何己派

久違的排號(hào)等位，重回“陽(yáng)康”的餐飲業(yè)。

奧琦瑋創(chuàng)始人孔令博，春節(jié)剛過(guò)就四處走訪(fǎng)，直觀感受是，春節(jié)檔偏正餐、聚餐屬性的業(yè)態(tài)和品牌，更快恢復(fù)元?dú)狻?/p>

“2023年的開(kāi)年，需要謹(jǐn)慎樂(lè)觀地看待市場(chǎng)?！笨琢畈┱f(shuō)。

對(duì)孔令博和連鎖餐飲數(shù)字化服務(wù)商奧琦瑋來(lái)說(shuō)，2022年是最艱難的一年，盡管全年虧損，但實(shí)現(xiàn)了四季度的現(xiàn)金流平衡。

2023年，“熬”到了疫情后的放開(kāi)周期，站在新局點(diǎn)，餐飲數(shù)字化“老炮兒”快速切換打法，穩(wěn)中求進(jìn)。

2006年，北大教師孔令博決定辭職創(chuàng)業(yè)，和三個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴每人拿出8000塊當(dāng)啟動(dòng)資金。

找準(zhǔn)了連鎖餐飲數(shù)字化的方向，現(xiàn)在的奧琦瑋，每天支持超18萬(wàn)家連鎖餐飲門(mén)店正常運(yùn)轉(zhuǎn)，每年服務(wù)超4億以上顧客買(mǎi)單就餐。

公司研發(fā)的會(huì)員、供應(yīng)鏈、中臺(tái)等數(shù)字化系統(tǒng)，服務(wù)了全球TOP25最有價(jià)值品牌客戶(hù)中的25%，比如麥當(dāng)勞、漢堡王等，以及58%的中國(guó)餐飲連鎖百?gòu)?qiáng)，比如鄉(xiāng)村基、老娘舅、木屋燒烤等。

一路摸爬滾打，孔令博說(shuō)，從未比2022年更難。

按原本的計(jì)劃，2021年奧琦瑋完成數(shù)億元的D輪融資，正要大干一場(chǎng)，隨之而來(lái)的疫情防控收緊，沖擊餐飲業(yè)。

在2022年疫情最緊張時(shí)期，奧琦瑋為封控城市區(qū)域的餐飲品牌門(mén)店提供了減免軟件訂閱費(fèi)用的政策，累計(jì)減免達(dá)3000多萬(wàn)。

為了瘦身增肌，孔令博劃定了三個(gè)關(guān)鍵調(diào)整方向。

一是在公司發(fā)展節(jié)奏上，追求經(jīng)營(yíng)健康度和盈利能力。奧琦瑋陪伴了很多頭部連鎖客戶(hù)近十年，理解餐飲客戶(hù)最怕的就是軟件服務(wù)商的生命周期短。

二是產(chǎn)品維度，從過(guò)去產(chǎn)品矩陣平衡用力，轉(zhuǎn)為聚焦三個(gè)主要產(chǎn)品：微生活會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化系統(tǒng)、喰星云供應(yīng)鏈數(shù)字化系統(tǒng)，以及潤(rùn)典中臺(tái)組合型解決方案，分別幫助客戶(hù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收管理、成本管控以及大型客戶(hù)總部管理效率目標(biāo)。

三是與客戶(hù)合作中，加強(qiáng)可量化的客戶(hù)價(jià)值指標(biāo)，打造幫助客戶(hù)降低初期成本和后期風(fēng)險(xiǎn)的“按客戶(hù)效益目標(biāo)開(kāi)展合作”的新型合作模式。

“比如，我們現(xiàn)在要求銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)做好客戶(hù)調(diào)研，形成調(diào)研表和升級(jí)數(shù)字化系統(tǒng)后的預(yù)期效益目標(biāo)，哪怕最后沒(méi)有合作，我們也可以反饋改進(jìn)建議?！笨琢畈┍硎?。

種種努力下，去年四季度，奧琦瑋現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。

2023年，公司將為中大型連鎖客戶(hù)提供組合型和共創(chuàng)開(kāi)源型解決方案。

在孔令博看來(lái)，消費(fèi)者的更高需求倒逼企業(yè)管理水平升級(jí)，在魚(yú)龍混雜的餐飲江湖，所有從業(yè)者都需徹底擁抱數(shù)字化。

他打了個(gè)比方，“今天的餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)，早就從傳統(tǒng)的馬車(chē)時(shí)代進(jìn)入汽車(chē)時(shí)代，并且還在快速進(jìn)化，從人工駕駛、自動(dòng)駕駛再到無(wú)人駕駛?！?/p>

言下之意，若只注重造傳統(tǒng)馬車(chē)的能力，即使做到出類(lèi)拔尖，仍會(huì)被飛速往前的時(shí)代拋下。

孔令博總結(jié)，餐飲企業(yè)需要注重四個(gè)方面的能力鍛造，這也是奧琦瑋數(shù)字化系統(tǒng)的用武之地。

一是變革收入管理能力。過(guò)去餐飲企業(yè)收入，很大程度依賴(lài)選址、平臺(tái)競(jìng)價(jià)排名，規(guī)模越大、風(fēng)險(xiǎn)越大，需要與消費(fèi)者建立有主動(dòng)權(quán)的鏈接渠道，構(gòu)建公域和私域合營(yíng)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系。

典型例子是瑞幸咖啡，通過(guò)公域廣告和私域小程序的合營(yíng)，把小程序玩得爐火純青，成為創(chuàng)收的一大主陣地，日常會(huì)設(shè)計(jì)大量營(yíng)銷(xiāo)券吸引消費(fèi)者。

二是成本管控能力。餐飲業(yè)毛利較高，但成本管理的精細(xì)化程度不夠，導(dǎo)致毛利率高、凈利率低。同等價(jià)格下，做到比別人品質(zhì)更高，同時(shí)保證利潤(rùn)率，才能確保可持續(xù)發(fā)展。

三是對(duì)員工的合作形式和賦能。餐飲業(yè)和服務(wù)行業(yè)的人力成本趨高，從全職員工為主發(fā)展到小時(shí)工為主，過(guò)程中要及時(shí)有效為員工賦能，數(shù)字化技術(shù)將發(fā)揮價(jià)值。

四是決策效率和現(xiàn)金流的管理能力。連鎖餐飲的經(jīng)營(yíng)要素復(fù)雜，品牌希望建立智能輔助決策系統(tǒng)，在有效決策基礎(chǔ)上，管理現(xiàn)金流也是三年疫情期間所形成的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)共識(shí)。

奧琦瑋以服務(wù)中大型客戶(hù)為主站穩(wěn)了腳跟，同時(shí)不斷探索下沉，向更大市場(chǎng)爭(zhēng)取份額。目前的品牌客單價(jià)水平，在十幾萬(wàn)到近千萬(wàn)元不等。

2023年，奧琦瑋準(zhǔn)備“兩條腿走路”。

“經(jīng)歷三年疫情后，幾乎所有的直營(yíng)品牌都會(huì)規(guī)劃加盟，這是奧琦瑋的新機(jī)會(huì)?！?/p>

孔令博說(shuō)，2022年起，公司專(zhuān)門(mén)為頭部連鎖品牌提供數(shù)字化系統(tǒng)服務(wù)的產(chǎn)品，比如新銳茶飲品牌檸季的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

收銀系統(tǒng)等逐步成為餐飲品牌運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)設(shè)施，大型連鎖客戶(hù)希望掌握數(shù)字化系統(tǒng)的更大自主權(quán)。

奧琦瑋正規(guī)劃將發(fā)展多年、架構(gòu)成熟的產(chǎn)品以開(kāi)源形式提供給客戶(hù)，支持其在收銀方面進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，建立擁有自主產(chǎn)權(quán)的收銀系統(tǒng)，降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。

圍繞下沉市場(chǎng)，調(diào)整過(guò)去大規(guī)模鋪開(kāi)的策略，轉(zhuǎn)向聚焦優(yōu)質(zhì)城市拓展業(yè)務(wù)。

當(dāng)前的餐飲SaaS市場(chǎng)主要玩家分為兩類(lèi)，以美團(tuán)、阿里本地生活為代表的的平臺(tái)型，和以?shī)W琦瑋等為代表的獨(dú)立餐飲SaaS公司。長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，孔令博認(rèn)為，兩股力量并存是常態(tài)。

大型餐飲企業(yè)有著更復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)模式，以及多樣化、個(gè)性化的數(shù)字化需求，傾向選擇能滿(mǎn)足復(fù)雜場(chǎng)景，提供定制化、一體化服務(wù)能力的專(zhuān)業(yè)餐飲SaaS公司——這是奧琦瑋的機(jī)會(huì)。

“‘用數(shù)字化方案讓客戶(hù)更強(qiáng)大’不是句口號(hào)，很多大家熟悉的餐飲品牌，我們陪伴的時(shí)間都在10年以上，和他們共同成長(zhǎng)?！笨琢畈┱f(shuō)。

“2023年，我們的關(guān)鍵詞只有一個(gè)，就是‘務(wù)實(shí)’。要?jiǎng)?wù)實(shí)再務(wù)實(shí)?！?/p>