余高

摘要：高校財務(wù)管理體制的構(gòu)建是提升高校競爭力，順應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的主要手段，也是現(xiàn)階段高校財管改革的關(guān)鍵性問題?？v觀現(xiàn)階段高校教育事業(yè)開展，雖然人才輸送量日漸提升，但是教育成本失控問題愈發(fā)凸顯，成為限制影響高等教育事業(yè)開展的主要問題。在此形式下，如何強化教育成本控制，構(gòu)建完善且科學(xué)財務(wù)管理體系儼然成為高校運行發(fā)展的重點關(guān)注內(nèi)容，本文針對高等院校教育成本控制存在問題及其路徑進行分析研究。

關(guān)鍵詞：成本控制;存在問題;高等學(xué)校;路徑

得益于我國高等教育體制的轉(zhuǎn)變與革新，現(xiàn)階段高效科技成果轉(zhuǎn)讓、辦學(xué)體制、招生分配、經(jīng)費來源等項目呈現(xiàn)出與市場逐步接軌的態(tài)勢，在此形式下，高校辦學(xué)方式逐漸從以往粗放化管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型管理。如何在保障經(jīng)濟活動規(guī)律性開展的前提下提升教學(xué)水平以及科研活動質(zhì)量儼然成為高校重點思考問題。雖然近幾年各大高校對教育成本控制開展研究與探索，并在實踐中取得一定的成本控制成效，但是其發(fā)展與探索仍留在表面層次，使得現(xiàn)階段教育成本控制無法滿足高校具體要求，進行教育成本控制的深入研究探析迫在眉睫。

一、教育成本概述

所謂教育成本，是指高校在學(xué)生培養(yǎng)期間所消耗的全部費用，即高校開展直接教育活動與間接教育活動消耗費用的總體。站在不同財務(wù)視角分析教育成本，可以具體分類成：

（一）固定與變動成本

所謂固定成本，是指高校教學(xué)期間的固定性日常支出，此成本不受高校業(yè)務(wù)量的變化，即高校學(xué)生變動、教師資源變動等不對固定成本產(chǎn)生影響，例如部分辦公費用、房屋建筑折舊等，如高校圖書資料、宿舍、辦公樓等固定資產(chǎn)，所產(chǎn)生的折舊費用不會因?qū)W生、教師數(shù)量變化而發(fā)生變化。但是針對單位量而言，固定成本中單位量與業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)出反比的關(guān)系，具體體現(xiàn)為：若固定總額成本的前提下，若高校業(yè)務(wù)量大，意味著單位承擔(dān)固定成本小;若高校業(yè)務(wù)量小，意味著單位承擔(dān)固定成本大。而變動成本則是指以單位量變化為前提，與教育成本支出呈現(xiàn)出正比的費用，例如教師工資、教科書費用、教學(xué)用品費用等[1]。

（二）直接與間接成本

針對高校教育成本的劃分，間接與直接成本的分類依托于費用的產(chǎn)生是間接還是直接歸集到產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。例如教育中用于公共輔助教學(xué)、教學(xué)、教學(xué)設(shè)備運行費用、設(shè)備維護費用、學(xué)生補助費用等，都屬于直接性成本，在教育成本中直接成本占比較大[2]。而所謂間接成本，是指基于直接教育的花費，未進一步完成教育目標(biāo)所花費的費用，例如后勤服務(wù)費用、行政管理費用等，維持高校教育體系運行所產(chǎn)生費用即為間接成本。

（三）可控與不可控成本

所謂可控成本，是指成本易施加影響，能夠在短期內(nèi)改變的成本，可控成本是相關(guān)財務(wù)管理人員可以直接進行管控的費用成本。而不可控成本則是指所產(chǎn)生的費用成本不存在選擇余地，或者是成本無法選擇。

（四）人員與物質(zhì)成本

以資金消耗對象為標(biāo)準(zhǔn)，可具體劃分為人員成本與物質(zhì)成本。所謂人員成本，是指高等教育事業(yè)開展期間必要的一種成本補助，包括教職工工資、其他人員開支以及相關(guān)福利費用等[3]。而物質(zhì)成本則是高校教育活動開展期間用于固定資產(chǎn)等物質(zhì)條件購買、維修養(yǎng)護等產(chǎn)生的費用。如圖書資源、實驗設(shè)備、教學(xué)輔助工具、辦公用品、實驗器材等。

（五）校總成本與生均成本

?？偝杀臼侵冈谔囟〞r間為達(dá)到育人目標(biāo)所開展教育活動期間產(chǎn)生費用的總和，而生均成本則是指在特定時間條件下，高校針對每一位學(xué)生在教育活動開展期間投入教育成本的平均值。通過對生均成本的明確，可以體現(xiàn)出高校整體資金使用效率。即在教學(xué)質(zhì)量等同的前提下，若高校生均成本相對較高，意味著高校教育資源未得到有效的利用與開發(fā)。

二、高校教育成本控制存在問題分析

（一）成本控制意識匱乏

成本控制作為財務(wù)管理中核心環(huán)節(jié)，我國各個企事業(yè)單位對成本控制的重視度日漸提升。但是受到計劃經(jīng)濟體制因素的影響，導(dǎo)致我國大部分高校對成本控制缺乏應(yīng)有的意識與認(rèn)知，未明確教育成本控制的重要性及其作用。尤其是針對公立高校而言，管理者自身成本控制意識匱乏，側(cè)重對高校教育水平、教學(xué)質(zhì)量的提升，但是對財務(wù)成本控制缺乏認(rèn)知和重視，再加上高校成本管理體系尚未完善構(gòu)建，導(dǎo)致成本管理效果無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求[4]。導(dǎo)致高校教育教學(xué)期間成本失控，影響到高?？沙掷m(xù)發(fā)展。

（二）內(nèi)部財務(wù)管控滯后

高校運行發(fā)展期間，所沿用的財務(wù)管理方式方法無法滿足現(xiàn)代化高校發(fā)展具體需求，再加上部分高校缺乏合理的成本管理制度，導(dǎo)致高校教育活動開展過程中，教育資源分配完全依據(jù)相關(guān)管理人員的主觀臆斷[5]。

發(fā)展過程中缺乏合理的決策機制，無法對現(xiàn)階段經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律遵循，實際財務(wù)管理工作開展僅是對相關(guān)財務(wù)收支情況進行記錄，并生成財務(wù)報告匯報至上級。具體成本控制期間缺乏應(yīng)有的事前、事中、事后控制。盡管部分高校開始重視對財管的重視，并依據(jù)相關(guān)理論實踐經(jīng)驗開展事前預(yù)測與論證，但是在具體執(zhí)行期間缺乏可行性與科學(xué)性，導(dǎo)致資金浪費現(xiàn)象產(chǎn)生[6]。而針對高校資產(chǎn)管理，存在問題體現(xiàn)為：一方面資產(chǎn)管理制度尚未健全，缺乏管理意識與產(chǎn)權(quán)意識，存在賬實不符的情況，資源利用率相對較低，存在嚴(yán)重資源閑置浪費現(xiàn)象;另一方面，資產(chǎn)缺乏科學(xué)配置，資金大量浪費，甚至出現(xiàn)資源挪作他用現(xiàn)象，導(dǎo)致高校效益創(chuàng)造受到影響。

（三）人力資源占比大

人力資源作為高校的立足之本，是高校教學(xué)水平的體現(xiàn)，也是高校勞動能力生產(chǎn)以及社會財富創(chuàng)造的總和。現(xiàn)階段高校人力資源結(jié)構(gòu)包括科研人員、形成人員、教師隊伍、一般職工等。而分析現(xiàn)階段我國高校人力資源構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)大部分高校存在人力資源冗余的現(xiàn)象，教職工人員缺少流動性，普遍存在教職工只進不出的問題，使得高校內(nèi)容出現(xiàn)大量閑散人員，不僅影響到高校人力資源成本，甚至?xí)绊懙礁咝Ｕw成本控制。與此同時，部分高校后勤行政人員比例日漸增大，教職工人員總數(shù)中，教師僅占據(jù)不超過40%的人員數(shù)量。此種形勢的存在，導(dǎo)致高校利益分配中教師所占據(jù)的比重與份額不斷減少，增大人力資源成本。

三、高校教育成本控制路徑

（一）注重成本控制體系完善

高校需在具體運行發(fā)展期間構(gòu)建完善成本控制系統(tǒng)體系，并且該系統(tǒng)中涉及到成本組織、執(zhí)行、成績考核、決策、信息等子系統(tǒng)，需要明確，高校成本控制組織體系的建設(shè)是高校開展成本控制的關(guān)鍵所在。鑒于此，在具體成本控制期間，首先依據(jù)高校成本控制現(xiàn)狀，制定并落實成本控制系統(tǒng)。具體是充分發(fā)揮出分管院長領(lǐng)導(dǎo)作用，構(gòu)建橫向職能部門，體現(xiàn)為財務(wù)處、后勤管理處、人事處、教務(wù)處等，縱向責(zé)任部門，體現(xiàn)為院、系、科、個人的職責(zé)管理網(wǎng)絡(luò)。依據(jù)高校具體發(fā)展現(xiàn)狀，將成本控制當(dāng)做職責(zé)中心，對成本控制范圍進行具體明確。以高校組織架構(gòu)為依據(jù)，進行責(zé)任中心的合理劃分，以校長為核心構(gòu)建完善高校法人治理結(jié)構(gòu)。與此同時，立足于權(quán)力設(shè)置，對高效法人治理結(jié)構(gòu)的制衡關(guān)系進行合理規(guī)定與設(shè)置，在明確校長、院長、部門負(fù)責(zé)人權(quán)力與職責(zé)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建科學(xué)制衡關(guān)系，通過相互制衡、相互配合的方式來促進成本控制的有效開展，避免出現(xiàn)權(quán)力獨大的現(xiàn)象[8]。

（二）注重成本預(yù)算控制強化

要想進一步提升教育成本控制有效性，必須加強對成本預(yù)算控制強化。首先，高校需立足于現(xiàn)實發(fā)展情況以及發(fā)展規(guī)劃的分析與研究，構(gòu)建科學(xué)成本預(yù)測模型，依據(jù)成本預(yù)測的開展明確高校未來教育事業(yè)發(fā)展過程中的具體成本發(fā)展趨勢，并以此為依據(jù)進行成本可控性、可行性以及效益性的分析。與此同時，以模型分析為前提，對成本控制期間實行相關(guān)合理措施后對高校教育成本的具體變化。通過成本預(yù)測分析，結(jié)合對成本目標(biāo)的不斷比較、修改，確保成本控制與高校發(fā)展實際相貼合。接著以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，借助零基預(yù)算的方式對成本費用的合理性與必要性進行逐層逐級的審議，最后合理繪制、匯總出成本預(yù)算。需要注意，成本控制預(yù)算的開展必須秉持著略有節(jié)余、收支平衡、量入為出的原則來提升成本預(yù)算編制的合理性，進一步為高校教育成本控制打下堅實基礎(chǔ)。

（三）注重人力資源成本控制

分析現(xiàn)階段各大高校人力資源成本，其中人員經(jīng)費在教育事業(yè)費用中占據(jù)60%以上，意味著高校教育事業(yè)開展中，人力資源成本儼然成為主要成本之一。鑒于此，高校需依據(jù)對自身發(fā)展現(xiàn)狀的分析，結(jié)合以下措施來控制人力資源成本：（1）結(jié)合具體情況進行編制崗位合理壓縮，結(jié)合對機構(gòu)架構(gòu)的精簡，控制教職工的數(shù)量。（2）制定并施行競爭機制，在教職工群體中施行流動競爭機制，并積極開展人才聘用機制，通過相互競爭的方式來優(yōu)化師資隊伍結(jié)構(gòu)。與此同時，對高校干部人員實行按需聘用制度，突破以往高校干部只能上、不能下的現(xiàn)象，對特點崗位、部門中閑散、富余的人員進行合理安置，進一步提升人力資源成本控制效果;（3）結(jié)合具體情況合理改進薪資分配制度，并結(jié)合對全員教育效益責(zé)任制的落實，在優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的同時，達(dá)到人力資源成本控制的目的[9]。

（四）注重物質(zhì)成本控制強化

作為高校教育成本中的重要組成，物資成本在教育總成本中同樣占據(jù)較大比重，所以高校必須結(jié)合具體情況進行物資成本的合理控制。首先，在物資成本管控中施行成本預(yù)測，并開展物資統(tǒng)一采購模式，做到對物資成本消耗的集中，有利于財務(wù)部門對高校物資成本控制效果的提升。其次，側(cè)重對舊物資資源的合理應(yīng)用，例如對高校教育期間存在的無人使用、長期閑置規(guī)定資產(chǎn)進行重新配置，或者是對圖書館、實驗室等固定資產(chǎn)資源，應(yīng)結(jié)合具體情況盡可能延長開放時間，做到物資資源的最大化利用，實現(xiàn)物資成本有效控制。

四、結(jié)束語

總而言之，教育成本關(guān)乎到高校整體教學(xué)水平以及自身可持續(xù)發(fā)展。所以，高校應(yīng)正確認(rèn)知教育成本控制的重要性，深入分析現(xiàn)階段高校教育成本控制現(xiàn)狀及其存在問題，明確掌握教育成本具體內(nèi)容，實行科學(xué)成本控制路徑來消除現(xiàn)階段高校教育成本失控問題，進而推動高校的可持續(xù)發(fā)展，全面提升高校服務(wù)質(zhì)量與水平。

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