鄔烈嵐 胡軒靜

摘要：隨著時代的發(fā)展，民企在國民經(jīng)濟中越來越重要，改革開放以來，民企不斷發(fā)展，有力的促進了中國的經(jīng)濟。民營經(jīng)濟在全國GDP的比重中目前已達(dá)70%以上，可以看出民營企業(yè)對于我國經(jīng)濟來說已經(jīng)極其重要，但是民營企業(yè)發(fā)展過程中的問題也越來越多，如：短命、管理粗放、盈利能力低等。因此一套有效的預(yù)算管理對于民企非常重要。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；民營企業(yè)；短命；管理粗放

一、民企發(fā)展中存在的問題

（1）缺乏全面化成本控制意識

現(xiàn)在大部分的民營企業(yè)都是通過減少企業(yè)內(nèi)部費用支出和降低生產(chǎn)成本這種單一成本控制來實現(xiàn)企業(yè)成本控制目標(biāo)，甚至有的民營企業(yè)根本一點也不重視成本控制，而只看重成產(chǎn)值和經(jīng)濟效益，這將導(dǎo)致民企生產(chǎn)和經(jīng)營中的產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟效益目標(biāo)難以實現(xiàn)。

（2）預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一

預(yù)算管理目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一才能有利于企業(yè)的發(fā)展，但是大部分的民營企業(yè)并不能做到這一點，導(dǎo)致管理缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，使得預(yù)算管理僅限于眼前利益，而忽視了長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。

（3）缺乏完善的財務(wù)預(yù)算管理體系

目前我國民企在實施財務(wù)管理工作過程中只能依附財務(wù)部門，還未形成具有預(yù)算管理能力的機構(gòu)，這樣會導(dǎo)致預(yù)算管理的獨立性和及時效性喪失。不健全的預(yù)算管理體系直接影響預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算方案的制定。

（4）預(yù)算數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式與結(jié)果矛盾

由于大部分的民企沒有建立現(xiàn)代意義上的科學(xué)數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系，導(dǎo)致企業(yè)采取的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式不科學(xué)，從而使得數(shù)據(jù)統(tǒng)計出現(xiàn)不完整，或者前后矛盾等現(xiàn)象。在我國民企中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)某些企業(yè)總部數(shù)據(jù)統(tǒng)計信息與各個分公司上報的數(shù)據(jù)統(tǒng)計信息相互矛盾現(xiàn)象，這將導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)決策失誤，不利于民企的發(fā)展。

（5）預(yù)算管理信息化落后

由于我國會計信息化發(fā)展的比較晚，一些管理人員并未意識到建立完整會計信息系統(tǒng)的重要性。大部分的民企中的領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀，未建立財務(wù)管理的信息化，雖然有的建立了信息化，但卻對用不用不大關(guān)心，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)使用效能低下，不利于民企的發(fā)展。

二、發(fā)展預(yù)算管理的必要性

（1）能夠解決民企的“短命問題”

根據(jù)統(tǒng)計：中國民企的平均壽命是2.9歲，其數(shù)值遠(yuǎn)低于我國企業(yè)的平均壽命4.2歲。和一些優(yōu)秀企業(yè)、跨國企業(yè)更是不能比了。近年來有學(xué)者在研究民營企業(yè)的“短命”的原因，《中國民營企業(yè)8大死因全書》中，認(rèn)為民企短命主要由于缺乏有效的管理，缺少一套有效并且適合企業(yè)自身的管理模式，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部資源難以有效整合。因此，需要一套有效的管理模式。

（2）能夠提高民企的盈利能力

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，國際化進程不斷加快，市場競爭也日益激烈，為了提高企業(yè)的盈利能力和競爭力，民企必須由粗放型管理轉(zhuǎn)為精細(xì)化管理。但是由于民企不重視數(shù)據(jù)，長期以來只是利用廣告戰(zhàn)和價格戰(zhàn)，導(dǎo)致行業(yè)競爭越演越烈，利潤率極具下降，這樣最終會導(dǎo)致民企破產(chǎn)。因此，需要一套有效的管理工具來提高企業(yè)的盈利能力。

（3）能夠促進民企向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變

隨著社會的進步，無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)還是合資企業(yè)，都在逐步邁向現(xiàn)代企業(yè)。為使民營企業(yè)步入現(xiàn)代企業(yè)行列，對于如何讓這些創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家能夠放心走向幕后，讓更多的職業(yè)經(jīng)理人來管理民營企業(yè)，實現(xiàn)民營企業(yè)的健康發(fā)展亟待解決。這就需要一套管理工具，來幫助處理好股東、職業(yè)經(jīng)理人和員工之間的關(guān)系，讓股東放心的交出企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)，讓經(jīng)理人兢兢業(yè)業(yè)的發(fā)展企業(yè)，讓員工和企業(yè)共同進步和發(fā)展。

三、案例分析——樂百氏集團預(yù)算管理分析

1.背景介紹

廣東樂百氏創(chuàng)立于1989年，是中國飲料工業(yè)企業(yè)十強之一。樂百氏集團的前身為廣東今日集團，于1999年更名為樂百氏集團。旗下主要有AD鈣奶、純凈水、高鈣奶等產(chǎn)品，“樂百氏”更是中國飲品行業(yè)為數(shù)不多的經(jīng)國家商標(biāo)局認(rèn)定的馳名商標(biāo)。達(dá)能于2004年接管樂百氏集團，開始推行現(xiàn)代管理體系，逐步引入了西方先進的管理經(jīng)驗、理念及工具。通過兩年的磨合，2006年集團正式開始推行預(yù)算管理。

實施預(yù)算管理主要有以下幾方面：

（1）預(yù)算管理模式的選擇。模式的選擇，主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和現(xiàn)狀。由于不同企業(yè)，所處的行業(yè)以及發(fā)展階段的不同，因此管理需求就會不同，所以企業(yè)需要根據(jù)自身的特點設(shè)計適合的管理模式。樂百氏集團貫徹了達(dá)能集團“注重長期、穩(wěn)健發(fā)展”的戰(zhàn)略，因此，需要選擇綜合平衡模式，通過多個指標(biāo)而不是某一指標(biāo)來考核。

（2）統(tǒng)一的財務(wù)語言。不同的部門之間怎樣才能將各個單位的業(yè)務(wù)活動有效的統(tǒng)一，這就需要有統(tǒng)一的財務(wù)語言，這樣才能清楚大家講的是什么，才能有效的完成各個業(yè)務(wù)活動。在推行預(yù)算管理之前，樂百氏集團有很多入賬口徑和財務(wù)科目不一致的現(xiàn)象，例如：ASB吹瓶機使用的冷卻油，有的單位作為維修費入賬，而有的單位作為固定費用入賬，這樣導(dǎo)致了各個單位之間的數(shù)據(jù)不一致。

（3）提高信息化技術(shù)。只靠人工手工做賬，不但會導(dǎo)致工作效率低，而且預(yù)算工作量也會很大，因此，需要提高信息化技術(shù)來設(shè)計一個自動統(tǒng)一的系統(tǒng)。樂百氏集團為提高信息化水平于2004年上了一套SAP系統(tǒng)，在系統(tǒng)中規(guī)范了所有財務(wù)數(shù)據(jù)，并對所有科目進行了定義。

（4）組織架構(gòu)的保障。為保證預(yù)算制定各個環(huán)節(jié)的有效性，樂百氏集團在組織架構(gòu)中規(guī)定：1）各個單位的經(jīng)理是本單位的預(yù)算制定、控制、調(diào)整的第一責(zé)任人；2）各個單位的財務(wù)人員負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析和反饋，以及相關(guān)數(shù)據(jù)的整理和收集，并且?guī)椭鷨挝唤?jīng)理發(fā)現(xiàn)問題；3）在集團總部設(shè)立了“財務(wù)計劃和分析經(jīng)理”一職來保障預(yù)算工作的統(tǒng)一。

（5）建立配套的績效考核體系。樂百氏集團建立了配套的績效考核體系，并將之與預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果緊密聯(lián)系起來，只有建立科學(xué)的績效管理體系才可以保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，預(yù)算管理與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個完善的企業(yè)業(yè)績控制體系，才能承擔(dān)戰(zhàn)略控制任務(wù)，才能實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

2.預(yù)算管理對企業(yè)的主要影響有以下幾點

（1）預(yù)算管理在推行之前，集團的預(yù)算只是由財務(wù)部門將目標(biāo)層層分解來完成，預(yù)算僅僅只是單純的數(shù)字。預(yù)算管理的推行讓全員參與其中，讓預(yù)算與各個部門緊密連接，讓財務(wù)的數(shù)字和公司的運行活動相對應(yīng)。

（2）在推行預(yù)算管理之前，公司的戰(zhàn)略對于高層并不放在眼里，對于他們而言并不知道如何去實施和實現(xiàn)，只顧眼前的短期效益。預(yù)算管理的推行讓企業(yè)的戰(zhàn)略下達(dá)到各個部門，實現(xiàn)了從企業(yè)戰(zhàn)略到公司、到部門、到各個崗位的具體行動方案和目標(biāo)的逐漸分解?！叭謶?zhàn)略，七分實施”，預(yù)算管理讓樂百氏集團實現(xiàn)了戰(zhàn)略的有效實施，將戰(zhàn)略分解成抓得住、看得見的具體行動計劃和與之相對應(yīng)的財務(wù)數(shù)字。

（3）在推行預(yù)算管理之前，樂百氏集團內(nèi)部都是“我做我的，你做你的，我花我的預(yù)算，你花你的預(yù)算”，導(dǎo)致資金的有效利用降低，有的部門預(yù)算寬松而有的部門預(yù)算不足，導(dǎo)致有些資金閑置，有些由于缺乏資金而造成該做的事情沒做好，影響企業(yè)的整體效益。預(yù)算管理推行之后，由于預(yù)算控制、預(yù)算的信息反饋和預(yù)算的調(diào)整功能的增強，實現(xiàn)了在適當(dāng)調(diào)整分部門預(yù)算和目標(biāo)的前提下確保總體預(yù)算和目標(biāo)的實現(xiàn)，確保資金的整體有效性，保障了企業(yè)整體的效益。

（作者單位：上海大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

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