高思芳

摘要：資金是企業(yè)生存、發(fā)展的基礎，也是企業(yè)最重要的資產，將資金比喻為企業(yè)的血液再恰當不過。資金管控也是企業(yè)內控管理的重要內容和關鍵點。在現如今激烈的市場競爭環(huán)境下，除技術創(chuàng)新、核心產品外，企業(yè)對資金、資本的高效運用、風險防控等也成為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的重要因素。資金管控并不是獨立于企業(yè)運營之外的，它與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經營管理、方針政策等息息相關，并受到一定的限制和影響，不能充分發(fā)揮其特有的資產屬性優(yōu)勢，往往導致企業(yè)資金成本過高，資金使用效率過低，最終可能錯失市場競爭機會。本文就目前大多數企業(yè)對資金管控中存在的問題進行分析，并提出解決的措施和建議。

關鍵詞：資金管控;營運管理;預算管理;資金計劃

企業(yè)的發(fā)展及運營離不開資金的良性循環(huán)，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現更離不開資本的有效運作。資金管控就是要運用科學有效的管理手段，通過制度和流程的建立健全及有效的執(zhí)行，提升企業(yè)資金效益并降低資金成本，也要確保企業(yè)資金的安全這一基礎目標的實現。資金收益最大化是資金管控的最終目標，因此企業(yè)應將資金管控作為企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的重要內容之一，并應制定一系列制度，多維度做好資金管控工作，為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標起到積極作用。

一、企業(yè)實施資金管控的重要性

（一）有利于確保資金的安全

資金安全性是企業(yè)資金管控的基礎目標也是首要目標，主要表現在資金能夠按期收回、被貪污挪用的可能性較小或可控、資金基本收益有保證等方面。為了確保企業(yè)資金的安全性，企業(yè)應當建立健全資金管控制度和審批流程，設定資金額度審批權限，規(guī)定重大資金使用應當上報董事會集體討論決定，設立項目風險控制機構，多層級、多角度評估資金使用風險和效益，以保證資金的安全性。

（二）有利于優(yōu)化資金結構，合理降低企業(yè)資金成本

企業(yè)實施資金管控有利于優(yōu)化資金結構。資金管控的一個重要手段就是通過對相關財務指標水平的計算和分析，將資產負債率、產權比率、凈資產收益率、總資產報酬率等控制在合理水平范圍內，并合理運用財務杠桿原理以合理的資金結構實現企業(yè)資金收益最大化。

另外，企業(yè)的資金來源也會影響企業(yè)資金結構水平及企業(yè)資金成本。一般情況下，企業(yè)可以通過計算“EBIT-EPS無差別點”的方法來確認企業(yè)未來資金增長需求的來源，即考慮采用權益融資還是債權融資的方式，才能確保資金成本最優(yōu)。

（三）有利于加強資金計劃性，提高資金使用效率

企業(yè)為了實現提高資金使用效率的目標，必須加強企業(yè)資金的計劃性安排，要求企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)應就資金的使用制訂“資金支出計劃”，應明確資金支出用途、金額及支出時間，還應考慮計劃期內的資金收回情況，并明確項目要遵守“自收自支、以收定支”資金使用原則。

企業(yè)資金管控部門應審核“資金支出計劃”是否合理、是否已完成審批，并結合企業(yè)或集團資金存量統(tǒng)籌安排資金的調度使用，如此不僅可以提高資金的使用效率，還能提高資金的收益性，降低資金使用成本。

（四）通過資金管控進一步加強企業(yè)內控制度建設，合理規(guī)避資金風險

如何合理規(guī)避企業(yè)資金風險，是企業(yè)管理者及資金管控部門必須認真思考的問題。資金管控是企業(yè)財務內控管理的重要組成部分，資金風險又是財務管理風險的首要風險，因此企業(yè)為了將資金風險控制在可容忍的范圍內，必然要加強財務內控制度的建立和健全，確保與資金活動相關的崗位設置符合內控監(jiān)督要求、崗位職責明確、資金審批權限和資金授權額度與企業(yè)內控要求相符。

由于資金活動覆蓋企業(yè)業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，為合理規(guī)避企業(yè)資金風險，企業(yè)需要不斷補充和完善相關配套內控制度。如此一來，企業(yè)的內部控制建設將越來越健全，而且將逐漸輻射到企業(yè)的全面業(yè)務活動，不僅規(guī)避了企業(yè)的資金風險，還有效預防了企業(yè)經營過程中的其他經營風險。

二、企業(yè)實施資金管控存在的問題

（一）企業(yè)管理者資金管控意識淡薄

在企業(yè)的運營過程中，大多數企業(yè)的管理者對資金的管控還停留在小商小販式的收支管理狀態(tài)，即沒有資金風險意識，更無資金時間價值的概念。正是由于企業(yè)管理者沒有良好的資金管控意識和認知，導致他們向企業(yè)員工傳遞的資金管控理念更是微乎其微，更有甚者還會給員工傳遞比較片面的資金管控理念，造成員工也只注重“銷售業(yè)績”而輕視“銷售回款”，在項目的開展過程中沒有資金風險，更沒有資金占用成本的概念，甚至不惜高額舉債維持日常運營，造成企業(yè)財務風險居高不下。更不用說運用資金管控手段、資本運營模式、資金成本控制、資金風險預防等措施而使企業(yè)價值不斷增值擴大了。

（二）企業(yè)營運資金使用效率低，資金周轉慢

造成企業(yè)營運資金使用效率低、資金周轉慢的主要原因是企業(yè)在運營過程中為了完成銷售目標、擴大市場占有率而不斷放寬賒銷政策，后續(xù)又疏于對應收賬款的催收管理，而導致應收賬款周轉率、存貨周轉率、總資產周轉率等財務指標不斷降低。還有可能產生應收賬款壞賬損失，導致資金無法收回而形成直接的經營損失。

在賒銷政策不斷放寬背景下，導致營運資金長期被無息占用，企業(yè)為了保證業(yè)務的正常開展，不惜從銀行或其他途徑高息拆借資金，如此企業(yè)營運資金的良性循環(huán)被嚴重破壞，最終成為了債權人的打工者。

（三）企業(yè)預算管理機制不完善，資金收支計劃無效

企業(yè)預算管理機制的完善與否取決于企業(yè)管理者對“全面預算管理”的認知和重視程度，以及對“全面預算”的預期目標和作用、編制手段和方法、預算執(zhí)行與考核等的了解和掌握。但大多數企業(yè)雖然已經建立了預算管理制度，也設置了“預算管理委員會”，但往往是形式大于實質，僅是數據的呈現，在實際業(yè)務活動中也未起到計劃、指導、糾偏和考核的作用。正是由于企業(yè)預算的這種不可預見性，導致企業(yè)忽視了“資金收支計劃”的管理，大多數企業(yè)的資金支付完全是老板一支筆的批付，資金管控部門也僅是照單付款，只有“管”的職能沒有“控”的手段。又因為缺乏“資金收支計劃”的制訂，對企業(yè)員工不能實行有效的項目回款管理和考核，進而導致項目回款速度慢。在這種情況下，資金管控部門無法統(tǒng)籌安排資金的調度和使用，為了滿足付款的需求，常常處于拆東墻補西墻的救火狀態(tài)。也正是因為資金的這種無序管理狀態(tài)，導致企業(yè)資金成本持續(xù)增加，資金使用收益不斷下降。又因為資金收支的這種不可預見性，導致企業(yè)往往沒有存量資金，無法制訂企業(yè)的中長期的投資計劃及重大運營項目的招投標計劃，進而有可能錯失了資本運作和項目運營的良好機會。FCB909F9-F4EC-4CFB-9467-697996E1C3A6

（四）企業(yè)營運資金集中管控力度弱

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務多元化的發(fā)展，企業(yè)統(tǒng)一、集中化管理已不得不提到議事日程上，其中對營運資金的集中管控最為關鍵和敏感。由于企業(yè)所轄各主體企業(yè)的業(yè)務內容和管理模式各具特點，對資金的運作和需求也各有其主張，且資金集中管控后申請資金使用的審批程序過于冗繁，降低了企業(yè)所轄各主體企業(yè)使用資金的自主性，與其“自主經營、自負盈虧”的經營理念相悖。且企業(yè)對資金集中管控過程中所轄各主體企業(yè)的資金貢獻和資金占用未形成積極的考評機制，尤其對大額、長期占用企業(yè)資金的所轄各主體企業(yè)沒有采取有效管控手段，這樣很容易打擊遵守企業(yè)資金集中管控制度的所轄各主體企業(yè)的積極性，也不利于企業(yè)資金集中管控政策和制度的推廣、完善及優(yōu)化，更不利于資金的統(tǒng)籌、調度及資金使用效益的提高。

（五）企業(yè)缺乏資金管控制度，且資金監(jiān)管機制不健全

大多數企業(yè)管理者已經意識到資金管控的重要性，并且采取了較為集中、嚴格的資金管控措施，即“一枝筆”審批模式，但這種資金管控模式只適用于規(guī)模較小，業(yè)務較集中的中小微型企業(yè)，相較于大中型企業(yè)以及集團化企業(yè)來說既不科學，效率也非常低下。

高度集中的資金管控模式會導致資金管控制度幾乎形同虛設，也不利于資金管控制度和流程的優(yōu)化和完善，更無法建立和落實配套的資金監(jiān)管機制對資金管控過程和結果的監(jiān)督、審計和考核。

（六）企業(yè)缺乏資金管控實施的專業(yè)團隊和人才

資金管控工作既具有一定的高度，也具有一定的專業(yè)性，因此資金管控工作的推進需要專業(yè)的團隊和專業(yè)的人員實施和達成。但在實際工作中，由于資金管控體系和制度的不完善，企業(yè)管理者對資金管控的認識不到位，大多數企業(yè)并未設立專門的資金管控團隊和專業(yè)人員負責資金的運營管控，更未系統(tǒng)的對資金的調度使用、投融資渠道和結構、資金成本和風險等諸多因素進行計算和分析，從而導致大多數企業(yè)的資金管控尚處于較為低端和落后的階段，也造成了企業(yè)資金運營效益的極大浪費。

三、企業(yè)實施資金管控的措施

（一）提高企業(yè)管理層的資金管控意識

首先，應加強企業(yè)管理層有關資金管控的理論和方法的學習，提高企業(yè)管理層對資金管控的認知和大局觀，務必打破小商小販式的收支管理狀態(tài);其次，應自上而下的向企業(yè)全體員工傳遞企業(yè)加強資金管控的決心和態(tài)度，并加大資金管控政策和制度的宣貫力度;再次，應扭轉員工只重“銷售業(yè)績”而輕“銷售回款”的認知，將銷售回款作為員工績效考核的重要指標之一，加強銷售回款力度，提高銷售回款速度和資金周轉率。

（二）加快資金周轉速度，提高企業(yè)營運資金使用效率

資金周轉率會影響資金使用成本和效益，因此企業(yè)要務必重視營運資金的過程管控，進而實現對于資金的合理管控。首先，企業(yè)的賒銷政策經相關部門調研并報企業(yè)決策層審批后應嚴格執(zhí)行，不得擅自修改，更不允許為實現銷售目標而放寬賒銷政策;其次，企業(yè)應制定相關回款獎懲制度，對于回款時間有獎有罰，獎罰分明，讓員工充分體驗到企業(yè)對回籠資金的重視程度;最后，因項目回款延遲而導致企業(yè)從外部拆借資金的，應將資金拆借利息轉移到項目成本，由該項目責任人承擔此部分利息，即從項目責任人的項目提成中減除。

（三）完善企業(yè)預算管理機制，加強資金收支計劃管理

預則立、不預則廢。首先，要提高企業(yè)管理者對“全面預算管理”的認知和重視程度，并將“全面預算管理”的理論結合企業(yè)實際情況進行推廣和落實，通過加強預算考核力度促使全面預算的有效執(zhí)行;其次，打破企業(yè)老板“一枝筆”的資金批付方式，應建立科學、有效的資金管理制度，依據年度經營預算、投融資決策預算制定企業(yè)年度資金預算，預測資金的來源與渠道，資金使用用途和性質;再次，做好企業(yè)資金資源匹配和規(guī)劃，將年度資金預算分解細化到季度、月度，并制訂具體可行的資金收支計劃。資金管控部門應定期對資金收支計劃執(zhí)行情況進行匯總、分析和考核，明確“以收定支、不收不支”的資金管控原則;最后，建立規(guī)范的資金支出審批制度，針對計劃外資金支出應履行更為嚴格的審批程序，以確保資金的合理調度和風險控制。

（四）明確企業(yè)資金管控模式，確定營運資金集中管控程度

為了達到企業(yè)對其所轄各主體企業(yè)營運資金集中管控的目標，建立既符合資金管控要求，又能滿足所轄各主體企業(yè)“自主使用資金”的需求，企業(yè)應綜合考慮，明確對所轄各主體企業(yè)的資金管控模式和集中管控程度。首先，企業(yè)應綜合考慮所轄各主體企業(yè)的業(yè)務內容和管理模式，以及其對資金運作的主張等綜合因素，在此基礎上企業(yè)可對所轄各主體企業(yè)劃分類別，分別確定資金管控模式和對資金管控的程度;其次，企業(yè)應充分考慮所轄各主體企業(yè)對資金使用及時性和時效性的需求，不斷優(yōu)化資金審批程序，通過“資金收支計劃”這一管控工具，將資金審批程序劃分為計劃內資金審批和計劃外資金審批;最后，為了加快企業(yè)資金管控政策和制度的推廣，企業(yè)應制定相應的績效考核制度，做好所轄各主體企業(yè)與企業(yè)的資金往來登記，對企業(yè)有資金貢獻的所轄各主體企業(yè)獎勵并進行正向激勵考核，對占用企業(yè)資金的所轄各主體企業(yè)應按照相關標準收取資金占用費并進行負向處罰考核，目的是加強所轄各主體企業(yè)資金使用的計劃性，提高企業(yè)資金集中管控程度，充分發(fā)揮企業(yè)資金規(guī)模優(yōu)勢和效應。

（五）健全企業(yè)資金管控制度，完善企業(yè)資金監(jiān)管機制

無論企業(yè)采用何種資金管控模式，都需要配套的資金管控制度進行規(guī)范和約束。資金作為企業(yè)最重要的資產，也因其獨特的性質，被界定為最容易發(fā)生侵占、貪污和挪用的資產。企業(yè)要防范資金管控風險，確保資金安全，提高資金使用效率和使用效益。首先，企業(yè)應打破“一枝筆”的審批流程，設置專門的資金管控部門或崗位，由其建立健全企業(yè)資金管控制度和流程;其次，應加強資金管控的崗位設置及職責權限的劃分，完善資金審批流程，明確資金審批權限額度，尤其針對重大資金的使用審批權限制定明確的規(guī)定;再次，建立資金預算管理制度，明確資金管理考核的內容和指標，加大資金管理考核力度，嚴格控制計劃外資金審批權限;最后，建立健全資金管控的監(jiān)管機制，明確監(jiān)管機構、監(jiān)管權限、監(jiān)管范圍及監(jiān)管獎罰措施等，以確保企業(yè)資金管控目標的實現。

（六）加強企業(yè)資金管控專業(yè)團隊建設和專業(yè)人才的培養(yǎng)

資金管理是財務管理的重要內容之一，資金管控也是企業(yè)內部控制管理的重要組成部分。正是由于資金管控具有一定高度和專業(yè)性，因此需要由專業(yè)的人才和專業(yè)的團隊實施。企業(yè)規(guī)模越大，資金管控難度越大，資金管控的要求也就越來越高，在這種情況下，為了實現企業(yè)資金管控的目標，合理控制資金風險，提高資金的收益，企業(yè)應該選聘專業(yè)對口的大學畢業(yè)生或從企業(yè)內部選拔優(yōu)秀人才進行培養(yǎng)，并選擇具有資金管控經驗和資本運作能力的職業(yè)經理人，負責企業(yè)資金管控政策和制度的制定實施，組建一支優(yōu)秀高效的資金管控團隊。

四、結束語

資金是企業(yè)的重要資產，也是企業(yè)生存發(fā)展的基本保障，在現如今拼技術、拼創(chuàng)新、拼核心競爭力的大前提下，資金風險仍是企業(yè)發(fā)展過程中最重要、也是最關鍵的風險因素，因此企業(yè)必須建立健全資金管控制度，通過流程化、制度化規(guī)范資金運營管理，不斷優(yōu)化企業(yè)資金結構、提高資金收益、降低資金成本，將資金風險控制在合理范圍內，為企業(yè)的快速發(fā)展及全球化運營提供保障。

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