（青島大學(xué)商學(xué)院 山東青島 266061）

一、引言

隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與社會的發(fā)展，企業(yè)需要不斷地探索創(chuàng)新管理理念和管理模式。面對市場環(huán)境變化帶來的機會和威脅，如工業(yè)4.0的智能化、互聯(lián)網(wǎng)+的信息化及顧客需求個性化和多元化的沖擊，家電制造行業(yè)亟待轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，變革管理模式，實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。海爾作為全球家電領(lǐng)先品牌，其管理模式也在持續(xù)創(chuàng)新和不懈地探索實踐，經(jīng)歷了從“全面質(zhì)量管理”“OEC管理模式”“市場鏈管理模式”一系列管理模式的改進(jìn)后，在我國經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)下積極創(chuàng)新，提出向“人單合一”雙贏模式的改變。本文以海爾的“人單合一”為例，在分析其基本內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，對“人單合一”為海爾帶來的財務(wù)績效進(jìn)行分析。

二、海爾集團(tuán) “人單合一”模式分析

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年的青島冰箱總廠，1991年成立海爾集團(tuán)，1993年海爾冰箱股票在上海證券交易所掛牌上市交易。2015年，海爾入圍世界品牌百強，并位居全球白色家電品牌第一名。到目前為止，海爾在全球擁有10大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司及143 330個銷售網(wǎng)點，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。2017年海爾進(jìn)入世界品牌50強，全球大型家用電器品牌零售量第9次蟬聯(lián)全球第一。

海爾在發(fā)展過程中不斷進(jìn)行管理的變革，從2005年開始海爾進(jìn)行了“人單合一”探索?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ街?，“人”指員工，“單”指用戶的需求和價值，“合”指消除距離?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ绞呛栐诨ヂ?lián)網(wǎng)時代，為識別用戶需求、創(chuàng)造用戶及為用戶提供好產(chǎn)品和好服務(wù)，所進(jìn)行的在管理模式上突破企業(yè)邊界范圍的深層變革?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ降膬?yōu)勢體現(xiàn)在如下方面：

（一）將用戶價值放在首位

用戶是資源的提供者、價值創(chuàng)造的源泉。在“人單合一”的運用中，海爾從股東價值首位改變?yōu)橛脩魞r值首位，從用戶需求出發(fā)，通過與用戶零距離的信息交互，挖掘和實現(xiàn)用戶深層次的需求，生產(chǎn)出相應(yīng)產(chǎn)品，從而黏住用戶，掌握用戶資源。另外，海爾以用戶付薪為目標(biāo)，從給用戶壓貨的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘脩舻捏w驗，來吸引新客戶，黏住老用戶、引爆用戶流量。

（二）員工價值在創(chuàng)造用戶價值中實現(xiàn)

員工是企業(yè)創(chuàng)造價值的驅(qū)動者、合伙人?；趦r值創(chuàng)造目標(biāo)，海爾打造開放的創(chuàng)業(yè)平臺，將“人單合一”雙贏模式塑造成員工實現(xiàn)自我夢想和自我價值的平臺模式，激發(fā)員工的創(chuàng)造性與積極性，充分調(diào)動組織活力運轉(zhuǎn)，營造出人人創(chuàng)客的組織氛圍。海爾把員工的角色從被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)化為創(chuàng)業(yè)者，從企業(yè)發(fā)工資變成到市場掙工資，增強員工的自主性，讓員工成為通過創(chuàng)造用戶價值來獲得薪酬的自驅(qū)動創(chuàng)客，激活員工價值。

（三）企業(yè)價值共創(chuàng)共贏共享

在海爾創(chuàng)建的平臺上，既連接著用戶價值，又聯(lián)結(jié)著創(chuàng)客和創(chuàng)造價值的各種資源，構(gòu)成的是一個聚合創(chuàng)造價值的平臺?；诠矂?chuàng)共贏的思想，平臺上各方協(xié)同，資源按價分配，員工優(yōu)績優(yōu)酬，利益超額分享。員工創(chuàng)造的價值，只要交夠組織的，再留夠發(fā)展的，剩下都是自己的?！叭藛魏弦弧彪p贏模式可以充分調(diào)動起員工創(chuàng)造用戶價值的開創(chuàng)性、積極性，更加有利于實現(xiàn)組織內(nèi)部協(xié)同的零距離，打造成平等利益共同體，以實現(xiàn)海爾的利潤共享和利益最大化。

三、“人單合一”所帶來的海爾管理的變革

（一）組織結(jié)構(gòu)從“正三角組織”到“網(wǎng)狀平臺型組織”的變革

從2005年到2012年，海爾打破了各部門的壁壘，其組織結(jié)構(gòu)首先從“正三角組織”顛覆為“倒三角組織”，再變革為“節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀平臺型組織”，并在全集團(tuán)組建了2 000多個自主經(jīng)營體，建立了覆蓋每個自主經(jīng)營體的核算機制。2013年到2019年，構(gòu)建無邊界的企業(yè)為海爾的新戰(zhàn)略，海爾在組織上形成開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，從而打造“共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”。

在傳統(tǒng)的金字塔形態(tài)的“正三角”式組織結(jié)構(gòu)中，管理層級較多，管理幅度較小。高層管理者位于組織結(jié)構(gòu)的頂端，他們根據(jù)所掌握的市場信息做出經(jīng)營決策，再將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方式、實施計劃等通過管理層次下達(dá)到各級管理者，由各級管理者分配計劃任務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)不僅有信息失真的風(fēng)險，而且組織的中低層管理者發(fā)展機會少，一線員工只能機械地執(zhí)行計劃指標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)僵化且缺少活力，容易形成官僚主義作風(fēng)，同時增加了各部門協(xié)同的困難?！暗谷恰笔降慕M織結(jié)構(gòu)則是員工在上層負(fù)責(zé)市場信息的獲取與搜集，各級管理者由員工反映的用戶需求為員工提供所需資源和服務(wù)。通過倒三角組織結(jié)構(gòu)，海爾將其組織實現(xiàn)高度扁平化，壓縮了管理層級，釋放權(quán)利，打破了海爾的外部邊界，建立起用戶驅(qū)動機制。但倒三角組織結(jié)構(gòu)中仍有層次高低之分，部門團(tuán)隊之間雖有一定的協(xié)同，但更多追求各自利益的最大化，易生成沖突和成見。新型的“網(wǎng)狀平臺型組織結(jié)構(gòu)”進(jìn)一步打破了海爾內(nèi)部的水平邊界，以節(jié)點即自主經(jīng)營體為單位，代替了傳統(tǒng)的部門和職位，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式代替了剛性結(jié)構(gòu)模式。組織中的每個員工都成為一個自主經(jīng)營體的節(jié)點，節(jié)點間相互平等、相互連線協(xié)同，海爾只作為一個平臺型的企業(yè)，為員工提供創(chuàng)造價值和滿足需求的資源和支持。這樣使得員工擁有自主權(quán)，能夠直面市場和聯(lián)結(jié)用戶，有利于員工能力的運用和自身價值的實現(xiàn)，并增強組織內(nèi)部的協(xié)同性和動態(tài)性。

海爾的管理變革中，人是目的不是工具。海爾提出“人人都可以是 CEO”的口號，激勵員工不斷獲得認(rèn)同感與使命感的自我實現(xiàn)需要，驅(qū)動員工為實現(xiàn)組織發(fā)展和個人目標(biāo)奮發(fā)向上。海爾通過重新確立組織與員工的關(guān)系，讓員工與組織相互依托成為休戚相關(guān)、共創(chuàng)共贏的利益共同體，形成以動態(tài)合伙機制為主體的價值創(chuàng)造新生態(tài)，營造積極進(jìn)取的組織氛圍，激發(fā)了組織活力。

（二）管理系統(tǒng)從“線性價值鏈”到“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值網(wǎng)”的變革

海爾開始擁有的是由基礎(chǔ)活動與輔助活動構(gòu)成的傳統(tǒng)封閉的線性價值鏈，需要獨立完成這些價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來創(chuàng)造價值。但是，由于資源與能力的限制，這種封閉、僵硬的傳統(tǒng)架構(gòu)，勢必會反應(yīng)遲鈍、缺乏靈活性，難以與外部資源磨合協(xié)同。企業(yè)需要花費大量資源去經(jīng)營和彌補價值鏈內(nèi)價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上的各種短板，這些資源的分散導(dǎo)致企業(yè)不能有效完成價值鏈內(nèi)的每個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。

因此，為充分利用資源和能力，解決傳統(tǒng)線性價值鏈形成的價值短板，海爾基于“人單合一”的管理體系，把原本的線性價值鏈圍繞用戶創(chuàng)造價值和分享價值，重新進(jìn)行網(wǎng)狀耦合，在用戶和用戶、用戶和企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間形成價值共創(chuàng)聯(lián)合體，形成以企業(yè)內(nèi)部流程價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、用戶價值鏈等為基礎(chǔ)，構(gòu)成了包括核心企業(yè)、互補企業(yè)、競爭企業(yè)、上下游企業(yè)及用戶在內(nèi)的共生型商業(yè)生態(tài)體系。這樣價值鏈的上下環(huán)節(jié)之間是價值或利益交換的關(guān)系，多個共生關(guān)系使得不同的價值鏈之間構(gòu)成了價值網(wǎng)。

商業(yè)生態(tài)體系下的價值創(chuàng)造是以領(lǐng)導(dǎo)或焦點企業(yè)為中心，并主要涉及到兩類角色，一類是在價值創(chuàng)造的前端的合成者角色，如模塊、零部件的供應(yīng)商；另一類是在價值鏈后端的互補者角色，如渠道、市場服務(wù)提供者、最終用戶。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造能力取決于前后端的有效融合。一方面，海爾在自己的價值鏈融入了供應(yīng)商的角色，形成了價值聯(lián)盟，在共享平臺上促進(jìn)合成者充分的互動融合，體現(xiàn)供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，并且已在實踐中產(chǎn)生了積極效果；另一方面，海爾促進(jìn)互補者之間的融合，加快價值傳遞的速度，為終端用戶帶來差異化的用戶體驗，進(jìn)一步實現(xiàn)價值創(chuàng)造。同時，海爾促進(jìn)前后端全流程的融合，更加促進(jìn)企業(yè)和用戶的零距離，從發(fā)現(xiàn)用戶的需求到滿足用戶的需求的整個過程中識別和創(chuàng)造用戶價值。海爾通過實現(xiàn)全流程端到端的再造和供應(yīng)鏈信息化平臺的建立，管理和優(yōu)化了訂單的全流程體系，協(xié)同研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈三方，迅速響應(yīng)和滿足用戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的顧客滿意度，創(chuàng)造用戶價值，整合全球資源，使得各要素相互配合，形成合力，在行業(yè)中實現(xiàn)真正的競爭優(yōu)勢。

四、海爾“人單合一”模式的財務(wù)績效分析

自2005年海爾實施“人單合一”模式以來，不僅帶來了管理的變革，更重要的是影響了企業(yè)的財務(wù)績效，本文以青島海爾實施“人單合一”的十多年來數(shù)據(jù)展開分析。

（一）海爾的償債能力分析

償債能力分析分為兩個方面，一方面是短期償債能力分析，通常用流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率等來反映企業(yè)對短期債權(quán)人權(quán)益或其擔(dān)負(fù)的短期債務(wù)的保證程度；另一方面是長期償債能力，通常用資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率、利息保障倍數(shù)等進(jìn)行分析，從長遠(yuǎn)、動態(tài)的角度判斷企業(yè)能否按照約定的條件還本付息。本文選取了青島海爾和行業(yè)平均的速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率兩個指標(biāo)，分別對這兩個方面展開分析，具體如圖1和圖2所示。

圖1

圖2

從圖1、2可以看出，海爾從2005年至2016年的速動比率從4.11降至1.57后，一直穩(wěn)定在1左右，行業(yè)平均的速動比率一直穩(wěn)定在0.75左右。海爾的速動比率略高于行業(yè)平均值，說明其速動資產(chǎn)的流動性相對較好，現(xiàn)時償債能力強于行業(yè)平均水平，債權(quán)人的利益較有保障。海爾的資產(chǎn)負(fù)債率從10.67%大幅度上升到71.37%，說明海爾在成長初期舉債較少，其面臨的籌資風(fēng)險較小，在近幾年債務(wù)融資增多，管理層風(fēng)險偏好的改變使得利用債權(quán)人的資本不斷提高，相對降低了對債權(quán)人權(quán)益的保障程度。

（二）海爾的盈利能力分析

盈利能力通常用凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)利潤率、權(quán)益凈利率等來分析企業(yè)獲取報酬和利潤的潛力或可能性。本文選取了青島海爾和行業(yè)平均的凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)利潤率兩個指標(biāo)展開分析，具體如圖3和圖4所示。

圖3

圖4

從圖3、4可以看出，行業(yè)平均的凈資產(chǎn)收益率一直在8%左右，而海爾的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)從約低于行業(yè)平均4%到約高于行業(yè)平均13%，說明海爾運營其自有資本來獲取凈收益的能力明顯增強，并且通過投資活動帶來了較高的收益，海爾的獲利能力在2010年后較之同行業(yè)具有明顯的優(yōu)勢。海爾的總資產(chǎn)利潤率從2005年的3.68%緩升至2010年的9.65%，又緩降到2016年的5.1%，但一直較高于行業(yè)平均，說明海爾對資產(chǎn)的綜合利用效果一直較強，運用其權(quán)益和債務(wù)資本獲取利潤的能力和企業(yè)經(jīng)營管理水平也優(yōu)于行業(yè)的平均水平。

（三）海爾的營運能力分析

運營能力通常用應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等分析企業(yè)對于資產(chǎn)的管理效率。本文選取了青島海爾和行業(yè)平均的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率展開分析，具體如圖5和圖6所示。

圖5

圖6

從圖5、6可以看出，海爾在2005年到2016年之間的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率都高于行業(yè)平均，且在2007年至2012年明顯較高，說明海爾在實行“人單合一”后的應(yīng)收賬款回收能力得到很大的提升，但是海爾2012年后的應(yīng)收賬款收回速度開始減慢，賬款的平均處理天數(shù)變長，使得資金變現(xiàn)的速度緩緩下滑，這會導(dǎo)致資金無法快速運用于生產(chǎn)經(jīng)營中。海爾的存貨周轉(zhuǎn)率波動較大，整體下降了10%左右，表明海爾的存貨的周轉(zhuǎn)變現(xiàn)期加長，但是海爾的存貨周轉(zhuǎn)率一直高于行業(yè)平均的次數(shù)，存貨周轉(zhuǎn)變現(xiàn)能力和資金周轉(zhuǎn)速度仍優(yōu)于行業(yè)平均水平，在存貨管理上存在著明顯優(yōu)勢。

（四）海爾的發(fā)展能力分析

發(fā)展能力通常用總資產(chǎn)增長率、凈收益增長率、資本積累率、資本保值增值率等分析企業(yè)通過自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動，不斷擴大積累而形成的發(fā)展?jié)撃堋１疚倪x取了青島海爾和行業(yè)平均的總資產(chǎn)增長率和資本積累率兩個指標(biāo)展開分析，具體如圖7和圖8所示。

圖7

圖8

從圖7、8可以看出，海爾的總資產(chǎn)增長率在2005年到2016年中上下波動很大，但總體為正，從-4.64%上升至72.79%，說明其凈利潤不斷增加而且增加速度很快，優(yōu)于行業(yè)平均水平，海爾的資產(chǎn)規(guī)模有所擴大，并且對資本進(jìn)行了較為合理的運營且獲得了較高利潤，但是由于家電市場的競爭激烈，使得增加的速度變化較大。海爾的資本積累率同行業(yè)平均值一樣都是呈上升趨勢，但是增幅更大一些，說明海爾的資本積累不斷增多，資本積累和保全能力較強，同時也表明海爾具有較好的應(yīng)付風(fēng)險和持續(xù)發(fā)展的能力。

五、基于海爾“人單合一”模式財務(wù)績效分析的啟示

（一）管理變革通常帶來比同行業(yè)更好的財務(wù)績效

通過分析海爾實施“人單合一”雙贏模式管理變革后的各項財務(wù)指標(biāo)，可以看出海爾和同行業(yè)平均水平比起來，其償債能力、營運能力、盈利能力以及發(fā)展能力總體表現(xiàn)較好。通過比較表明，面對快速市場環(huán)境變化和家電行業(yè)激烈的競爭，海爾的“人單合一”使得海爾的資產(chǎn)保持流動性，能夠較好地保護(hù)債權(quán)人的利益，獲取利潤的能力增強，在行業(yè)中仍具著較高發(fā)展?jié)撃芎统掷m(xù)發(fā)展能力。

（二）管理變革需要不斷識別問題并不斷改進(jìn)

綜合起來看，海爾的大部分指標(biāo)基本都呈現(xiàn)出合理且較好變化的趨勢，但有些指標(biāo)仍可以反映出“人單合一”在實施中存在的一些問題。例如，針對于海爾總資產(chǎn)利潤率的下降，說明海爾對于資產(chǎn)的利用效率有所降低，海爾需要對此進(jìn)行分析，找出差異產(chǎn)生的原因，并采取有效措施；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)的上升趨勢說明海爾離“零庫存”“零逾期”的管理目標(biāo)仍有一段距離，也表明了海爾在資產(chǎn)管理這方面確實存在不足，需要增強資產(chǎn)的管理效率。管理變革帶來的改變是一個長期的過程，不可能短時間見到成果，但是外部環(huán)境也是不斷變化的，所以企業(yè)需要在實施的過程中不斷識別問題和解決問題，不斷地優(yōu)化和改進(jìn)管理模式和管理方法，從而能夠適應(yīng)環(huán)境的變化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，在行業(yè)中獲取和保持競爭優(yōu)勢。