李永昌，方 錢，天 天，史兆榮

0 引 言

學科是醫(yī)院建設發(fā)展的基礎和支撐，而學科建設則是打造醫(yī)院核心競爭力的關鍵因素。如何推動醫(yī)院學科建設，已成為廣大醫(yī)院管理者所關注的焦點[1]。在當前醫(yī)學科學技術飛速發(fā)展、醫(yī)療服務市場競爭日趨激烈的新形勢下，深入探討醫(yī)院學科建設的著力點，促進醫(yī)院學科發(fā)展力的凝聚、原動力的萃取和競爭力的形成，對于提升醫(yī)院學科建設水平、增強醫(yī)院綜合實力具有十分重要的現實意義。

1 牽引與支撐合力 構建優(yōu)勢學科群凝聚發(fā)展力

學科建設既要有高峰，也要有托起高峰的高原。要凝聚醫(yī)院學科發(fā)展之力，就必須以高峰為核心，聚起高原之勢[2]。因此，醫(yī)院學科建設的路徑，要緊緊圍繞構建優(yōu)勢學科群來設計，只有這樣才能將醫(yī)院的學科發(fā)展力凝聚起來。一般而言，優(yōu)勢學科群的構建需要整合多學科資源，這種整合需要多種外力來驅動，其中最關鍵的是來自內部資源的牽引力和來自外在平臺的支撐力。

1.1 牽引力是優(yōu)勢學科群構建的關鍵驅動

1.1.1以領軍人才為牽引構建優(yōu)勢學科群對優(yōu)勢學科群而言，關鍵是要有一個核心學科的領軍人才。我院由普通外科黎介壽院士、腎臟科劉志紅院士、醫(yī)學影像科盧光明教授等專家領銜，打造了一批具有一定影響力的優(yōu)勢學科群。以劉志紅院士領銜的腎病學科群為例，其主要覆蓋兒科和泌尿外科2個學科。兒科目前已形成以兒童腎病為主攻方向的診療特色，全國各地很多腎病兒童慕名而來。在腎移植患者診治方面，我院以圍手術期的內科處理作為診療特色，確?；颊咴谛g前得到更為準確的評估，在術后得到更精準的內科輔助，這也是我院腎移植成功率始終保持在98%以上的關鍵所在。

1.1.2以虛擬學科為牽引構建優(yōu)勢學科群隨著醫(yī)學科學技術的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的按系統(tǒng)區(qū)分學科的模式已很難滿足臨床診療和醫(yī)學研究的需要，各種形式的虛擬學科在各大醫(yī)院正悄然而生，這也是優(yōu)勢學科群形成合力的一個重要驅動因素[3]。為適應醫(yī)學科學技術發(fā)展形勢，培育優(yōu)勢學科群，我院按照“實體虛擬結合”的思路，依托各實體學科，成立了重癥監(jiān)護中心、手術機器人協(xié)作組、肺癌聯合診治中心、淋巴瘤診治中心等各種形式的虛擬學科。每一個虛擬學科，不僅是以專項技術或專病為核心的診療單元，還是一個有明確研究方向和研究目標的科研團隊。整合了相關學科的優(yōu)勢資源，成為優(yōu)勢學科群中各學科之間的關鍵紐帶。

1.1.3以重大課題為牽引構建優(yōu)勢學科群很多科研團隊是以重大課題為核心而產生的，若無強大的科研團隊，很難獲得并完成重大課題[4]。而這樣的科研團隊，就是優(yōu)勢學科群構建的核心要素。我院醫(yī)學影像科盧光明主任整合院內外資源，于2013年作為首席科學家申請獲得了一項國家“973計劃”項目。就院內資源來說，其所整合的力量包括病理科、超聲診斷科、核醫(yī)學科以及部分臨床學科。這些學科在“973計劃”項目的牽引下，形成了一個學術共同體，為醫(yī)院形成“大影像”的優(yōu)勢學科群創(chuàng)造了關鍵條件。

1.2 支撐力是優(yōu)勢學科群構建的實現平臺

1.2.1硬件支撐科學技術的進步離不開實驗技術的發(fā)展。同樣，實驗平臺也在學科的發(fā)展中發(fā)揮了至關重要的作用。所以，要構建優(yōu)勢學科群，就必須充分利用現有條件，積極整合院內外的實驗資源，搭建與優(yōu)勢學科群發(fā)展要求相適應的醫(yī)學研究實驗平臺。為實現這一目標，我院斥資建設了中心實驗科和比較醫(yī)學科這兩個新型學科。中心實驗科在臨床檢驗工作中，作為醫(yī)院檢驗科一個補充，同時更主要的任務是承擔醫(yī)院全院各科室的科研實驗保障任務，實現了實驗資源的中心化管理。比較醫(yī)學科主要承擔醫(yī)院實驗動物繁育、動物實驗開展、實驗動物研究、比較醫(yī)學研究以及科研項目咨詢等任務，成為醫(yī)院各學科共用的一個現代科研服務平臺。我院還主動搜集并向全院人員公開院外可資共享的資源信息，建立資源共享機制，廣泛利用院外實驗平臺。如通過與南京大學生命科學院建立聯誼關系，將國家重點實驗室對全院科研人員開放，使其成為醫(yī)院實驗資源的一個重要補充。

1.2.2信息支撐當今社會已經進入“大數據時代”，數據已經成為學科發(fā)展最重要的資源[5]。只要有足夠的資金，學科發(fā)展的硬件平臺可在短時間內配置到位，但充足的資金卻換不來學科發(fā)展所需要的數據。一個學科要發(fā)展，就必須有科學規(guī)范的積累數據、管理數據的意識，而優(yōu)勢學科群的構建則需要實現這些數據的學科間共享。多年來，我院積極推進數字化醫(yī)院建設，采用自主研發(fā)與引進應用相結合的形式，上線了120余個信息系統(tǒng)，構建覆蓋醫(yī)療、教學和科研各個環(huán)節(jié)的一體化信息共享平臺。各學科也十分重視數據庫與樣本庫的建設，神經內科的卒中注冊系統(tǒng)已積累12 000余例腦血管病患者資料，是國內建立時間最早、隨訪時間最長的卒中病人信息庫。腎臟病研究所不僅在自己的日常診療活動中積累標本，還接受來自全國各地的腎活檢標本。目前腎活檢數據庫積累病例數量已超過51 000例，成為國際上最大的腎臟病資源庫。這些標本庫，已經成為最寶貴的多學科共享的數據資源。

1.2.3學術支撐學科間的相互融合，很多是在交流碰撞中逐步完成的。同樣，優(yōu)勢學科群的構建也離不開學科間的相互交流。建設高質量的交流平臺，對于促進學科交叉融合、構建優(yōu)勢學科群至關重要。為促進學科間交流，我院按科系區(qū)分，定期召開內科系、外科系和醫(yī)技系座談會，并由院首長帶隊適時組織以學科群為單元的集中查房，解決優(yōu)勢學科群建設中存在的矛盾，促進優(yōu)勢學科群的形成。在交流平臺建設方面，我院還充分利用院外資源，先后與美國、英國、澳大利亞、韓國等10多個國家的著名醫(yī)學研究機構，通過互聘特聘教授、互派留學人員等形式，建立了緊密合作關系，并在國際交流合作中，進一步整合院內的相關學科資源，使國際交流合作成為多學科的共用平臺。

2 引進與培育共舉 打造學科帶頭人萃取原動力

學科帶頭人是學科建設發(fā)展的原動力所在，學科帶頭人隊伍的建設則是醫(yī)院建設發(fā)展所要考慮的首要問題[6]。一般而言，學科帶頭人隊伍的建設主要包括人才引進和自主培育兩條路徑。通過引進與培育，打造出一支各有所長、優(yōu)勢互補的學科帶頭人隊伍，并充分挖掘這支隊伍的潛能來增強學科建設發(fā)展的原動力，是提升醫(yī)院學科建設水平的一個重要途徑。

2.1 人才引進是隊伍來源的重要渠道

2.1.1以引進人才引領學科發(fā)展學科帶頭人的引進，首先關注的是學科發(fā)展的現狀。要對本學科發(fā)展?jié)摿捅镜貐^(qū)同一學科發(fā)展現狀進行綜合評估后，遴選領軍人才暫缺但發(fā)展?jié)摿薮蟮摹皾摿伞睂W科加以引進。我院通過綜合評估，從軍區(qū)醫(yī)學研究所一次性引進了唐家琪和周國華兩名領軍人才，分別擔任檢驗研究所所長和藥理科主任。檢驗研究所由臨床檢驗科和中心實驗科兩個單元組成，但一直缺少一位能夠統(tǒng)領兩個科室的領軍人才，唐家琪所長引進后，迅速整合兩個科室資源，結合自身曾經開展的基礎研究，于2014年獲得了一項國家科技進步獎二等獎。引進藥理科周國華主任時，他同時還帶來了12名由他指導的在讀研究生，將研究生充實到科室的原有團隊后，科室面貌煥然一新，于2013年獲得了一項國家衛(wèi)計委重大傳染病專項項目。

2.1.2以引進人才儲備后備力量我們不能僅關注引進學科帶頭人，更要關注引進學科帶頭人后備人才。早在上個世紀80年代末，我院利用三年時間從部隊、地方院校和醫(yī)療單位引進了80余名專業(yè)技術人員，目前我院大多數科室主任是由這批引進人員成長起來的。近年來，我院針對部分學科人才斷層的現象，克服編制體制的重重障礙，從地方以特招入伍形式引進了醫(yī)學影像科張龍江、病理科饒秋等一批人才作為學科帶頭人后備人才。張龍江來院后很快嶄露頭角，成為醫(yī)學影像科承擔的“973計劃”項目和獲得的國家科技進步獎二等獎項目的骨干力量，并于2013年被破格提拔為醫(yī)學影像科副主任。2015年，他還以第一完成人獲得了一項教育部成果獎一等獎。

2.2 自主培育是隊伍建設的主要途徑

2.2.1搭建管理平臺實行科主任助理制度科主任助理是醫(yī)院著眼培養(yǎng)科主任后備力量的一項舉措。這一制度既增強了科室管理力量，緩解了科主任管理壓力，又為中青年骨干參與科室管理提供了平臺。對于科主任助理，我院采取非編制任命的方式從中青年骨干中遴選，享受副主任待遇，任期一般為兩年。這一舉措形成了“能者上，庸者下”的內部選拔機制，也為醫(yī)院選出既有學術水平又有管理能力的學科帶頭人后備人才提供了參考依據。醫(yī)院先后有37名年輕科技干部走上科主任助理崗位，一些表現突出的科主任助理已經正式被任命為科室主任或副主任。

2.2.2拓寬成長渠道推行高級職稱人員專病化模式學科帶頭人一般從學科高層次人才中培養(yǎng)、選拔而來，但在管理實際中往往會出現“一山難容二虎”，導致部分學科出現學科帶頭人后備人才不足甚至斷層現象。醫(yī)院推行高級職稱人員專病化模式，讓每名高級職稱人員選定一個專病作為重點研究方向，實現各個專科高級職稱人員研究方向的差異化布局，以避免高級職稱人員擠“獨木橋”的現象。目前，醫(yī)院共開設癲癇、小兒腎病、IgA腎病、白內障、高血壓病等116個專病門診，這些專病門診為每名高級職稱人員搭建一個施展才華的舞臺，有效克服了人才流失和學科帶頭人隊伍斷層問題，使高級職稱人員成為學科帶頭人后備人才的蓄水池。

2.2.3延伸發(fā)展空間實行學科帶頭人與學術帶頭人并存制度 為更好地發(fā)揮從科主任位置上退休下來的學術水平高、影響大的專家的作用，醫(yī)院采取了學科帶頭人和學術帶頭人并存制度。讓老專家繼續(xù)擔任學術帶頭人，集中精力抓教學和科研工作，同時，對學科帶頭人在學術和科室管理上給予指導和幫帶。學科帶頭人對科室全面建設負責，主要抓好科室管理工作，進一步實現了人才作用的聚合，實現了經驗和精力的結合，有利于學科的穩(wěn)步發(fā)展，有利于人才的培養(yǎng)。

3 創(chuàng)新與轉化并行 打造技術增長點形成競爭力

科技發(fā)展的核心是將科學技術轉化為先進生產力。同樣，學科要形成核心競爭力，則要遵循“從臨床中來，到臨床中去”的思路，既要加強對科技創(chuàng)新的方向引導與政策支持，充分培育和挖掘科技創(chuàng)新潛能，更要推動創(chuàng)新成果轉化應用于臨床，打造出新的技術增長點，讓其服務于廣大患者，這才是醫(yī)院推動科技創(chuàng)新、加強學科建設的根本意義所在[7]。

3.1 創(chuàng)新是技術實力增長的動力之源

3.1.1瞄準前沿領域推進科技創(chuàng)新向醫(yī)學前沿領域發(fā)起挑戰(zhàn)，不僅要有強大的科研實力，還要有敢于挑戰(zhàn)的勇氣。以往，我們總認為只有科研院所、醫(yī)學院校等有高層次專職研究人員的單位才有可能承擔“863”、“973”等重大課題，缺乏向重大課題發(fā)起挑戰(zhàn)的信心和勇氣。近年來，我院客觀分析了自己的軟、硬件條件和有利因素，在劉志紅院士和盧光明教授領銜的兩個專家團隊的共同努力下，分別于2011年、2013年各獲得了一項“973計劃”首席科學家項目。

3.1.2立足臨床需求推進科技創(chuàng)新醫(yī)學技術的創(chuàng)新必須以滿足臨床需求為導向，將科學發(fā)現轉化為醫(yī)療實踐，從而提高診療技術水平，促進人類健康。我院獲得的全軍“十二五”重大項目——多功能體外生命支持系統(tǒng)研究，就是來自于臨床需求，其研究成果可直接應用于臨床，造福于患者。

3.1.3注重長遠戰(zhàn)略推進科技創(chuàng)新要培育具有自主創(chuàng)新價值的重大成果，必須緊緊圍繞臨床問題，突出頂層設計，強調長遠規(guī)劃，從基礎與臨床等多角度進行探索。我院“腸功能障礙的治療”獲得國家科技進步一等獎，是黎介壽院士領銜的科研團隊歷經30年的研究結晶。沒有宏觀的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，就不可能獲得如此令人矚目的成就。獲得國家科技進步一等獎后，黎介壽院士又主持召開腸功能障礙治療“十二五”持續(xù)發(fā)展特邀咨詢會，邀請基礎、臨床和電子工程等各個學科的9名院士共聚一堂，從6個方向為腸功能障礙治療的進一步深入研究，制訂更為長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.2 轉化是技術實力增長的必由之路

3.2.1組建跨學科多專業(yè)研究團隊轉化醫(yī)學的根本特征是多學科交叉合作，其中不僅涉及分子生物學、細胞生物學、病理生理學等基礎醫(yī)學領域，還涉及到物理、化學、工程、網絡等相關學科或相關技術[8]。美國丹佛大學生物研究中心匯集了丹佛大學醫(yī)學院、工學院等多所學院50余個部門200余位不同領域的人員，研究人員共同在一座大樓里工作，開展如細胞和組織的康復、治療設備的研究等工作，成為轉化型研究的典范。我院與十余家國內知名醫(yī)學院校、科研院所聯合成立了腎臟病轉化醫(yī)學中心，與復旦大學聯合成立了腦功能性疾病影像轉化醫(yī)學中心。以這兩個轉化醫(yī)學中心為代表，我院組建了跨專業(yè)多學科的學術委員會和咨詢委員會，構建了臨床與科研雙向轉化平臺。

3.2.2形成產學研一條龍發(fā)展模式科研成果轉化最終的實現需要醫(yī)療機構、轉化性研究機構、制藥公司、醫(yī)療器械公司及相關管理機構共同參與。在歐盟一些大型科研發(fā)展計劃中，申請科研課題的3個條件是必須有歐盟國家成員、非歐盟國家成員和企業(yè)參與。我院腎臟病轉化醫(yī)學中心在早期形成了“三層次科研戰(zhàn)略”，即在臨床研究中發(fā)現和提出問題；通過基礎研究探討機制，解決問題；通過臨床試驗進行系統(tǒng)驗證與推廣。隨著轉化醫(yī)學研究的不斷推進，以往“三層次科研戰(zhàn)略”已躍升為“產學研一條龍”發(fā)展模式。腎臟病轉化醫(yī)學中心與中科院蘇州生物醫(yī)學工程技術研究所及威海威高血液凈化制品有限公司合作建成了“產學研”基地，目前正進行便攜式連續(xù)性血液凈化裝置的研制。

3.2.3建立促進轉化的激勵引導機制當前，醫(yī)學研究的激勵引導主要集中于個人的課題申報、論文產出、專利申請和成果獲取。對研究團隊的協(xié)作攻關、研究成果的轉化應用則缺乏有效的激勵引導機制。因此，必須建立能夠引導協(xié)作、促進轉化的機制，從研究成果對提升診療水平的作用，以及產業(yè)化前景等多維度進行考評，并建立基于團隊的獎勵機制，引導研究者勇于牽頭，積極組織聯合攻關，或甘當配角，主動參與聯合攻關。為促進醫(yī)學研究成果轉化，我院每年組織開展100余項新項目新技術，對明顯提升醫(yī)療技術水平、帶來良好社會效益和經濟效益的新項目新技術實施獎勵，并將新技術新項目開展情況與任期考評、晉職晉級等掛鉤，納入醫(yī)務人員業(yè)績評價體系。

學科建設是醫(yī)院長遠發(fā)展的百年大計，也是推動醫(yī)學發(fā)展的核心要素。近年來，我院在優(yōu)勢學科群構建、學科帶頭人培育和學科競爭力打造方面進行了一些探索，取得了一定成效。但與當前人民群眾日益增長的健康需求相比，我院的學科建設還有很多不足之處。我們期待廣大醫(yī)院管理者能夠與我們共同投身實踐，不斷創(chuàng)新管理理念，探索學科建設方法措施，走出一條學科發(fā)展的創(chuàng)新之路。