王淑香

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷發(fā)展和完善，企業(yè)管理者越來越重視其管理模式，并積極運用各種現(xiàn)代化手段進(jìn)行管理，以期有效提升其經(jīng)營效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理是一項專業(yè)性和科學(xué)性很強的工作，集戰(zhàn)略化、人本化和理念化于一體，對于提升其決策水平，優(yōu)化內(nèi)部資源配置具有十分重要的意義。本文以全面預(yù)算控制系統(tǒng)構(gòu)建為基礎(chǔ)，就全面預(yù)算在企業(yè)中的有效實施進(jìn)行了研究。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 預(yù)算管理 預(yù)算編制 預(yù)算控制 管理模式

1 企業(yè)實行全面預(yù)算的必要性

良好有效的全面預(yù)算控制是企業(yè)制定和完善內(nèi)部會計控制的基礎(chǔ)和前提。在進(jìn)行全面預(yù)算管理時，企業(yè)應(yīng)該立足自身管理實際，制定一套行之有效的預(yù)算控制體系，并明確各管理主體的責(zé)任和義務(wù)，合理劃分責(zé)任范圍，并做好預(yù)算控制監(jiān)督工作，定期檢查資金管理和監(jiān)督預(yù)算政策的執(zhí)行情況。同時，企業(yè)應(yīng)該積極分析各因素對預(yù)算控制的影響，并及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，實現(xiàn)預(yù)算管理和績效考核的有機結(jié)合，推動其可持續(xù)發(fā)展。

2 企業(yè)全面預(yù)算的編制

全面預(yù)算編制涉及內(nèi)容眾多，具有一定的系統(tǒng)性和復(fù)雜性。企業(yè)項目通常是不確定的，且復(fù)雜多變。因此，企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算編制時，必須制定出一套完善合理的編制系統(tǒng)，并積極落實編制，提升其執(zhí)行力和控制力。企業(yè)應(yīng)該以盈利為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心，積極圍繞降低成本、提升收入水平、穩(wěn)定生產(chǎn)經(jīng)營等一系列內(nèi)容，堅持以收定支原則，嚴(yán)把支出關(guān)，提高資金效益。同時，根據(jù)全面預(yù)算的完整性要求來看，企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算編制時，必須明確經(jīng)營收入、成本費用、資金需求、投資等情況，并結(jié)合自身要求編制財務(wù)表格，統(tǒng)一預(yù)算口徑，并根據(jù)預(yù)算單位承擔(dān)的業(yè)務(wù)類型和責(zé)任權(quán)限選擇合適的財務(wù)預(yù)算方式。

在進(jìn)行預(yù)算編制時，工作人員必須按照“上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總”的程序進(jìn)行。首先，企業(yè)應(yīng)成立專門的的預(yù)算管理委員會，并以當(dāng)前的業(yè)績和預(yù)算年度要求為依據(jù)，編制年度預(yù)算總目標(biāo)，并上報董事會審批；第二，預(yù)算總目標(biāo)通過審批后，預(yù)算辦公室可對總的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，制定階段性預(yù)算編制，以供分公司和子公司使用；第三，分公司和子公司根據(jù)分解后的目標(biāo)安排相關(guān)預(yù)算活動，并進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)測，尋求科學(xué)合理的預(yù)算方法，擬定初步預(yù)算草案，等待預(yù)算辦公室審批；第四，由預(yù)算辦公室綜合各部門的預(yù)算初稿，并以市場發(fā)展為導(dǎo)向，制定出符合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展需求的總預(yù)算草案。各部門可對該草案提出意見和建議，預(yù)算管理委員會可據(jù)此對草案進(jìn)行改進(jìn)和完善，最終形成公司總預(yù)算。第五，經(jīng)董事會審批通過公司總預(yù)算方案，并準(zhǔn)予實施。

3 企業(yè)全面預(yù)算控制系統(tǒng)的構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算控制系統(tǒng)主要包括預(yù)算編制、執(zhí)行、評估、激勵幾部分內(nèi)容，是一套可運行和可操作的管理控制系統(tǒng)。其中，集團(tuán)總部是整個預(yù)算控制系統(tǒng)的戰(zhàn)略籌劃者，其根據(jù)市場環(huán)境特點制定出戰(zhàn)略目標(biāo)和年度預(yù)算目標(biāo)。各下屬執(zhí)行單位則需要根據(jù)具體的分解預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算控制，明確相應(yīng)的預(yù)算控制模式。

3.1 預(yù)算控制的機構(gòu)設(shè)置 企業(yè)基于預(yù)算控制的有效性考慮，通常會在董事會下設(shè)立公司預(yù)算管理委員會。委員會可以在董事會的授權(quán)下處理相關(guān)全面預(yù)算控制事項，以提升其預(yù)算控制效率和質(zhì)量。預(yù)算管理委員會下有專門的預(yù)算辦公室，負(fù)責(zé)預(yù)算控制措施的實施和落實。分公司和子公司設(shè)立了預(yù)算工作組，其主要工作為分解預(yù)算目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為具體可控的指標(biāo)。

3.2 預(yù)算事中控制

企業(yè)在預(yù)算管理委員會正式下發(fā)預(yù)算方案后，可積極執(zhí)行預(yù)算控制管理，以保證其預(yù)算考核成效，并為其預(yù)算控制考核與評價提供良好參考。預(yù)算控制管理作為全面預(yù)算控制的關(guān)鍵，直接影響著預(yù)算方案的執(zhí)行情況，企業(yè)必須予以重視。

企業(yè)各部門在接到年度預(yù)算任務(wù)時，可根據(jù)以往經(jīng)驗和市場特征判斷和分析年度預(yù)算的結(jié)構(gòu)和功能要求，并進(jìn)一步細(xì)分預(yù)算責(zé)任，按照季度預(yù)算或月度計算標(biāo)準(zhǔn)制定分期經(jīng)營計劃，制定預(yù)算責(zé)任指標(biāo)，并組織相應(yīng)的分期預(yù)算控制活動，保證年度預(yù)算總目標(biāo)順利完成。同時，各預(yù)算執(zhí)行部門還應(yīng)將預(yù)算控制環(huán)節(jié)納入日常的業(yè)務(wù)管理體系當(dāng)中，積極劃分預(yù)算責(zé)任范圍，規(guī)定責(zé)任到人，定期收集和整理各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行信息，及時反饋和評價。

在預(yù)算和執(zhí)行中，受內(nèi)外環(huán)境的影響，各預(yù)算執(zhí)行單位的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況和預(yù)算值會存在一定的差異。當(dāng)二者在某一方面的差值過大時，企業(yè)應(yīng)該及時調(diào)整預(yù)算，給預(yù)算執(zhí)行預(yù)留一些必要的彈性，以保證其生產(chǎn)經(jīng)營和考核分析的持續(xù)穩(wěn)定進(jìn)行。

為保證整個預(yù)算分析的及時、準(zhǔn)確、有效，各級預(yù)算主體應(yīng)該建立健全預(yù)算信息反饋體系，實現(xiàn)資源共享，增進(jìn)各預(yù)算主體間的交流與溝通。各責(zé)任主體應(yīng)按照年初的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行預(yù)算決策，并做好預(yù)算指標(biāo)的記錄和計量工作。在此基礎(chǔ)上，各工作組分析預(yù)算執(zhí)行效果，并進(jìn)行差異分析，最后將分析結(jié)果上報給預(yù)算辦公室，以便其進(jìn)行預(yù)算考評。

3.3 預(yù)算考核與評價 在全面預(yù)算事后控制階段，企業(yè)可以將預(yù)算執(zhí)行情況與績效激勵機制相結(jié)合，引入平衡計分卡原理，建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程和學(xué)習(xí)成長能力四位一體的責(zé)任主體績效體系，將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)評價結(jié)合起來，建立起一套科學(xué)的預(yù)算考核評價體系。按照功能特點差異，我們可以將指標(biāo)體系劃分為預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋分析、預(yù)算考評五大模塊。在預(yù)算初期，企業(yè)可以通過預(yù)算編制明確其預(yù)算目標(biāo)和方向，并積極落實。同時，企業(yè)通過對比分析實際經(jīng)營和預(yù)算情況，根據(jù)差異分析調(diào)整和修正預(yù)算考評，并參考考核結(jié)果對員工進(jìn)行獎懲，這有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升，有效地推動了企業(yè)的發(fā)展。

4 計算機技術(shù)進(jìn)行全面預(yù)算控制中的應(yīng)用

受時空限制，企業(yè)在手工環(huán)境下往往難以及時獲取動態(tài)預(yù)算數(shù)據(jù)，導(dǎo)致其預(yù)算控制存在一定的滯后性，直接影響了其預(yù)算控制實效。此外，這種時候控制往往難以達(dá)到預(yù)算對比的目的，預(yù)算管理控制作用難以得到充分地發(fā)揮，預(yù)算違背了預(yù)算控制的初衷。

4.1 預(yù)算控制準(zhǔn)則的設(shè)計 首先，企業(yè)應(yīng)該落實科學(xué)實施控制觀，實現(xiàn)事中控制向事后控制、靜態(tài)控制向?qū)嵤﹦討B(tài)控制的轉(zhuǎn)變，保證其控制效率。其次，在進(jìn)行控制準(zhǔn)則設(shè)計時，企業(yè)應(yīng)該至少制定三種預(yù)算控制準(zhǔn)則。第一類，在進(jìn)行預(yù)算控制時，應(yīng)該嚴(yán)格按照預(yù)算要求進(jìn)行控制和管理，一旦超出預(yù)算，該事件即被禁止通過。第二類，當(dāng)預(yù)算值大于實際值時，根據(jù)二者差額進(jìn)行處理。第三類，對于一些特殊事件應(yīng)該進(jìn)行差額分析，并生成報告，根據(jù)預(yù)算編制規(guī)律制定相應(yīng)對策，以保證其預(yù)算質(zhì)量。

4.2 預(yù)算控制的基本原理 由于預(yù)算管理需要大量的數(shù)據(jù)資料，必須借助計算機來進(jìn)行信息整理和加工。在企業(yè)內(nèi)部，財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部和技術(shù)部等部門的信息對企業(yè)而言是相互獨立的，沒有關(guān)聯(lián)性。因此，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算控制時，必須將整個企業(yè)看作一個信息系統(tǒng)，實現(xiàn)人流、物流和資金流的協(xié)調(diào)運作。預(yù)算管理和責(zé)任會計制度的資料來自各個部門，企業(yè)應(yīng)該實行全面聯(lián)網(wǎng)，保證各部門的資料處于一個統(tǒng)一的信息共享系統(tǒng)當(dāng)中，定期更新和完善資料，保證預(yù)算人員能夠及時獲得所需資料和信息。只有這樣，各責(zé)任中心才能及時接收到預(yù)算執(zhí)行中生成的預(yù)算責(zé)任報告，進(jìn)行預(yù)算管理決策。

5 總結(jié)

一直以來，企業(yè)就十分重視全面預(yù)算工作，并將其作為內(nèi)部管理和控制的有力手段。全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分之一，具有承前啟后的作用，它不僅綜合反映了企業(yè)的戰(zhàn)略方向，還為其薪酬設(shè)計提供了可靠依據(jù)，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)和員工個人目標(biāo)的有機統(tǒng)一，密切了鏈接供應(yīng)和銷售之間的關(guān)系，對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生了廣泛而深刻的影響。

同時，企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時，應(yīng)該把握好度，不可過繁過細(xì)，也不能過于籠統(tǒng)概括。企業(yè)不能將預(yù)算目標(biāo)與經(jīng)營管理目標(biāo)混為一談，還應(yīng)定期檢查預(yù)算情況，適時調(diào)整預(yù)算方案，以保證預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

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