王甜甜

摘要：本文結(jié)合物流企業(yè)特征，利用AHP分析工具，將BSC理論引入物流企業(yè)績效評價指標體系的構(gòu)建過程，并選取Q物流公司，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)成長四個層面來構(gòu)建物流企業(yè)績效評估指標體系。并選取Q公司為例，進行分析驗證，希望可以在物流企業(yè)績效考核領(lǐng)域為理論研究者和實務(wù)工作者提供一定借鑒。

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)；平衡計分卡；層次分析法；業(yè)績考核

一、基本理論知識

（一）績效評價

企業(yè)績效評價是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各國學(xué)者從不同的角度建立了不同的企業(yè)績效評價框架模型。Qi Lan Zhao；Hui ping Ding；Hong zhi Liu研究了第三方物流企業(yè)的績效評價指標體系，并進行單因素評價。Chaang-Yung Kung研究應(yīng)用模糊綜合評判方法，確定業(yè)務(wù)外包活動評價標準和相關(guān)評價指標研究框架。在國內(nèi)，2005年由國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會批準，發(fā)布實施了《物流企業(yè)分類與評估指標》，在這份文件中提出了物流企業(yè)分類與評估指標。商紅巖，寧宣熙等人建立了第三方物流績效評價指標體系；童夢達研究了區(qū)域現(xiàn)代物流發(fā)展評價指標體系。

（二）平衡記分卡

平衡計分卡（BSC），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

（三）層次分析法

構(gòu)建指標體系離不開權(quán)重的確定，而權(quán)重值的確定方法有很多種，如層次分析法、主成分分析法、德爾菲法等?？紤]到可操作性和計算結(jié)果的客觀性，本文采用層次分析法確定指標權(quán)重。所謂層次分析法（AHP），在20世紀70年代中期由美國運籌學(xué)家托馬斯·塞蒂（T.L.Saaty）正式提出。它是一種定性和定量相結(jié)合的、系統(tǒng)化、層次化的分析方法。使用該法的基本步驟包括：建立層次結(jié)構(gòu)模型、構(gòu)造成對比較陣、計算權(quán)向量并做一致性檢驗和計算組合權(quán)向量并做組合一致性檢驗。

二、基于平衡計分卡的物流企業(yè)業(yè)績評價體系構(gòu)建

（一）績效評價指標選取與設(shè)計

依照BSC理論框架，并且考慮到物流企業(yè)本身的特點以及數(shù)據(jù)獲取的便捷性和可操作性，本文從平衡記分卡四個層面的評價因素中選取了核心的評價因素，組成了綜合了績效評價指標體系，如表1所示。

（二）績效評價指標權(quán)重確定

本文采用層次分析法，通過專家調(diào)查法構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣，從而確定物流企業(yè)績效評價各級指標權(quán)重值。本文的比較尺度為1—7，具體含義如表2所示。2，4，6表示第i個因素相對于第j個因素的影響介于上述兩個相鄰等級之間。根據(jù)，不難定義以上各尺度倒數(shù)的含義。權(quán)重值的具體計算過程見后文案例分析。

三、物流企業(yè)績效評價實例分析

（一）各級指標權(quán)重計算

本文通過專家調(diào)查法獲得 Q公司的各級指標判斷矩數(shù)據(jù)，首先構(gòu)造一級指標矩陣，并且計算其特征和相應(yīng)的歸一化特征向量，計算過程如表3所示。進一步進行一致性檢驗，CR=0.0076<0.1，通過一致性檢驗。同理，采用上述方法逐級確定二級指標和三級指標相應(yīng)權(quán)重，過程不再贅述，結(jié)果如表4所示。

（二）評價過程

在確定指標體系和相應(yīng)權(quán)重后，為了最終計算出Q物流公司業(yè)績評價得分，通常還需采用模糊評價法，定義模糊評價因素集合，建立指標等級的評價集合，再次利用AHP確定權(quán)重集并算出各因素的權(quán)重?？紤]到研究成果的實操性和推廣性，改用如下方法確定表4中三級指標的考核得分：

1.通過對Q物流公司相關(guān)部分管理人員和一線工作人員的問卷調(diào)查，搜集各個三級指標的得分。通常在打分時會具體考慮指標的特征、公司長期發(fā)展戰(zhàn)略核當期預(yù)算。

2.匯總各個指標的以上得分，通過EXCEL做散點圖，剔除奇異點，消除極端值影響。

3.計算各個指標體系的集中趨勢，這里采用平均分，如表4中“考核均分”列所示。

4.計算確定最終得分。由各級指標權(quán)重最終可以確定末級指標權(quán)重，計算過程見表4，再根據(jù)權(quán)重和各末級指標均分計算相應(yīng)最終得分，最后匯總計算總體得分。從表4可以看出，總體得分為77.55分。

（三）結(jié)果分析

通過一級指標權(quán)重可以看出，對于Q物流公司來說，財務(wù)績效的重要性最高，其次是客戶層面和內(nèi)部流程層面，學(xué)習(xí)成長層面最低；通過分析二級指標的權(quán)重可以看出，盈利能力、服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品競爭力是為重中之重；而企業(yè)的管理者應(yīng)該著重關(guān)注三級指標中營業(yè)利潤率和現(xiàn)金保障倍數(shù)，關(guān)注企業(yè)利潤，關(guān)注現(xiàn)金流量狀況；同時注意降低事故經(jīng)濟損失率，提高物流準時率，時刻提高服務(wù)質(zhì)量。

通過最后的打分可以看出Q物流公司總分為77.5分，業(yè)績并不突出，發(fā)展空間大。企業(yè)管理者應(yīng)該在以上幾個方面加大投入，不斷提升企業(yè)業(yè)績。

四、結(jié)論

從上文中各級指標的權(quán)重系數(shù)可以看出，對于物流企業(yè)來說，提高綜合業(yè)績，主要需從財務(wù)層面入手，但同時要兼顧客戶層面和內(nèi)部流程層面。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略是應(yīng)當充分考慮到這些核心因素，優(yōu)化資源配置。值得注意的是，不同的物流企業(yè)，其所處的發(fā)展階段、公司規(guī)模、市場環(huán)境等均不同，因此，績效考核體系的內(nèi)容也需要不斷的改進。此外，本文的研究還可能存在著一些不足之處，如所構(gòu)建指標體系并未真正在Q物流企業(yè)長期實施，缺乏更長時間跨度的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來驗證該體系的合理性。

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（作者單位：安徽三聯(lián)學(xué)院）