高董瑞鈺

（1.澳門城市大學(xué)葡語國家研究院，澳門999078；2.澳門城市大學(xué)商學(xué)院，澳門999078）

1 引言

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核實(shí)施、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。在這一過程中，無論是管理者還是員工都會在績效目標(biāo)的引導(dǎo)下不斷突破極限，提升自己的工作效率，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)利潤，而這就是企業(yè)進(jìn)行績效管理的最終目標(biāo)[1]。企業(yè)管理中的績效管理具有系統(tǒng)性、目標(biāo)性以及可靠性等特征。系統(tǒng)性是指企業(yè)的績效管理是一個完整的系統(tǒng)，涉及績效考核、評價(jià)等方方面面，而非單一的某個環(huán)節(jié)；目標(biāo)性是指企業(yè)在落實(shí)績效管理的過程中，通常會為員工制定一個合理的績效目標(biāo)，以此激發(fā)員工的工作積極性，提升其工作效率；可靠性是從企業(yè)的績效考核獎勵而言的，即企業(yè)會對實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的員工予以獎勵。績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的核心要素之一，具體分析如下。

2 企業(yè)管理中績效管理的重要性

2.1 績效管理是提升企業(yè)人力資源管理效率的前提

績效管理是提升企業(yè)人力資源管理效率的前提，這主要體現(xiàn)在以下兩方面：一方面，績效管理有助于人力資源部門在短時間內(nèi)掌握各部門的工作效益以及員工的工作情況，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的招聘以及內(nèi)部人員調(diào)動工作，以此為企業(yè)正常運(yùn)行提供相應(yīng)的人才支持。同時，績效管理是人力資源管理部門的工作內(nèi)容之一，強(qiáng)化績效管理有助于人才資源部門及時完成考核結(jié)果審查以及匯總工作，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作計(jì)劃。另一方面，人力資源部門通過績效管理，能夠獲得在績效方面的有利信息，進(jìn)而幫助企業(yè)管理層制定出合適的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。同時，績效管理有助于人力資源部門制定完善的員工培訓(xùn)體系，進(jìn)而為員工提供平等的培訓(xùn)機(jī)會以及有效的培訓(xùn)內(nèi)容。

2.2 績效管理有助于充分挖掘員工的潛力

績效管理有助于充分挖掘員工的潛力，這是從兩個方面來說的：一方面，績效管理能夠激發(fā)員工在現(xiàn)有崗位上的工作潛力。人們參加工作的目的是獲得金錢以滿足日常生活所需，企業(yè)管理者掌握了員工的這一心理，設(shè)置了績效管理制度，對實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的員工予以一定的物質(zhì)獎勵，這就可以在很大程度上激發(fā)員工的工作熱情，進(jìn)而主動提升工作效率，以此為自己帶來更多的經(jīng)濟(jì)收入。另一方面，績效管理有助于管理者充分挖掘員工在其他崗位的工作潛力?？冃Ч芾聿粌H有助于管理者了解員工的階段性工作成果，而且能夠幫助管理者認(rèn)識到不同員工在不同領(lǐng)域的優(yōu)勢與劣勢，進(jìn)而通過人員的優(yōu)化配置以及內(nèi)部調(diào)動，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。例如，行政部有些工作人員雖然在處理行政事務(wù)方面能力較低，但是具有極佳的市場思維，在這種情況下就可以實(shí)現(xiàn)行政部與市場部之間的人員調(diào)動[2]。

2.3 績效管理有助于完善企業(yè)的人才選拔制度

績效管理有助于完善企業(yè)的人才選拔制度，這主要體現(xiàn)在以下兩方面：一方面，對于在職員工而言，績效管理為他們提供了一個較為公平的晉升渠道。企業(yè)從事經(jīng)營活動的目的是獲得利潤，而員工則是為企業(yè)創(chuàng)造利潤的主體，如果員工擁有較高的工作效率以及較多的工作技巧就可以在更高的層面上為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)，因此，績效管理以及績效考核作為對員工工作能力的一種檢測與晉升機(jī)會相掛鉤，任何在績效考核中表現(xiàn)突出的員工，都可以獲得升職的機(jī)會。另一方面，對于準(zhǔn)備入職的員工而言，企業(yè)的績效管理會為他們提供一個基本的工作目標(biāo)，如果員工認(rèn)為這個目標(biāo)是通過自身努力可以達(dá)到的，他就可以選擇正常入職，但是如果員工認(rèn)為這個目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自己的能力范圍，就可以及時止步，尋求其他更為合適的工作機(jī)會。

3 企業(yè)管理中績效管理存在的問題

3.1 個人績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

首先，企業(yè)在發(fā)展過程中以實(shí)現(xiàn)指數(shù)級營收為戰(zhàn)略目標(biāo)，而績效管理在發(fā)展過程中沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整績效目標(biāo)，在一定程度上造成了二者的脫節(jié)。例如，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，為各行各業(yè)都提供了新的發(fā)展契機(jī)，很多企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)的“東風(fēng)”突破了原有的發(fā)展瓶頸，進(jìn)入了新的發(fā)展階段，而這就意味著盈利的增加。但是企業(yè)績效管理在調(diào)整績效目標(biāo)方面存在一定的滯后性，依然以傳統(tǒng)時代的績效目標(biāo)以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)為主，這就難以充分發(fā)揮績效管理對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要作用[3]。其次，部分企業(yè)在制定績效考核目標(biāo)時，不注重從整體上解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)發(fā)展方向具有基本的指導(dǎo)作用，但是有很多企業(yè)在制定內(nèi)部績效考核目標(biāo)時，忽視了戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用，僅是根據(jù)各部門的工作進(jìn)度制定相應(yīng)的績效考核目標(biāo)，這就造成了個人績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配的問題。

3.2 績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

首先，績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程不盡合理?，F(xiàn)階段，很多企業(yè)在制定績效指標(biāo)時，不注重強(qiáng)化各部門之間的合作，僅是由人力資源部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一的指標(biāo)制定，而人力資源工作人員難以掌握不同部門在具體運(yùn)營過程中的不同特點(diǎn)，這就使得績效指標(biāo)與各部門運(yùn)營實(shí)際間存在較大的差異，在針對A 企業(yè)的問卷調(diào)查中，有90%的員工認(rèn)為企業(yè)的績效指標(biāo)不合理。除此之外，不同部門在總結(jié)績效考核結(jié)果時，使用同樣的表單處理，這就容易造成績效考核結(jié)果的單一性，不利于企業(yè)管理層及時發(fā)現(xiàn)員工在工作過程中存在的具體問題。其次，績效獎勵在薪資體系中占比不科學(xué)。有很多企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)“公平”，對不同的職能部門設(shè)置了相同的績效獎勵占比，例如，在市場部、運(yùn)營部以及行政部等的薪資體系中，固定薪資與績效獎勵各占一半，這從表面上來看實(shí)現(xiàn)了“一碗水端平”，但事實(shí)上各部門員工在創(chuàng)造績效的過程中付出的勞動不同，這種“一視同仁”式的薪資體系容易激發(fā)員工的不滿[4]。

3.3 績效考核的參與主體單一

首先，在績效考核的過程中，通常為各部門負(fù)責(zé)人充當(dāng)考評主體，忽略了基層員工的自我認(rèn)知?，F(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，都是由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)對員工的工作進(jìn)行考核，在這個過程中，部門經(jīng)理通常是根據(jù)員工日常的工作表現(xiàn)以及工作成果等進(jìn)行打分，這從表面上看是一種客觀公正的考核方式，但實(shí)際上任何人都會受到自身主觀情緒以及認(rèn)知的影響，部門經(jīng)理在進(jìn)行考核的過程中，缺乏相應(yīng)的監(jiān)督者，就難以保證考核過程以及結(jié)果的客觀性以及有效性。其次，人力資源部門是績效考核中具體細(xì)化工作以及統(tǒng)計(jì)工作的主體，弱化了基層員工的參與。在績效考核過程中，雖然會有各部門負(fù)責(zé)人的參與，但是這種參與只是一種形式上的溝通，難以發(fā)揮切實(shí)的作用，這就意味著人力資源部門在績效考核中具有極大的自主權(quán)。同時，人力資源部門在績效考核中不注重強(qiáng)化基層員工的參與性，沒有尊重基層員工應(yīng)當(dāng)具有的權(quán)利[5]。

3.4 績效考核結(jié)果的應(yīng)用方式單一

首先，企業(yè)績效考核結(jié)果尚未實(shí)現(xiàn)與員工晉升以及培訓(xùn)等的掛鉤。目前，多數(shù)企業(yè)僅是將績效考核結(jié)果納入員工的薪資體系中，尚未實(shí)現(xiàn)績效考核結(jié)果與員工晉升以及培訓(xùn)等機(jī)制的掛鉤。例如，我國部分企業(yè)將員工的入職年限作為晉升與否的重要考核標(biāo)準(zhǔn)之一，員工只有達(dá)到規(guī)定的工齡，才能獲得基本的晉升資格，這種晉升模式消解了員工工作的熱情，難以適應(yīng)當(dāng)下競爭激烈的市場環(huán)境。除此之外，一些企業(yè)員工在競爭培訓(xùn)機(jī)會的過程中，也需要“論資排輩”，而不是根據(jù)員工的發(fā)展?jié)摿礁偁?，這就失去了培訓(xùn)工作的根本意義。其次，管理者并未將績效考核結(jié)果應(yīng)用于日后的工作分配中。企業(yè)進(jìn)行績效考核，不僅可以激發(fā)員工的工作熱情，而且可以根據(jù)績效考核結(jié)果及時發(fā)現(xiàn)員工在具體工作中的長處以及短處，進(jìn)而在日后的工作安排中“揚(yáng)長避短”，以充分挖掘每個員工的潛力。但是事實(shí)上，很多企業(yè)管理層僅是將員工的績效考核結(jié)果視為一個基本的階段性檢測，并未充分發(fā)揮其在其他方面的作用。

4 企業(yè)管理中績效管理的發(fā)展方向

4.1 個人績效目標(biāo)匹配企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)匹配企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)管理中績效管理的發(fā)展方向之一，為此我們應(yīng)當(dāng)做到：一方面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個人績效目標(biāo)之間的聯(lián)動。企業(yè)在發(fā)展績效管理的過程中，要注重充分結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，調(diào)整個人績效目標(biāo)。例如，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)指數(shù)級營收作為戰(zhàn)略目標(biāo)，在這個過程中，企業(yè)需要及時發(fā)展與完善自身的績效管理，通過引入各種信息化技術(shù)等方式，逐漸提升員工的工作效率，據(jù)此適當(dāng)提升員工的個人績效目標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)個人績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的相關(guān)性。除此之外，企業(yè)要定期進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)與個人績效目標(biāo)間相關(guān)性的分析，以此確保個人績效目標(biāo)匹配企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面，企業(yè)要注重在整體分析戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效考核目標(biāo)。在這個過程中，企業(yè)管理層需要明確掌握在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，不同部門的不同發(fā)展方向以及發(fā)展速度，并據(jù)此制定出各部門的績效考核目標(biāo)[6]。

4.2 強(qiáng)化績效考核指標(biāo)的科學(xué)性

強(qiáng)化績效考核指標(biāo)的科學(xué)性能夠在很大程度上促進(jìn)企業(yè)管理中績效管理的發(fā)展，為此我們應(yīng)當(dāng)做到：一方面，強(qiáng)化績效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程的合理性。企業(yè)在制定績效指標(biāo)的過程中，要注重鼓勵各部門積極參與討論，進(jìn)而在相互討論的過程中設(shè)計(jì)出符合各部門利益的績效指標(biāo)，以此改變過去由人力資源部門統(tǒng)一制定的方式，在提升績效指標(biāo)有效性的同時強(qiáng)化員工對績效指標(biāo)的認(rèn)可。另一方面，科學(xué)劃分績效獎勵在薪資體系中的占比。企業(yè)在具體運(yùn)營過程中，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)降低固定薪資的比例，提高績效獎勵在薪資體系中的占比，以此可以切實(shí)激發(fā)員工的工作熱情，進(jìn)而提升工作效率，同時要注重針對不同部門的不同特點(diǎn)，設(shè)置不同的薪資比例，例如，市場部員工以開拓商品市場為主，鮮少進(jìn)行辦公室工作，因此，其具體的薪資構(gòu)成應(yīng)當(dāng)以績效獎勵為主，固定薪資為輔。

4.3 促使績效考核參與主體多樣化

促使績效考核參與主體多樣化是企業(yè)管理中績效管理的發(fā)展方向之一，為此我們應(yīng)當(dāng)做到以下兩方面：一方面，在績效考核過程中，既要發(fā)揮各部門負(fù)責(zé)人的考評主體作用，也要注重強(qiáng)調(diào)員工的自我認(rèn)知。各部門負(fù)責(zé)人考核下屬員工的工作內(nèi)容是無可厚非的，同時在這個過程中，我們也要疏通員工向上傳播的渠道，即要給員工發(fā)言的機(jī)會，讓其陳述自己的工作內(nèi)容，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在結(jié)合員工自我陳述及其日常工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行績效考核。除此之外，在績效考核的過程中，應(yīng)當(dāng)設(shè)置專門的監(jiān)督人員，由其負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門負(fù)責(zé)人在考核過程中的流程，以此提升考核結(jié)果的公平、公正性[7]。另一方面，人力資源部門在進(jìn)行績效考核具體細(xì)化工作以及統(tǒng)計(jì)工作的過程中，要強(qiáng)化基層員工的參與。績效考核考察的是基層員工的工作情況，因此他們應(yīng)當(dāng)成為績效考核過程中的主體，人力資源部門在進(jìn)行相關(guān)工作的過程中應(yīng)當(dāng)通過員工自主提交考核資料、進(jìn)行工作成果自證等方式，強(qiáng)化基層員工的參與性。

4.4 豐富績效考核結(jié)果的應(yīng)用方式

豐富績效考核結(jié)果的應(yīng)用方式可以在很大程度上促進(jìn)企業(yè)管理中績效管理的進(jìn)一步發(fā)展，為此我們要做到兩方面：一方面，將企業(yè)績效考核結(jié)果與員工晉升和培訓(xùn)等掛鉤。在這個過程中，企業(yè)需要將績效考核結(jié)果納入員工晉升評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，為那些在工作中表現(xiàn)良好的員工予以破格提拔的機(jī)會，以此為員工帶來精神以及物質(zhì)方面的雙重滿足。同時，企業(yè)也要注重維護(hù)原有的晉升渠道，而且促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部積極有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。除此之外，績效考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)成為員工能否獲得培訓(xùn)機(jī)會的重要指標(biāo)之一，以此激勵基層員工積極通過自身的努力競爭培訓(xùn)機(jī)會。另一方面，企業(yè)管理者要注重實(shí)現(xiàn)績效考核結(jié)果的作用最大化。在這個過程中，企業(yè)管理者不僅要認(rèn)識到績效考核結(jié)果是對員工基本工作的考驗(yàn)，同時也要意識到這一結(jié)果可以檢測出員工在基本技能方面具有的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行基本的工作調(diào)整，以此充分挖掘每個員工的潛在能力[8]。

5 結(jié)語

隨著各大企業(yè)競爭的“白熱化”發(fā)展，績效管理在企業(yè)管理中的地位越來越重要，很多企業(yè)管理者也都充分認(rèn)識到了績效管理的重要作用，紛紛完善績效管理系統(tǒng)，及時更新績效目標(biāo)，注重通過提升物質(zhì)獎勵等方式調(diào)動員工的工作積極性，以此提升企業(yè)的競爭力。雖然現(xiàn)階段，企業(yè)管理中的績效管理存在個人績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配、績效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性、績效考核的參與主體單一等問題，這在一定程度上影響了績效管理功能的發(fā)揮，但是這些問題并不是無法得到解決的。從長遠(yuǎn)來看，我們可以通過促進(jìn)個人績效目標(biāo)匹配企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化績效考核指標(biāo)的科學(xué)性、促使績效考核參與主體多樣化、豐富績效考核結(jié)果的應(yīng)用方式等方法促進(jìn)企業(yè)管理中績效管理的進(jìn)一步發(fā)展。