楊帥

【摘 要】目前，我國國有商業(yè)企業(yè)正逐步進行事業(yè)部制管控模式改革，本文就國有商業(yè)企業(yè)如何完善事業(yè)部制管控模式進行探討，以期對正在試行事業(yè)部制或準備試行的企業(yè)提供一定的幫助。

【關(guān)鍵詞】國有商業(yè)企業(yè)；完善；事業(yè)部制

事業(yè)部制起源于美國的通用汽車公司，是指按照本企業(yè)所經(jīng)營的所有事業(yè)進行劃分，設(shè)立若干個事業(yè)部，如按產(chǎn)品、市場等來劃分，可設(shè)立生產(chǎn)部、銷售部。實施事業(yè)部制具有以下優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)既有良好的適應性，又有高度的穩(wěn)定性；權(quán)、責、利關(guān)系明確，組織協(xié)調(diào)方便；有利于培養(yǎng)人才；有利于進行嚴格考核；有利于增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展；目標管理與自我控制較高。事業(yè)部也有不足之處：拉長了管理戰(zhàn)線，產(chǎn)生信息滯后性；部門利益會損害到整體利益；資源重復配置；專業(yè)化分工優(yōu)勢遭到破壞。

近年來，國內(nèi)有不少企業(yè)逐步推行事業(yè)部制管控模式，是由于事業(yè)部制具有較好的創(chuàng)業(yè)機制、發(fā)展?jié)摿凸芾砟Ｊ?。而如何才能充分的發(fā)揮事業(yè)部制管控模式的優(yōu)勢，使目前商業(yè)企業(yè)正在運行的事業(yè)部制更完善，我們所需要做的就是處理好事業(yè)部制的集權(quán)與分權(quán)問題。對于國外的管理模式，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)更不能生搬硬套，而是要結(jié)合我國的國情、企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模等設(shè)計出適合我國的事業(yè)部制管控模式。目前，我國商業(yè)企業(yè)在事業(yè)部制管控模式改革中，有成功也有失敗，本文對我國商業(yè)企業(yè)如何完善事業(yè)部制管控模式的試行做出了一定的探討。

一、結(jié)合實際，量力而行

由于國有商業(yè)企業(yè)一般建廠時間早，設(shè)備、廠房等硬件都比較殘舊，部分硬件設(shè)施已不能滿足當前多種經(jīng)營的需要，這不僅增加經(jīng)營生產(chǎn)難度，也不能使生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量得到提高。各事業(yè)部在開拓市場或進行正常經(jīng)營時，必然會更新或增添設(shè)備，用于當前生產(chǎn)。國有商業(yè)企業(yè)在實行事業(yè)部制經(jīng)營的過程中，一定要結(jié)合自身的生產(chǎn)特點及生產(chǎn)能力，注重主管部門與各事業(yè)部的聯(lián)系，通過部門反饋逐年制定標準，一步步實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。

二、優(yōu)化資源配置，合理設(shè)定指標

當前，許多國有商業(yè)企業(yè)開始實行事業(yè)部制管控模式，為了獲得高市場占有率，調(diào)整經(jīng)營策略，并開發(fā)新產(chǎn)品和開拓新領(lǐng)域。但是，事業(yè)部制管控模式在我國還屬于初步嘗試階段，新成立的這些事業(yè)部沒有一定的市場和過硬的主營業(yè)務，在這種情況下，必然存在基礎(chǔ)不牢固的現(xiàn)象。所以，需要在事業(yè)部的資源配置上進行優(yōu)化，以適應期產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，合理的發(fā)揮各部門資源優(yōu)勢。

三、充分放權(quán)，重視創(chuàng)新

盡管國內(nèi)許多商業(yè)企業(yè)已經(jīng)實行事業(yè)部制管控模式，但在實質(zhì)、內(nèi)涵上與國外所采用的事業(yè)部制存在一定的差距，最本質(zhì)的區(qū)別就是沒有真正做到放權(quán)。由于長時間的計劃經(jīng)濟管理模式，國有企業(yè)在集權(quán)與分權(quán)關(guān)系上難于把握，主管部門對各事業(yè)部的經(jīng)營活動管得過細，甚至存在直接指揮管理的現(xiàn)象，這必然導致事業(yè)部無工作的積極性，有名無實。

四、競爭上崗，論效取酬

目前各企業(yè)所實行的事業(yè)部制存在用人機制、在機構(gòu)設(shè)置等方面的落后，導致許多機構(gòu)與企業(yè)的職能部門重疊，在人員去留和招聘上存在很大的制約，“穩(wěn)定員工隊伍”仍然存在，并沒有真正實行優(yōu)勝劣汰的激勵制度，滋生了平均主義和無競爭意識的存在。所以，企業(yè)要根據(jù)事業(yè)部的實際能力與情況，充分授權(quán)事業(yè)部的用人、分配與激勵機制。同時，精簡機構(gòu)，減輕企業(yè)和各事業(yè)部的負擔，達到全員競爭、論效取酬的管控模式。

五、其他業(yè)務線需向事業(yè)部制轉(zhuǎn)型

工商銀行是最早開始探索事業(yè)部制轉(zhuǎn)型的一家大型企業(yè)。2000年，工商銀行組建票據(jù)營業(yè)部，專門從事票據(jù)業(yè)務，對內(nèi)獨立核算，下設(shè)上海、北京、廣州等八個分部；2002年，工商銀行又組建牡丹卡中心，專門從事銀行卡的業(yè)務管理與經(jīng)營。牡丹卡中心和票據(jù)營業(yè)部均采用事業(yè)部的形式，除共享品牌外，與所在區(qū)域的分行無管理上的隸屬關(guān)系。

綜上所述，國有商業(yè)企業(yè)完善事業(yè)部制管控模式的任務還很艱巨，需要針對以上措施，大力改革才能真正發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)勢。

參 考 文 獻

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