姚曉霞

摘 要：事業(yè)部制是以事業(yè)部為單獨核算的利潤中心的一種組織結構形式，主要特點是集中決策、分散經營。由總部集中決策，事業(yè)部承擔經營責任并擁有相對獨立的經營自主權。國有企業(yè)的沉疴往往表現(xiàn)出業(yè)務部門經營觀念落后、開拓業(yè)務的積極性不足等。而事業(yè)部制下，業(yè)務單元的責權利明確，有利于提高業(yè)務負責人經營的積極性，轉變工作心態(tài)，從而挖掘資源潛力，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績與盈利增長。

關鍵詞：國企改革；事業(yè)部制；利潤中心；激勵

一、事業(yè)部制及其發(fā)展歷程

事業(yè)部制結構最早起源于美國的通用汽車公司，可以說是通用汽車公司的重要組織創(chuàng)新成果。上世紀20年代初，通用汽車公司在企業(yè)規(guī)模短期內擴大的過程中面臨著不少問題，時任通用汽車公司常務副總的斯隆參考其他公司經驗，于1924年把原有組織形式改組為事業(yè)部制的形式，事業(yè)部制幫助通用汽車公司獲得了巨大的成功，也成為實行事業(yè)部制的典范，所以事業(yè)部制又被稱為”斯隆模型”。

事業(yè)部制是在總公司或總部下面按產品、地區(qū)、業(yè)務范圍劃分為事業(yè)部，事業(yè)部自主經營，獨立核算。在總部領導下，事業(yè)部有經營自主權，獨立經營、獨立核算，既是受總部管控的利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也作為產品或市場的責任單位。

二、在國有企業(yè)中建立事業(yè)部制的重要環(huán)節(jié)及實踐經驗

國有企業(yè)的一個特點是它必然的委托代理關系，以及所有者的缺位，這為國有企業(yè)作為商業(yè)企業(yè)應有的不斷追求盈利和創(chuàng)新進取方面形成了現(xiàn)實的阻礙。正如當年為解決全國人民吃飯問題而推出的農村聯(lián)產承包責任制讓全中國糧食產量大增，搞活了農村經濟。聯(lián)產承包責任制的成功，實質上是因為一個好的管理機制調動了農民種糧增產的積極性。

事業(yè)部制在明晰責權利方面讓經營者的利益與經營成果掛鉤，本質上和聯(lián)產承包責任制有相通之處。它可以為國有企業(yè)解決所有者缺位、經營者委托代理關系下可能存在不作為的問題提供一劑良方，同時面臨著幾個重要的需要解決的問題，即企業(yè)常需考慮的人、財、權、責等核心問題。

國有企業(yè)實行事業(yè)部制的組織管理模式，可以提高管理效率，充分發(fā)揮各業(yè)務單元的主動性和積極性，節(jié)約成本、提高工作效率和資金使用效益，通過以下有效的組織機制提高操作的可行性和成效。

1.組織機構設置原則

在公司總部下按業(yè)務單元設立若干事業(yè)部，總部和各事業(yè)部之間按照“集中決策協(xié)調，分散經營”的原則，總部集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的各種經營戰(zhàn)略和經營方針，各事業(yè)部在總部領導下，擁有經營自主權，依據(jù)企業(yè)的經營目標、政策和制度，實行相對的獨立經營、獨立核算，是受總部管控的利潤中心，具有創(chuàng)造利潤和經營管理的職能，同時作為業(yè)務責任單位，具有項目開拓、風險控制和具體執(zhí)行的職能。

公司管理層領導們和各職能部門組成總部，各事業(yè)部由業(yè)務部門組成，根據(jù)其規(guī)模大小可以決定設或不設職能部門，一般地，三十人以下的事業(yè)部可以不在事業(yè)部內設職能部門，主要的職能支持工作由總部的職能部門統(tǒng)一提供就可以；事業(yè)部可以僅設一個聯(lián)絡崗位，與總部對接日常管理及職能支持事項就可以。

總部負責重要項目的備案與重大事項決策的制訂，向各事業(yè)部提供統(tǒng)一的職能部門管理與支持平臺；同時，總部按范圍與限額向各事業(yè)部下放各項管理權限。

總部對各事業(yè)部實行目標責任制管理，按利潤進行年度考核，單獨核算，為各事業(yè)部設立臺賬。各事業(yè)部分封而冶，按與總部業(yè)務分成的方式，明確與總部的利益關系。事業(yè)部臺賬盈余歸事業(yè)部所有。

事業(yè)部制下的業(yè)務核算與激勵政策方面權責明晰、責權利對等。

2.建立有效的溝通機制

事業(yè)部制的經營相對獨立，在機制設計中應該在保持事業(yè)部相對獨立的經營自主權的基礎上，提高總部的管控力度和風險管控能力，保證總部與事業(yè)部之間的信息溝通暢通。

（1）總經理辦公會制度

總經理辦公會是審議重大事項和重要事項決策的機構，由總部領導和各事業(yè)部負責人組成。

總經理辦公會的審議范圍包括：制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略，制訂公司制度與政策，審核重要項目、合同，一定級別以上管理類職務的人事任免、公司預算審批等。

為避免事業(yè)部制下分而治之可能出現(xiàn)的溝通不暢、信息交流障礙及工作沖突等問題，總經理辦公會實行例會制度，定期召開例會?？偛扛鞣止茴I導或事業(yè)部負責人在例會上向總經理匯報并報備重大項目、溝通項目合作事宜，進行公司內部信息交流、各事業(yè)部負責作匯報所負責的事業(yè)部上周工作及本周工作計劃、交流的期內重要項目信息及行業(yè)動態(tài)、部門內部管理工作等，以及需要總部協(xié)調支持的工作事項等。

（2）重要事項報告制度

在事業(yè)部制下，總部應加強對風險的管控，根據(jù)公司業(yè)務特點，應規(guī)定重要事項范圍諸如業(yè)務中重大被質疑事項、合同訴訟或糾紛事項、重大人事變動或風險等。重要事項一旦發(fā)生，應由各歸口責任單位在第一時間向總部上報。

（3）聯(lián)絡人機制

事業(yè)部無論是否自行設立事業(yè)部下屬的職能部門，都應設立一個聯(lián)絡崗位，就事業(yè)部日常工作中的屬總部管控內容定期與總部聯(lián)絡。

3.建立有效的考核與激勵機制

事業(yè)部承擔總部下達的業(yè)績任務，接受總部的考核。

在實踐中，各公司實行事業(yè)部制后，對事業(yè)部的考核內容和相對應的激勵機制各異。有些公司總部根據(jù)公司戰(zhàn)略及發(fā)展階段，對事業(yè)部設置考核指標和相應權重，并適時調整。一般地，總部對事業(yè)的的考核指標分為經營類指標和管理類指標兩方面，也有公司以平衡計分卡內容作為考核指標。

具體考核指標的設定根據(jù)公司的核心業(yè)務和公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段及公司具體情況而定。管理類指標通常包括：團隊執(zhí)行力、團隊建設、員工發(fā)展、紀律性等方面。經營類指標從營業(yè)收入、利潤、成本控制等方面，也有公司用延展性指標如人均營業(yè)收入、利潤率等作為考核指標。

本文中要提供的，是一種平臺創(chuàng)業(yè)式的事業(yè)部制考核與激勵機制。它有別于通常的設定指標后，把考核指標完成情況與獎金額掛鉤的方法。每個事業(yè)部都作為一個利潤中心，總部會為它建立一個獨立的內部臺帳。事業(yè)部業(yè)務收入按項目類別和事先確定的比例與總部分成，按比例歸事業(yè)部所有的收入部分記入事業(yè)部臺帳，作為事業(yè)部收入，事業(yè)部的直接費用和成本也記入事業(yè)部臺帳。到年底結算，事業(yè)部臺帳的盈余作為事業(yè)部利潤，歸事業(yè)部所有。這種機制下，事業(yè)部類似于在總部提供的平臺上創(chuàng)業(yè)并獨立經營核算，對于雄心勃勃想做一番事業(yè)，或者想創(chuàng)業(yè)但缺乏平臺的人才來說，無疑是更加簡單明晰的一種激勵機制，更具吸引力。

與此同時，這種考核與激勵機制的設計與實施層面也有一些獨特之處：

（1）考核指標

每一個事業(yè)部都承擔一個任務指標和一個基礎任務指標。任務指標是事業(yè)部當年應完成的業(yè)務收入額和利潤額等財務指標；而基礎任務指標是以事業(yè)部的直接人工成本總額為基數(shù)，乘以管理系數(shù)后得出的。公司業(yè)務結算周期為每年1月1日至12月31日。在年初，總部對每一個事業(yè)部設定當年的任務指標，到年末考核任務指標完成情況，并從事業(yè)部臺帳上扣除應上交總部的基礎任務指標額后作為事業(yè)部當年臺帳盈余。事業(yè)部臺帳盈余、事業(yè)部當年任務指標完成情況，這二者將共同決定事業(yè)部當年可分配獎金額。

事業(yè)部任務指標定義：國有企業(yè)一般會在年初根據(jù)上級公司下達的任務指標承擔經營任務。公司年度經營任務指標將分解到各事業(yè)部，由事業(yè)部實際承擔并完成。各事業(yè)部承擔的部分作為當年各事業(yè)部的任務指標。

事業(yè)部基礎任務指標定義：指各事業(yè)部每年底應上交總部的任務額，以事業(yè)部人工成本為基數(shù)，乘以管理系數(shù)后作為各事業(yè)部每年應上交總部的基礎任務額指標。

基礎任務指標具體計算方法：以事業(yè)部下屬所有員工全年工資（指事業(yè)部員工年收入總額，包括月工資、年績效工資、加班費、出差補助等所有工資項目支出，包括個人支付的社保、公積金，不含公司支付的社保、公積金，不含獎金）總額的120%，再加上公司支付的社保、公積金、獎金的總額作為事業(yè)部的本年度利潤任務指標額。

（2）財務核算機制之費用歸屬

事業(yè)部承擔的項目直接成本與費用。例如商業(yè)服務企業(yè)的項目直接成本與費用包括會議費、辦公費、交通費、郵電費、差旅費、業(yè)務招待費、市場費、房租費、水電費、勞務費、專家費、咨詢費等。記入事業(yè)部當年臺帳的是當年分攤的項目成本及費用，即是指財務部按一定的財務規(guī)范，應在當年度分攤到項目中的成本和費用。

公司總部承擔公共費用及總部的直接費用。例如公司總部領導及職能管理人員的成本及費用；審計費用、財務費用、企業(yè)所得稅等財務相關費用；招聘費、廣告費等人力資源相關費用；品牌推廣及維護費用、資質維護費用、基于公司總體發(fā)展的業(yè)務開拓費用、戰(zhàn)略發(fā)展與創(chuàng)業(yè)業(yè)務費用等；低值易耗品、辦公用具等日常公司運營費用；員工工資、工會費用、殘保金、職工教育經費等。

公司總部領導為項目所花差旅等所有費用應計入相應項目的成本。事業(yè)部的分管領導的費用記入其分管的事業(yè)部；如有為公司整體業(yè)務的發(fā)展而使用的特殊費用，由事業(yè)部報請總經理同意后方可記入總部費用。

公司房租費用、物業(yè)費用、水電費用等由事業(yè)部和總部共同承擔，或由總部承擔，這一點通常根據(jù)營業(yè)收入在總部和事業(yè)部之間的分成比例確定。

（3）財務核算機制之收入與利潤

作為業(yè)務核算的基礎，總部為事業(yè)部建立臺賬，進行單獨核算。臺帳是內部業(yè)務核算的平臺。

事業(yè)部臺賬連續(xù)記錄，本年度的臺賬盈余或虧損均作為下一年度的期初數(shù)字。

事業(yè)部的營業(yè)收入按一定分成比例分別記入總部臺帳和事業(yè)部臺賬。事業(yè)部臺賬的當年期末數(shù)為正數(shù)則表明事業(yè)部當年有盈余，這部分盈余即為事業(yè)部的利潤，歸事業(yè)部所有。根據(jù)事業(yè)部當年任務完成情況，上交基礎任務額并預留周轉獎金之后，事業(yè)部有權從事業(yè)部利潤中取出一定比例作為當年獎金進行內部分配。

在權責發(fā)生制下，為防范風險，對事業(yè)部營業(yè)收入中的應收帳款部分按一定比例記入當年業(yè)績，并且各年度業(yè)績不重計算。

事業(yè)部臺帳利潤=期初數(shù)+事業(yè)部當年項目收入×分成系數(shù)-當年分攤的各項目成本及費用之和-當年基礎任務指標額。

如果事業(yè)部臺帳當年期末余額為負數(shù)，即事業(yè)部當年是虧損的并無盈余，或臺帳的當年期末余額資金不足，事業(yè)部可申請向公司總部或其他事業(yè)部借用一定資金并付息。本著體現(xiàn)內部公平、獎勤罰懶的原則，總部在審批獎金分配方案時，對盈利不好部門的人均獎金等方面要加以控制。

同時，公司應設定事業(yè)部經營評估機制，對于虧損的事業(yè)部，應明確在哪種情況下公司會果斷止血，采取更換事業(yè)部負責人、撤銷經營虧損事業(yè)部的經營資格或該事業(yè)部由其他事業(yè)部合并或進行業(yè)務轉型等措施。

（4）激勵政策

事業(yè)部的臺賬盈余作為事業(yè)部利潤歸事業(yè)部所有，實踐中為這部分利潤的分配要與事業(yè)部任務指標完成情況掛鉤，并且為了平衡事業(yè)部不同年度的經營收入情況，并避免短期行為、控制業(yè)務風險，總部應控制事業(yè)部的臺賬利潤作為獎金分配的進度，規(guī)定事業(yè)部的當年可分配獎金額提取方法。這就涉及到以下兩個概念：可分配獎金額和當年可分配獎金額。

可分配獎金額：事業(yè)部臺賬期末盈余即臺賬利潤歸事業(yè)部所有，原則上即為事業(yè)部可分配獎金額。

當年可分配獎金額：指以事業(yè)部臺賬利潤為基礎，其中預留周轉獎金之后，根據(jù)事業(yè)部當年任務指標完成情況所確定的可以在當年分配的獎金額數(shù)字，為當年可分配獎金額。

一般地，事業(yè)部臺帳的期末盈余中，應預留一定比例作為周轉獎金（例如不低于40%），記入下一年臺帳期初數(shù)字。周轉獎金可以作為事業(yè)部營業(yè)收入起伏的調節(jié)器，用以應對行業(yè)外部環(huán)境的波動變化，平衡事業(yè)部各年度獎金差異，促進人才隊伍穩(wěn)定。假定事業(yè)部臺帳期末可分配獎金額的60%作為事業(yè)部當年可分配獎金額，余下的40%就作為周轉獎金轉入事業(yè)部下一年臺帳的期初數(shù)。

因為國有企業(yè)承擔讓國有資產保值增值的責任，一般地，大型國有企業(yè)集團公司每年都會提高任務指標，不論它下屬的分屬不同行業(yè)的子公司所處行業(yè)的波動情況如何。所以，為保證公司各事業(yè)部能夠完成任務，讓事業(yè)部有動力去努力完成年初下達的任務指標，要把事業(yè)部任務指標完成率和事業(yè)部當年可分配獎金掛鉤。

所以，事業(yè)部臺帳盈余和當年任務指標完成率二者應共同決定事業(yè)部當年獎金可分配數(shù)額。事業(yè)部當年任務完成率高，則當年可分配獎金額就高一些，如果未完成任務指標，則要按未完成率折減事業(yè)部當年可分配獎金額，如果事業(yè)部實際完成業(yè)績低于一定的限度，例如實際完成額低于上一年業(yè)績的80%，則可以取消事業(yè)部當年分配獎金的權利。

三、實踐中的挑戰(zhàn)與建議

事業(yè)部制下，各事業(yè)部自負盈虧，盈利與收益直接掛鉤。不用揚鞭自奮蹄，自覺努力擴大業(yè)務收入和控制成本，以實現(xiàn)經營利潤最大化，員工個人利益最大化。在追求業(yè)務單元和員工利益的同時，實現(xiàn)公司整體效益的增長。在事業(yè)部制下，理論上有無限擴大經營規(guī)模的可能性，有利于整合市場，統(tǒng)一提供標準化產品與服務。

同時，在國有企業(yè)中推行事業(yè)部制，也存在一些突出的矛盾和挑戰(zhàn)。例如，它對于總部的管控能力和管理藝術是一個挑戰(zhàn)；同時，因為事業(yè)部制突出了各業(yè)務單元單獨核算，對于公司內不同業(yè)務間的協(xié)同有一定的不利影響，事業(yè)部間可能不愿意分享客戶在不同領域的項目，導致公司客戶的項目不一定能落實在最有業(yè)務優(yōu)勢的部門，影響公司輸出服務產品的質量；各事業(yè)部間可能為自身利益發(fā)生矛盾；在各事業(yè)部發(fā)展不平衡時，對不同事業(yè)部的獎罰會與多數(shù)國有企業(yè)存在的均衡文化產生文化沖突，總部如果處理不當時可能降低制度本身的嚴肅性，打擊優(yōu)秀部門的積極性而讓后進部門壓力和動力不足，讓事業(yè)部制下獎優(yōu)罰劣的激勵效應大打折扣，等等。

應對這些挑戰(zhàn)，需要繼續(xù)深化國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度和運行機制的改革，強化總部的管理機能與管理人才培養(yǎng)，構建現(xiàn)代企業(yè)文化，建立有效的溝通機制和執(zhí)行機制。

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