摘要：在當(dāng)前的工程施工過程當(dāng)中，EPC工程總承包模式已經(jīng)得到了廣泛的使用，而且為了能夠有效做好整體的管理，從設(shè)計(jì)到采購、施工等實(shí)現(xiàn)全流程跟蹤，EPC工程總承包模式的全面推廣是未來的一個趨勢，而在其中做好成本控制工作也是企業(yè)在管理當(dāng)中需要注意的問題。本文對EPC工程總承包模式的內(nèi)容進(jìn)行討論，同時對其中的成本控制要點(diǎn)進(jìn)行了初步分析，希望能夠提高EPC工程總承包模式下的成本控制質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包模式;成本;控制;完善

EPC工程總承包模式是目前國際通行的一種工程承包模式，在實(shí)際的使用過程當(dāng)中，能夠做好全流程的控制，因此在工程中得到了廣泛應(yīng)用，而EPC工程總承包模式下的成本控制工作則是該模式能否起到應(yīng)有作用的重要因素，也是EPC工程總承包模式能夠進(jìn)一步提升整體的管理質(zhì)量的關(guān)鍵。使用EPC工程總承包模式能夠?qū)⒃O(shè)計(jì)以及施工等環(huán)節(jié)交由同一個承包商進(jìn)行管理，大幅度降低建設(shè)工期，而且在EPC工程總承包模式下，招標(biāo)環(huán)節(jié)進(jìn)行了簡化，使得成本得到了控制，同時EPC工程總承包模式中的合同關(guān)系能夠進(jìn)行明確，降低了由于利益糾纏等出現(xiàn)問題的可能。

一、EPC工程總承包模式概述

EPC工程總承包模式是指在工程的整體流程過程當(dāng)中，工程承包商與業(yè)主根據(jù)相關(guān)的合同進(jìn)行約定，對于項(xiàng)目的設(shè)計(jì)采購以及施工建設(shè)等過程進(jìn)行全程負(fù)責(zé)，同時承包商在整體的管理流程當(dāng)中，對于項(xiàng)目的質(zhì)量還有進(jìn)度安全問題等負(fù)責(zé)自主的進(jìn)行監(jiān)控，對所承包項(xiàng)目進(jìn)行總體負(fù)責(zé)。

相比起傳統(tǒng)的承包模式，EPC工程總承包模式強(qiáng)調(diào)并充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)在整體工程建設(shè)過程當(dāng)中的主導(dǎo)作用，這有利于在項(xiàng)目整體的建設(shè)過程當(dāng)中，對方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，同時能夠克服以往的設(shè)計(jì)、采購、還有施工等環(huán)節(jié)互相脫離的問題，將不同階段的工作做好有效的銜接，有利于實(shí)現(xiàn)成本以及質(zhì)量的控制，以便獲得良好的投資效益，而且在建筑工程的質(zhì)量主體明確前提下，能夠?qū)⒑罄m(xù)可能出現(xiàn)的工程質(zhì)量責(zé)任等落實(shí)到具體的承擔(dān)人，防止出現(xiàn)質(zhì)量問題。當(dāng)前EPC工程總承包模式在工程項(xiàng)目中已經(jīng)不斷進(jìn)行推廣，而在EPC工程總承包模式下進(jìn)行成本控制工作，需要做好協(xié)調(diào)性的管理，通過在項(xiàng)目安全以及項(xiàng)目作業(yè)等方面進(jìn)行協(xié)同管理，保障好成本控制工作，而且在EPC工程總承包模式下進(jìn)行成本控制，是一項(xiàng)全面性的工作，需要貫穿于項(xiàng)目設(shè)計(jì)以及實(shí)施等多個環(huán)節(jié)，并將權(quán)力以及責(zé)任等落實(shí)到具體的部門，嚴(yán)格按照組織規(guī)則對成本控制的責(zé)任邊界進(jìn)行明確。

二、EPC工程總承包模式下成本控制現(xiàn)狀

在EPC工程總承包模式下，整體的成本控制工作依舊存在部分問題，總體來看在EPC工程總承包模式下的成本控制問題，主要存在以下幾個方面：

首先是EPC工程總承包模式在我國的應(yīng)用時間較短，因此在實(shí)際應(yīng)用的過程當(dāng)中還有可能受到不確定因素影響，如國家政策變化以及工程量的變更，甚至在一定情況下還有可能會由于業(yè)主意見的更改而出現(xiàn)成本控制方面的問題，這些因素不能夠提前進(jìn)行預(yù)測，因此會對EPC工程總承包模式下的成本控制工作帶來不利影響，同時增大成本控制難度。其次是在EPC工程總承包模式下，業(yè)主雖然給總承包商給予了較大的自主權(quán)，但是如果在合約簽訂之后，關(guān)于履約部分業(yè)主沒有辦法進(jìn)行及時履約，如無法將工程資料以及相應(yīng)的資金等及時給予總承包方，就有可能由承包商承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用，增加了成本問題。

而且由于受到工程施工中的不確定因素影響，還有可能出現(xiàn)工程延誤或者停工的問題，一旦出現(xiàn)這些問題，還需要賠付相應(yīng)的違約成本以及人力成本，這也使得成本控制的不確定性增加，同時EPC工程總承包模式在我的應(yīng)用時間較短，因此對于文件簽署方面整體的控制體系并不成熟，有可能存在合同方面的問題，無法對相關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行確認(rèn)，導(dǎo)致責(zé)任不明確，使得在合同的執(zhí)行過程當(dāng)中，承包商需要就合同問題等進(jìn)行協(xié)調(diào)，增加了項(xiàng)目協(xié)調(diào)費(fèi)用。

三、EPC工程總承包模式下的成本控制優(yōu)化措施

在EPC工程總承包模式下，做好成本控制工作，需要就設(shè)計(jì)、采購還有施工等環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，只有對整體流程體系的成本控制措施進(jìn)行明確之后，才能夠有效的進(jìn)行成本把控。

因此做好成本控制工作，首先需要對簽署的合同部分進(jìn)行研究，再明確當(dāng)前國家政策以及總體趨勢變化，根據(jù)市場波動情況做好合同方面的細(xì)節(jié)敲定工作，并將合同當(dāng)中的責(zé)任進(jìn)行落實(shí)，防止出現(xiàn)責(zé)任不明確的現(xiàn)象，就這樣才能在后期減少由于項(xiàng)目協(xié)調(diào)等帶來的成本浪費(fèi)，而且對于未來整體趨勢的發(fā)展變化還需要建立專門的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，提前做好預(yù)測工作，防止未來由于政策改變，對于整體成本造成的浪費(fèi)。在此基礎(chǔ)上開展成本控制工作，還需要就設(shè)計(jì)，采購以及施工等環(huán)節(jié)進(jìn)行專門的方法制定，以便有效降低成本。

（一）設(shè)計(jì)階段的成本控制工作

當(dāng)前在設(shè)計(jì)階段，由于設(shè)計(jì)人員本身對于成本控制認(rèn)知不足，雖然目前表面上具有一定的分工以及成本控制措施，但是在進(jìn)行實(shí)際設(shè)計(jì)時，設(shè)計(jì)工作人員往往僅僅為了整體工程項(xiàng)目的完成而進(jìn)行設(shè)計(jì)，對于項(xiàng)目的成本方面較少考慮，甚至在設(shè)計(jì)過程當(dāng)中會出現(xiàn)超額設(shè)計(jì)的現(xiàn)象。

因此在設(shè)計(jì)過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇設(shè)計(jì)單位，提升設(shè)計(jì)工作人員對于成本意識方面的管理意識，并建立專門的激勵機(jī)制，在將設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確基礎(chǔ)上充分提高設(shè)計(jì)人員的自身工作積極性，在滿足業(yè)主要求的情況下，做好降低工程設(shè)計(jì)方案的完善工作，同時建立起完整的設(shè)計(jì)成本責(zé)任制，改變以往的輕視經(jīng)濟(jì)的設(shè)計(jì)工作方式，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任理念與設(shè)計(jì)人員的本身工作績效相掛鉤，同時在設(shè)計(jì)過程當(dāng)中要加強(qiáng)與相關(guān)造價管理部門以及施工人員的溝通，以便幫助設(shè)計(jì)人員了解到整體的工程造價目的，在此基礎(chǔ)上做好設(shè)計(jì)工作。工程總承包商還需要通過自己的設(shè)計(jì)人員以及管理人員進(jìn)行實(shí)地考察的方式，對相應(yīng)的地勘資料進(jìn)行完善，以減少設(shè)計(jì)情況與實(shí)際不符的問題。同時在設(shè)計(jì)階段還可以采取價值工程與限額設(shè)計(jì)相結(jié)合的方式，將技術(shù)問題與經(jīng)濟(jì)問題緊密結(jié)合，通過對比多種技術(shù)方案，選取最優(yōu)的設(shè)計(jì)方式，從而達(dá)到控制工程投資的目的。

（二）采購階段的成本控制

由于采購方面成本所占額度較高，因此對于采購階段的成本也需要建立起專門的成本控制措施。因此在采購過程當(dāng)中，需要建立起專門的供應(yīng)商名單，根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，對供應(yīng)商進(jìn)行分級管理，優(yōu)先選擇評級較為優(yōu)秀供應(yīng)商進(jìn)行物資方面的采購。

此外在采購過程當(dāng)中發(fā)包方或者總承包方應(yīng)當(dāng)建立起專門的信息管理系統(tǒng)，對于施工項(xiàng)目可能需要的物資進(jìn)行專門的信息存儲，并將物資的價格不同情況錄入到信息管理系統(tǒng)當(dāng)中，通過大數(shù)據(jù)等方式對物資的價格波動情況進(jìn)行有效的預(yù)判，根據(jù)當(dāng)前的項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行專門的分析，從而實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的采購，根據(jù)價格不同情況做好采購種類以及采購時間的把控工作。在定期的盤查物資情況之后，根據(jù)實(shí)際施工要求進(jìn)行物資的補(bǔ)充工作，減少不必要的物資購買成本。

（三）施工階段的成本控制

在施工方面進(jìn)行成本控制，首先需要對施工分包單位進(jìn)行嚴(yán)格的篩選，同時規(guī)范好整體的招投標(biāo)部分，以便選擇合適的施工分包單位。另外在施工分包單位的選擇過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)以規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)為要求，保證施工分包單位能夠符合整體的施工需求，同時對施工分包單位的本身情況等也要進(jìn)行專門的了解，避免因?yàn)閳髢r較低等因素的影響而盲目選擇施工分包單位，通過保證整體的施工質(zhì)量，一方面能夠提高整體的施工效率，另一方面也能夠減少由于施工問題而出現(xiàn)的返工情況，降低施工成本。

在施工階段，相關(guān)的施工單位還應(yīng)當(dāng)主動做好與設(shè)計(jì)單位的相互溝通，在進(jìn)行實(shí)際施工之前以及后續(xù)的實(shí)際施工過程當(dāng)中，施工單位應(yīng)當(dāng)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行及時的溝通，針對設(shè)計(jì)方案當(dāng)中的成果進(jìn)行檢查，對于與實(shí)際不符的問題也要及時的進(jìn)行反饋，保證整體設(shè)計(jì)的真實(shí)性以及可實(shí)施性，在明確成本目標(biāo)的基礎(chǔ)上做好設(shè)計(jì)與施工方面的統(tǒng)籌合作。同時施工單位也應(yīng)當(dāng)對自身的組織設(shè)計(jì)情況進(jìn)行優(yōu)化，協(xié)調(diào)好整體的施工工期以及成本控制還有質(zhì)量方面的關(guān)系，在優(yōu)化成本的基礎(chǔ)上確保施工質(zhì)量，同時引進(jìn)新型的施工技術(shù)等提高施工效率。

四、結(jié)語

在EPC工程總承包模式下開展成本控制工作，需要就合同方面做好明確工作，同時對于設(shè)計(jì)采購以及施工等方面也要做好嚴(yán)格的把控，還要建立起專門的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，對于可能出現(xiàn)風(fēng)險進(jìn)行提前預(yù)測。

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作者簡介：

黃俊華，中鐵二十四局集團(tuán)福建鐵路建設(shè)有限公司。