統(tǒng)往往以財務為核心，信息化也更強調“管控”，這導致業(yè)財融合項目往往不重視對業(yè)務的賦能。同時，信息化時代的醫(yī)院管控更強調流程化作業(yè)，相對比較固化，加之信息化時代的系統(tǒng)建設采用項目制，系統(tǒng)上線項目建設團隊隨之離場，也在一定程度上造成了業(yè)財融合項目的自我進化和蛻變之路舉步維艱。

５ ? ? ?醫(yī)院運營管理中推進業(yè)財融合的對策

５．１ ? 提高業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的契合度

為提高業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的契合程度，醫(yī)院可結合相應的規(guī)章制度和管理要求，借助先進的數(shù)字化技術進行流程梳理與流程再造，規(guī)范工作處理流程，從而實現(xiàn)業(yè)務部門與財務部門數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一，推動醫(yī)院進行標準化管理，有效保障數(shù)據(jù)的真實性和準確性。由此，醫(yī)院可以通過應用科學化的管理體系加快財務管理模式的轉變，建立醫(yī)院各部門間協(xié)作機制，提高工作效率，為醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持。

５．２ ? 培養(yǎng)具備業(yè)財融合知識的專業(yè)型人才

為滿足醫(yī)院財務管理模式轉變過程中對人才的要求，醫(yī)院應加強對相關人才業(yè)財融合知識和技能方面的培養(yǎng)，提升員工自身的專業(yè)技能、優(yōu)化工作質量、提高工作效率，為醫(yī)院發(fā)展儲備所需人才，從而為業(yè)財融合工作的推進建立一支高水準的人才隊伍，切實有效開展業(yè)財融合的各項工作。除此之外，醫(yī)院還可在人才的選拔、績效考核以及晉升環(huán)節(jié)提出針對性的要求，從而在短時間內盡快提升醫(yī)院的財務管理水平，提升醫(yī)院整體競爭力，促進醫(yī)院發(fā)展。

５．３ ? 完善有利于推進業(yè)財融合進程的管理制度

醫(yī)院數(shù)字化平臺的建設與運行均需依托于有效的管理制度，因此，為快速落實業(yè)財融合有關工作，醫(yī)院需完善有利于推進業(yè)財融合進程的管理制度，確保通過制度約束人員行為，以保證工作順利完成。其中，監(jiān)督管理制度是較為重要的一部分，醫(yī)院應通過監(jiān)督管理制度確保業(yè)財融合工作符合實際需求，確保醫(yī)院內部控制的有效施行。

５．４ ? 重新認識業(yè)財融合生態(tài)體系

業(yè)財融合絕對不只是業(yè)務和財務的融合，要并聯(lián)醫(yī)院全場景的生態(tài)鏈，需要實現(xiàn)數(shù)據(jù)、流程和系統(tǒng)的全面共享融合 ，以提升醫(yī)院應對復雜多變環(huán)境的能力。數(shù)據(jù)共享融合就意味著數(shù)據(jù)規(guī)則要統(tǒng)一，數(shù)據(jù)要全面無遺漏，數(shù)據(jù)要準確無錯誤，數(shù)據(jù)要高效傳遞無延誤 ，這樣統(tǒng)一、全面、準確、高效的數(shù)據(jù)才能稱得上是為醫(yī)院創(chuàng)造價值的資產(chǎn)。流程共享融合意味著大家以相同的規(guī)則、相同的語言進行工作，這樣大大降低了管理成本，提升了工作效率，更便于流程的管理和優(yōu)化。進行一體化平臺建設，就是要打破信息孤島，集成異構系統(tǒng)，放到統(tǒng)一的平臺上，通過流程統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、規(guī)則統(tǒng)一實現(xiàn)信息系統(tǒng)高效運營，數(shù)據(jù)實時可視，真正釋放系統(tǒng)的效能。實現(xiàn)業(yè)財融合的關鍵是數(shù)據(jù)、流程和系統(tǒng)的全面共享融合。

醫(yī)院的業(yè)財數(shù)據(jù)要融合，供應商主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)、人資主數(shù)據(jù)都要設立統(tǒng)一規(guī)則，在全流程建立標準。流程也是共享融合的。在實務中，業(yè)財融合流程取決于醫(yī)院發(fā)展的階段，但是終極目標都是要貫穿醫(yī)院最初的業(yè)務流程 ，貫穿上下游供應鏈和服務方，貫穿醫(yī)療行業(yè)的生態(tài)鏈。系統(tǒng)共享融合對組織和流程的融合能形成很好的助力，核心仍然是要形成數(shù)據(jù)、流程、系統(tǒng)的合力，為組織變革和管理提升賦能。

５．５ ? 進一步優(yōu)化醫(yī)院財務管理信息系統(tǒng)

為了更好地通過業(yè)財融合實現(xiàn)財務管理轉型，醫(yī)院需要在內部建立統(tǒng)一的財務信息化管理平臺，提高財務信息的共享性。首先，醫(yī)院應在內部建立財務管理系統(tǒng)與業(yè)務管理系統(tǒng)的對接平臺，在財務共享平臺下，能夠實現(xiàn)各部門數(shù)據(jù)的相互傳遞與信息共享。同時醫(yī)院應當加強對系統(tǒng)軟硬件設施的完善，提高數(shù)據(jù)的安全性以及穩(wěn)定性，為醫(yī)院的業(yè)財融合創(chuàng)造一個良好的條件。其次，醫(yī)院內部應當建立專門的信息系統(tǒng)維護小組，提高信息的處理效率，從不同角度對信息進行分析管理，有利于為管理者科學決策提供有參考價值的數(shù)據(jù)。還可以設置信息查詢功能等，使財務人員及時掌握外部市場變化以及行業(yè)發(fā)展前景，將各方面的數(shù)據(jù)有效融合起來，推動醫(yī)院財務管理的轉型升級。

５．６ ? 高管要成為業(yè)財融合的規(guī)劃者和推動者

業(yè)財融合的負責人是醫(yī)院的中堅力量，是融合的“解碼者”和“教練員”。在業(yè)財融合的項目中，要肩負跨業(yè)財解碼、跨技術解碼、跨部門解碼的職責，要做翻譯者，把業(yè)財融合的場景放到整個系統(tǒng)里面去實施。各部門的骨干，是業(yè)財融合的尖刀兵和先鋒隊，是業(yè)財融合的人才池。外部專家和顧問是業(yè)財融合實踐中不可或缺的角色，他們利用豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗，充當了多重角色，助力醫(yī)院進行實踐，及時總結經(jīng)驗進行傳播，是業(yè)財融合生態(tài)的重要組成部分。這四者協(xié)同分工，也是任何一個業(yè)財一體化項目、共享項目或者管理項目的四維項目組成員，一個項目的成功離不開這四類角色，缺一不可。隨著業(yè)財融合的發(fā)展，業(yè)務和財務其實已經(jīng)沒有邊界了，是醫(yī)院運營過程當中的一體兩面，轉型賦能、共享中心、降本增效，驅動創(chuàng)新才能實現(xiàn)醫(yī)院的價值創(chuàng)新與業(yè)務發(fā)展。

５．７ ? 加強內部績效考核

醫(yī)院應當根據(jù)衛(wèi)生健康、中醫(yī)藥主管部門確定的績效考核指標，建立內部綜合績效考核指標體系，從醫(yī)療、教學、科研、 預防以及學科建設等方面全方位開展績效評價工作，全面考核運營管理實施效果；通過強化信息技術應用保證考核質量，并將考核結果與改善內部管理有機結合。

５．８ ? 公立醫(yī)院需要設立醫(yī)院運營管理部

醫(yī)院運營管理部應該由院長主導，各分管領導分工負責，各相關部門按職責落實工作。運營管理部相當于院長的一個專項的辦公室，負責去做調查，了解各部門的工作流程、崗位職責、月度工作量等，再基于這些數(shù)據(jù)進行測量和評估，然后形成完整的評估報告交由相關職能部門做出合理決策。運營管理部主要職責包括研究起草運營管理工作制度、計劃，分析評價報告等;提出完善運營管理流程、優(yōu)化資源配置、績效考核指標等意見建議;組織推動各項運營管理措施任務有效落實;組織開展運營效果分析評價，撰寫運營效果分析報告等。

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