冀樂(lè)樂(lè)

［摘 ? ?要］ 現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。實(shí)務(wù)中，有大量企業(yè)，包括具有一定競(jìng)爭(zhēng)力或者具有相當(dāng)實(shí)力規(guī)模的企業(yè)，因現(xiàn)金流管理不善而陷入困境甚至破產(chǎn)倒閉，這對(duì)社會(huì)財(cái)富、股東財(cái)富都造成極大的損失。本文選擇了成長(zhǎng)性更好、現(xiàn)金流問(wèn)題更具代表性的中小企業(yè)為研究對(duì)象，通過(guò)問(wèn)題呈現(xiàn)、原因剖析，提出改善建議等，為中小企業(yè)提升現(xiàn)金流管理能力，管控現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展提供有益參考。

［關(guān)鍵詞］ 中小企業(yè)；現(xiàn)金流管理；財(cái)務(wù)管理；風(fēng)險(xiǎn)

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194. 2023. 11. 012

［中圖分類(lèi)號(hào)］ F275 ? ?［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ ?A ? ? ?［文章編號(hào)］ ?1673 - 0194（2023）11- 0044- 04

０ ? ? ?引 ? ?言

現(xiàn)金流斷裂是導(dǎo)致企業(yè)死亡的首要原因，過(guò)去是，現(xiàn)在是，未來(lái)也必然是。現(xiàn)金流是企業(yè)的“血液”，只有持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)才能生存和發(fā)展。尤其對(duì)中小企業(yè)而言，其資金實(shí)力普遍較弱，且融資渠道較少，如果不關(guān)注現(xiàn)金流管理，不能及時(shí)化解現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)非常容易陷入資金困境，甚至破產(chǎn)。同時(shí)，中小企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中非常重要的組成部分，在貢獻(xiàn)ＧＤＰ的同時(shí)，還提供了大量的就業(yè)崗位，為國(guó)家繳納了大量的稅收，因此，幫助中小企業(yè)走出資金困境，提升資金管理水平就顯得非常迫切和必要。

１ ? ? ?中小企業(yè)現(xiàn)金流管理的困境與成因

企業(yè)陷入現(xiàn)金流困境的突出表現(xiàn)是，到期債務(wù)無(wú)法按期支付，或者計(jì)劃內(nèi)支出無(wú)法按期付出，即資金鏈緊繃或者斷裂。如果這一狀況無(wú)法及時(shí)得以緩解，企業(yè)就會(huì)陷入“窒息”狀態(tài)，資金停止循環(huán)，企業(yè)信用受到極大挑戰(zhàn)，破壞力巨大。近年來(lái)的北大方正、海航集團(tuán)、恒大集團(tuán)等，都是因?yàn)楝F(xiàn)金流斷裂而陷入破產(chǎn)或者重整危機(jī)中，而對(duì)于融資能力弱，融資渠道少的中小企業(yè)而言，管理好現(xiàn)金流就顯得更加重要。

從實(shí)務(wù)中看，絕大多數(shù)中小企業(yè)陷入現(xiàn)金流困境，都不是突然發(fā)生的，而是日常疏于管理，導(dǎo)致資金保有量與經(jīng)營(yíng)實(shí)際脫節(jié)，或者不重視對(duì)未來(lái)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)和前瞻性管理，在資金鏈緊張時(shí)缺少有效的應(yīng)對(duì)機(jī)制。

２０２０年，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系朱武祥教授牽頭，調(diào)研了全國(guó)１ ５００余家中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)超過(guò)６０％的企業(yè)資金賬面余額只能維持不到３個(gè)月的正常運(yùn)營(yíng)，換言之，如果３個(gè)月內(nèi)沒(méi)有資金回籠，企業(yè)的資金鏈將會(huì)斷裂。同樣，不對(duì)未來(lái)資金進(jìn)行預(yù)測(cè)和管理，而是采用拆東墻補(bǔ)西墻的辦法來(lái)調(diào)配資金的情況更為常見(jiàn)，一旦經(jīng)營(yíng)達(dá)不到預(yù)期，就會(huì)出現(xiàn)資金缺口，危及企業(yè)資金鏈安全。

中小企業(yè)陷入現(xiàn)金流困境的原因主要有以下５點(diǎn)。

１．１ ? 重視利潤(rùn)忽視現(xiàn)金流

實(shí)務(wù)中，很多企業(yè)過(guò)度關(guān)注利潤(rùn)而忽視現(xiàn)金流，誤認(rèn)為有了利潤(rùn)就有現(xiàn)金流，實(shí)際上這并非一回事。利潤(rùn)是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則計(jì)算的結(jié)果，而現(xiàn)金流計(jì)算的是資金的收支流動(dòng)，在某個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，利潤(rùn)和現(xiàn)金流可能偏差很大，甚至?xí)霈F(xiàn)盈利但現(xiàn)金流為凈流出狀態(tài)，或者虧損但現(xiàn)金流為凈流入狀態(tài)。如果只關(guān)注利潤(rùn)而忽略現(xiàn)金流，很可能會(huì)導(dǎo)致誤判，不知不覺(jué)中讓企業(yè)陷入危險(xiǎn)的境地。

１．２ ? 未建立完善的資金管理內(nèi)部控制制度

中小企業(yè)未建立完善的資金管理內(nèi)部控制制度，突出體現(xiàn)在資金安全上，比如未進(jìn)行必要的崗位分離，財(cái)務(wù)人員既負(fù)責(zé)做賬也負(fù)責(zé)資金收付；未按照規(guī)定對(duì)銀行未達(dá)賬項(xiàng)及時(shí)核對(duì)和清理；銀行Ｕ盾保管不善，密碼泄露；出納人員變動(dòng)未充分交接工作，存在重大遺漏事項(xiàng)等。這些都是內(nèi)部控制的漏洞，也大大增加了資金管理的風(fēng)險(xiǎn)。

１．３ ? 缺乏對(duì)資金狀況的及時(shí)監(jiān)控

資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況如何，是否存在風(fēng)險(xiǎn)，需要通過(guò)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行衡量和評(píng)估。比如，是否存在大量應(yīng)收賬款，其中是否存在逾期，壞賬風(fēng)險(xiǎn)如何；是否存在大量庫(kù)存積壓，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是否合理，庫(kù)存是否存在跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)等。

１．４ ? 未建立資金計(jì)劃或資金計(jì)劃流于形式

資金計(jì)劃的意義在于幫助公司提前預(yù)判資金運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果，根據(jù)可能的資金盈缺做出前瞻性安排，化解風(fēng)險(xiǎn)。如果未建立資金計(jì)劃，或者資金計(jì)劃質(zhì)量不高，流于形式，那么公司就難以對(duì)資金運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)果做出預(yù)判，一旦出現(xiàn)資金缺口，公司就會(huì)陷入被動(dòng)，甚至?xí)馐苤卮髶p失。

１．５ ? 財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作不足增加了資金管理的難度

現(xiàn)金流量表是資金管理的重要抓手，但實(shí)務(wù)中，部分企業(yè)并未編制，或者編制質(zhì)量不高。這就導(dǎo)致公司難以從現(xiàn)金流層面研究運(yùn)營(yíng)結(jié)果，無(wú)法對(duì)現(xiàn)金流指標(biāo)進(jìn)行分析，也增加了公司管理現(xiàn)金流的難度。

而從深層次原因看，則更多是決策者對(duì)資金管理缺乏基本的認(rèn)知，公司內(nèi)沒(méi)有建立現(xiàn)金流管理的規(guī)則與文化，缺乏有效的管理抓手，相關(guān)部門(mén)的配合意愿不強(qiáng)，財(cái)務(wù)人員的專(zhuān)業(yè)能力不足等。

首先，決策者缺乏資金管理的意識(shí)。很多決策者把資金管理當(dāng)成是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，這會(huì)大大降低資金管理的質(zhì)量，甚至?xí)尮境袚?dān)巨大風(fēng)險(xiǎn)。資金關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，既需要各部門(mén)的協(xié)同和配合，還需要公司整體上統(tǒng)籌和調(diào)配，而財(cái)務(wù)部門(mén)顯然無(wú)法獨(dú)立完成，且質(zhì)量也無(wú)法保證。

有的決策者把資金管理錯(cuò)誤理解為資金自身的安全。其普遍表現(xiàn)為，出納人員由自己親自任命，大額資金收支由自己親自操作網(wǎng)銀，掌握每日的資金進(jìn)出情況等。而資金管理的核心在于保證公司資金流的安全、順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)對(duì)當(dāng)下資金的收支統(tǒng)籌和前瞻性的資金預(yù)判，保證資金的健康循環(huán)。由此可見(jiàn)，資金安全管理只是資金管理的一部分，而非全部。

其次，資金管理缺乏有效的抓手。對(duì)于資金管理，很多企業(yè)缺乏行之有效的抓手。比較常見(jiàn)的是，根據(jù)賬面資金情況制定未來(lái)一段時(shí)間的資金收支策略。如果當(dāng)前賬面資金偏緊，在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要控制開(kāi)支，并加大資金回籠力度；反之亦然。這樣的管理方式簡(jiǎn)單、直接，但過(guò)于粗放，更多依賴(lài)人為判斷，且每個(gè)人的判斷是不同的，因此也更容易導(dǎo)致誤判風(fēng)險(xiǎn)。因此，管理抓手的缺失，也是公司陷入現(xiàn)金流管理困境的原因之一。

２ ? ? ?提升中小企業(yè)現(xiàn)金流管理水平的策略

２．１ ? 決策者必須重視與參與企業(yè)現(xiàn)金流管理

現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，決策者要充分重視，體現(xiàn)在決策者要及時(shí)掌握公司的資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，清楚公司的大額資金收支和未來(lái)的資金整體安排，定期召開(kāi)資金安全會(huì)議或聽(tīng)取財(cái)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)題匯報(bào)等，將現(xiàn)金流管理與公司的經(jīng)營(yíng)管理策略結(jié)合起來(lái)，形成合力，提升企業(yè)價(jià)值。

在管理抓手上，決策者應(yīng)該充分關(guān)注現(xiàn)金類(lèi)指標(biāo)，比如收現(xiàn)比和凈現(xiàn)比。這兩個(gè)指標(biāo)是綜合類(lèi)指標(biāo)，分別表示收入和利潤(rùn)中的現(xiàn)金含量，指標(biāo)越高，說(shuō)明每一元收入或利潤(rùn)中的現(xiàn)金占比越高，現(xiàn)金流質(zhì)量越高，反之亦然。對(duì)決策者而言，通過(guò)分析收現(xiàn)比和凈現(xiàn)比指標(biāo)，在判斷現(xiàn)金質(zhì)量的同時(shí)，還能判斷指標(biāo)是否存在異常，通過(guò)對(duì)異常部分的分析研究，為后期采取有針對(duì)性的改進(jìn)舉措提供依據(jù)。

決策者應(yīng)清楚資金沉淀在哪里，沉淀是否合理，如何消除不合理的沉淀。比如，決策者要判斷是否存在超量庫(kù)存，是否導(dǎo)致資金的無(wú)效沉淀。庫(kù)存是否超量的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，即若庫(kù)存周轉(zhuǎn)率未達(dá)到預(yù)期或者低于前期周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，則說(shuō)明庫(kù)存很可能超過(guò)實(shí)際需要量。在應(yīng)對(duì)辦法上，如果是成品庫(kù)存過(guò)多，就需要銷(xiāo)售部門(mén)加大銷(xiāo)售力度，回籠被占?jí)旱馁Y金；如果是原料庫(kù)存過(guò)多，就需要采購(gòu)部門(mén)控制采購(gòu)節(jié)奏，降低資金流出速度。

２．２ ? 明確資金管理重點(diǎn)，做到有的放矢

企業(yè)情況不同，其資金管理重點(diǎn)也不同。比如資金安全的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)以?xún)?nèi)部控制為突破口，通過(guò)梳理制度流程，審議崗位配置和崗位職責(zé)，判斷是否存在資金管理上的重大職責(zé)遺漏，是否實(shí)現(xiàn)不相容崗位分離，是否因?yàn)橹贫攘鞒滩唤∪珜?dǎo)致資金風(fēng)險(xiǎn)事故等。建立了內(nèi)部控制制度之后，重在考察執(zhí)行效果，包括相關(guān)崗位人員是否按照制度流程操作，操作效果如何等。

如果是現(xiàn)金流管理的問(wèn)題，則應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注運(yùn)營(yíng)資金管理和資本性開(kāi)支資金管理。對(duì)運(yùn)營(yíng)資金管理，應(yīng)先掌握當(dāng)前的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況，發(fā)現(xiàn)資金的主要沉淀領(lǐng)域，并就異常占?jí)鹤龀鲠槍?duì)性改善。占?jí)哼\(yùn)營(yíng)資金的領(lǐng)域主要是庫(kù)存和應(yīng)收賬款，如果庫(kù)存周轉(zhuǎn)率偏低，證明庫(kù)存占?jí)旱馁Y金過(guò)多，則需要分析是原料庫(kù)存積壓、成品庫(kù)存積壓還是生產(chǎn)過(guò)程的資金積壓，并據(jù)此調(diào)整采購(gòu)策略、銷(xiāo)售策略和生產(chǎn)效率。如果是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率偏低，則證明授信占?jí)旱馁Y金比重偏高，需要對(duì)應(yīng)收賬款的履約狀況做進(jìn)一步分析，加大逾期應(yīng)收賬款的催收力度，并審查當(dāng)前的授信政策是否合理，能否持續(xù)。

對(duì)于資本性開(kāi)支的資金管理，則需要從投資的角度綜合判斷。資本性開(kāi)支的特點(diǎn)是投資金額大、回收周期長(zhǎng)、資金風(fēng)險(xiǎn)高，因此對(duì)投資預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流收入、投資回收期、凈現(xiàn)值等指標(biāo)的評(píng)估就非常重要。因此，資本性開(kāi)支資金管理的核心在于項(xiàng)目投資前的科學(xué)決策，構(gòu)建財(cái)務(wù)模型，量化投資結(jié)果，減少人為因素帶來(lái)的誤判。此外，資本性開(kāi)支的資金來(lái)源也非常重要，如果資本性開(kāi)支的資金更多來(lái)自運(yùn)營(yíng)資金，一旦投資回報(bào)未達(dá)到預(yù)期，有可能會(huì)拖累公司整體資金安全，因此，資本開(kāi)支類(lèi)的項(xiàng)目資金應(yīng)依賴(lài)于長(zhǎng)期資金來(lái)源，包括股東出資、項(xiàng)目貸款等，避免因?yàn)殚L(zhǎng)短期資金的錯(cuò)配帶來(lái)的資金鏈風(fēng)險(xiǎn)。

２．３ ? 監(jiān)控日常資金運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)果，并進(jìn)行前瞻性的資金管理

日常資金的監(jiān)控可通過(guò)資金日?qǐng)?bào)的方式進(jìn)行。所謂的資金日?qǐng)?bào)，就是將公司名下所有的銀行賬戶(hù)和庫(kù)存現(xiàn)金每日進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，匯總形成資金存量結(jié)果。這樣便于公司掌握當(dāng)前的資金存量和分布，也有利于對(duì)未來(lái)的資金支付進(jìn)行統(tǒng)籌安排。每日的資金余額串聯(lián)到一起，就會(huì)形成資金余額波動(dòng)圖，有利于公司掌握資金變化趨勢(shì)，并對(duì)當(dāng)前資金存量是否安全做出初步判斷。

前瞻性資金管理的實(shí)現(xiàn)形式主要是資金計(jì)劃。資金計(jì)劃可以根據(jù)預(yù)測(cè)期長(zhǎng)短分為短期資金計(jì)劃和長(zhǎng)期資金計(jì)劃。

短期資金計(jì)劃一般以周為單位，滾動(dòng)預(yù)測(cè)４周，其突出特點(diǎn)是資金預(yù)測(cè)精準(zhǔn)度高。在一些企業(yè)，短期資金計(jì)劃是作為資金預(yù)算的補(bǔ)充，采用預(yù)算方式進(jìn)行管理。比如，資金計(jì)劃內(nèi)的資金支付為預(yù)算內(nèi)資金，可以簡(jiǎn)化審批手續(xù)，而非計(jì)劃內(nèi)的資金支付則作為預(yù)算外資金，需要提高審批層級(jí)，控制資金流出。

長(zhǎng)期資金計(jì)劃則以季度、半年或年度為單位進(jìn)行預(yù)測(cè)，側(cè)重于趨勢(shì)判斷和把握。但長(zhǎng)期資金計(jì)劃需要與公司的戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃密切結(jié)合，需要各部門(mén)尤其是產(chǎn)銷(xiāo)部門(mén)的深度參與，因此，長(zhǎng)期資金計(jì)劃往往不作為財(cái)務(wù)部門(mén)的工作任務(wù)，而以公司名義進(jìn)行組織和實(shí)施。通過(guò)預(yù)測(cè)長(zhǎng)期資金，幫助公司提前預(yù)判未來(lái)的資金變化，尤其是應(yīng)對(duì)資金出現(xiàn)大額缺口時(shí)，應(yīng)提前優(yōu)化內(nèi)部資金管理，及時(shí)擴(kuò)充融資渠道，化解資金風(fēng)險(xiǎn)或者將可能的損失降低到可控范圍內(nèi)。

２．４ ? 明確操作標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化日常管理和考核力度

資金管理的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)離不開(kāi)各環(huán)節(jié)的高效配合，而配合的基礎(chǔ)則來(lái)自各崗位高質(zhì)量高效率的工作輸出，因此制定清晰、量化的操作標(biāo)準(zhǔn)尤為重要。很多企業(yè)建立了資金相關(guān)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)于這些流程和標(biāo)準(zhǔn)是否符合公司實(shí)際，能否達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)，落地過(guò)程中是否存在大的偏差，沒(méi)有及時(shí)復(fù)盤(pán)和跟進(jìn)。因此，將每一個(gè)涉及資金的崗位職責(zé)進(jìn)行重新梳理，明確崗位的操作標(biāo)準(zhǔn)，是提高資金管理水平的重要基礎(chǔ)。

建立標(biāo)準(zhǔn)后一定要進(jìn)行考核。當(dāng)然，考核的目的并非簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)懲，而是要及時(shí)糾偏，使更多人員按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。尤其在資金管理中，任何一個(gè)崗位的工作質(zhì)量可能直接影響到公司的資金安全和現(xiàn)金流健康，因此，更需要對(duì)考核工作加以重視。

２．５ ? 建立符合自身特點(diǎn)的資金管理文化

依賴(lài)制度流程規(guī)范員工行為，其最終目的是形成資金管理文化，即所有相關(guān)人員可以以服務(wù)公司資金管理目標(biāo)為己任，自發(fā)自覺(jué)地開(kāi)展工作。當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于決策層給予資金管理始終如一的重視，持之以恒地堅(jiān)守資金管理的規(guī)則和要求，鼓勵(lì)員工積極提升資金管理水平。

３ ? ? ?結(jié)束語(yǔ)

總之，現(xiàn)金流管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，且與公司實(shí)際結(jié)合密切，需要明確管理重點(diǎn)，有的放矢；同時(shí)，現(xiàn)金流對(duì)公司又是異常重要的，它是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的基本保障。因此，要重視現(xiàn)金流管理，合理運(yùn)用資金管理指標(biāo)體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金流的異常，并前瞻性地預(yù)判資金風(fēng)險(xiǎn)，才能確保資金流的安全，才能保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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