董波

摘 要：績效評(píng)估不僅關(guān)系到企業(yè)員工的工資薪金，更關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略定位。本文對(duì)商業(yè)銀行績效考核的定義和意義進(jìn)行了歸納概括，描述了我國商業(yè)銀行的績效考核的改革歷程以及我國商業(yè)銀行現(xiàn)階段的績效考核體系，探討了商業(yè)銀行在績效評(píng)價(jià)中存在的問題，并提出了相應(yīng)的改革對(duì)策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀；績效考核；績效問題；改革對(duì)策

中圖分類號(hào)：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章編號(hào)：1672-3309（2013）06-63-02

一、我國商業(yè)銀行經(jīng)營績效考核的意義

商業(yè)銀行績效考核是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的、特定的指標(biāo)，對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)做出的一種價(jià)值判斷。其目的是通過績效考核，明確下期的經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)。商業(yè)銀行績效考核制度在銀行總體的經(jīng)營發(fā)展中具有舉足輕重的作用，具體來說，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、準(zhǔn)確度量把握經(jīng)營業(yè)績。度量和把握商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績和對(duì)未來目標(biāo)的定位是績效考核的最基本功能。對(duì)歷史各種評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行測算，體現(xiàn)考核期內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營管理的狀況；通過對(duì)比縱向的歷史數(shù)據(jù)、計(jì)劃目標(biāo)以及縱向同業(yè)水平等綜合剖析，從而從企業(yè)整體層面客觀、公正、全面地反映商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平。

2、改善整體運(yùn)營管理。績效管理對(duì)銀行整體而言，可以為作為銀行整體運(yùn)營管理的改善提供良好的基礎(chǔ)。通過整體績效管理，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)營狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題。

3、傳達(dá)戰(zhàn)略導(dǎo)向，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。通過績效考核，一方面，商業(yè)銀行對(duì)歷史經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行情況得以全面了解，另一方面，通過數(shù)據(jù)的橫向、縱向比較，幫助找到自身優(yōu)勢和差距，為下階段發(fā)展提供定位指導(dǎo)。此外，績效考核體系往往和一些獎(jiǎng)懲措施緊密聯(lián)系運(yùn)用，這樣使績效考核不流于形式，真正把考核內(nèi)化為對(duì)商業(yè)銀行發(fā)展的壓力和動(dòng)力。

4、有利于適時(shí)提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)整體的績效考核，制定企業(yè)員工的績效考核監(jiān)督體制，持續(xù)地更新建立績效檔案，可以及時(shí)了解員工長期的績效表現(xiàn)，有針對(duì)性地按照整體需求制定培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工績效。績效考核為員工職業(yè)發(fā)展過程中輪崗、定崗、選拔、晉升的任用標(biāo)準(zhǔn)。

二、現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行績效體系存在的問題

1、目標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)，績效管理的戰(zhàn)略性待提高。國有控股商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理執(zhí)行時(shí)間較短，比較關(guān)注局部工作，忽視整體戰(zhàn)略問題，出現(xiàn)績效考核體系與戰(zhàn)略實(shí)施連接度不強(qiáng)的現(xiàn)象，“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。因此，績效管理和戰(zhàn)略管理對(duì)接有待強(qiáng)化。國有控股商業(yè)銀行在各考核制度之間未建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)系，制度辦法邊界定位不清晰、同一主體重復(fù)考核、考核體系相似度高?？冃Э己梭w系之間的關(guān)聯(lián)度有待提高。

2、績效評(píng)估中財(cái)務(wù)指標(biāo)比重過大。現(xiàn)行商業(yè)銀行績效評(píng)估著重強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)估作用，輕視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。在績效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，重視諸如利潤率、總收益等容易搜集并且客觀性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)于定性的、長期才能得到體現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往被忽視。雖然有部分商業(yè)銀行為了作參考和輔助，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)加入到了績效評(píng)估體系，但其比重與財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，相差甚遠(yuǎn)。過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)估體系，不能如實(shí)反映評(píng)估對(duì)象的真實(shí)績效，不利于績效對(duì)策改革方案的提出。

3、績效考評(píng)中相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施不足。商業(yè)銀行績效評(píng)估結(jié)果出來后，需要按照制定好的獎(jiǎng)懲措施來執(zhí)行獎(jiǎng)懲。如果那些對(duì)提升績效的員工得不到獎(jiǎng)勵(lì)，而那些對(duì)銀行績效沒做出什么貢獻(xiàn)的員工卻取得績效獎(jiǎng)勵(lì)，這必然影響員工整體積極性，滋生出反抗情緒，這樣銀行績效評(píng)估就沒有了任何意義。這對(duì)以人為本的商業(yè)銀行的發(fā)展是相當(dāng)不利的。

4、考核重結(jié)果輕過程，考核體系科學(xué)性待加強(qiáng)。商業(yè)銀行強(qiáng)調(diào)“以人為本”的企業(yè)文化，但是，在績效考核中過于看重結(jié)果的比重，過分注重短期能力，忽略結(jié)果實(shí)現(xiàn)過程中員工的努力，核心能力得不到體現(xiàn)。在績效考核中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)結(jié)果的考察，但是也應(yīng)該在企業(yè)的長期發(fā)展方面進(jìn)行加強(qiáng)，強(qiáng)化過程的考核的比重。

5、績效管理流程有待優(yōu)化。一是績效溝通待加強(qiáng)。前期準(zhǔn)備工作沒有做到位，事先沒有充分的溝通和宣傳，員工沒有充分認(rèn)識(shí)到考核的意義，這都增大了績效考核的難度，降低了員工對(duì)績效的認(rèn)可度；二是考核結(jié)束后沒及時(shí)反饋，績效考核的結(jié)果可能存在員工不知道的情形，這些可能是出于對(duì)企業(yè)和部門的整體效應(yīng)的考慮，長期來看可能會(huì)取得恰恰相反的效果，員工和企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃難以得到有效的矯正。

6、績效管理基礎(chǔ)有待強(qiáng)化。一是績效管理人員素質(zhì)不高?？冃瞬诺娜狈蛨?zhí)行難度直接影響績效管理政策推廣、傳導(dǎo)和實(shí)施的效果；二是缺乏有效的科技支撐。很多商業(yè)銀行至今沒有高度統(tǒng)一、規(guī)范、高效的績效管理信息系統(tǒng)，績效考核數(shù)據(jù)信息采集量大制約著績效考核的執(zhí)行，使績效評(píng)估結(jié)果出現(xiàn)較大偏差。

三、改革我國商業(yè)銀行績效體系的對(duì)策建議

1、定位戰(zhàn)略與公司組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。鑒于現(xiàn)行績效考核的問題和不足，商業(yè)銀行應(yīng)以銀行價(jià)值最大化為核心，以銀行發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化績效管理結(jié)構(gòu)，完善績效考核流程，健全績效考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化績效評(píng)價(jià)的應(yīng)用力度和廣度。在全面合理的績效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，對(duì)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略定位擁有更準(zhǔn)確的把握。完善商業(yè)銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該從以下幾方面入手：

一是選擇合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營目標(biāo)具有多重性，股權(quán)的過度分散不利于對(duì)管理層形成有效的監(jiān)督，不利于銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制。合理的股權(quán)集中度應(yīng)有一定的集中度，便于管理的執(zhí)行，同時(shí)具有分散、多元化的特征，達(dá)到分散投資風(fēng)險(xiǎn)目的。

二是充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)的監(jiān)督作用。我國商業(yè)銀行監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能尚未得到充分發(fā)揮和利用，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的職能，同時(shí)充分發(fā)揮社會(huì)和政府等外部監(jiān)管者的監(jiān)督作用。

三是健全高管激勵(lì)機(jī)制。我國商業(yè)銀行的股權(quán)激勵(lì)尚不完善，股權(quán)激勵(lì)能夠充分調(diào)動(dòng)管理者的積極性，對(duì)經(jīng)營管理者不顧企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，盲目追求短期盈利的行為具有遏制作用。建立有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，全面合理地設(shè)置股權(quán)激勵(lì)，使激勵(lì)效果體現(xiàn)長期效應(yīng)，促使經(jīng)理層更加關(guān)注銀行長期發(fā)展。

2、合理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合體系。在銀行績效評(píng)估體系中，作為財(cái)務(wù)指標(biāo)重要補(bǔ)充的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)得到足夠的重視。商業(yè)銀行可以根據(jù)銀行自身狀況，推行包括經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡積分卡等最新的績效評(píng)估體系。加大對(duì)相關(guān)崗位員工的管理水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的研究力度，增加調(diào)研投入，形成有效科學(xué)的指標(biāo)體系，進(jìn)一步研究財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩者之間的相關(guān)關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，建立兩大類指標(biāo)之間的互動(dòng)互補(bǔ)體系。

3、借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，制定科學(xué)獎(jiǎng)懲措施?？冃C(jī)制的執(zhí)行必然要求工資薪金與公司的經(jīng)營收益相掛鉤，崗位工資根據(jù)崗位和績效的差別實(shí)行不同的薪酬分配。制度的實(shí)施中，堅(jiān)持權(quán)、責(zé)、利等價(jià)的原則，嚴(yán)格按照治理完成狀況進(jìn)行工資薪金的發(fā)放，對(duì)于沒有按照規(guī)定完成管理預(yù)算或出現(xiàn)失誤的員工，需要對(duì)其績效工資采取相應(yīng)數(shù)額比例的處罰，保證責(zé)、權(quán)、利原則在企業(yè)整體執(zhí)行的統(tǒng)一性和完整性，達(dá)到激發(fā)員工的潛力，提高員工工作效率目的，真正將“以崗定薪、以效定薪、以績定薪”的收入分配原則落實(shí)。

4、制定科學(xué)的考核指標(biāo)，強(qiáng)化過程績效考核。良性的績效考核指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)尋找過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的恰當(dāng)平衡。過程指標(biāo)會(huì)對(duì)結(jié)果指標(biāo)產(chǎn)生決定性的影響。過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間存有著明顯的相關(guān)關(guān)系，指標(biāo)考核體系應(yīng)建立在二者動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系基礎(chǔ)上。

5、完善全方位、全過程地優(yōu)化績效管理流程。要全面整合綜合考核、計(jì)價(jià)考核和專項(xiàng)考核，防止出現(xiàn)過度激勵(lì)和重復(fù)考核現(xiàn)象。創(chuàng)建制度化、雙向互動(dòng)的溝通體系和反饋機(jī)制。在績效改進(jìn)反饋環(huán)節(jié)，建立健全考核結(jié)果檢舉制度，鼓勵(lì)企業(yè)整體對(duì)企業(yè)問題從各個(gè)方面提出有效的改進(jìn)意見。

6、加快績效管理的配套基礎(chǔ)建設(shè)?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)綜合性系統(tǒng)工程，需要強(qiáng)有效、運(yùn)行好的運(yùn)行環(huán)境，基礎(chǔ)建設(shè)就成為商業(yè)銀行建設(shè)的基石。強(qiáng)化完善績效管理隊(duì)伍，建立層次分明、實(shí)效性強(qiáng)、覆蓋范圍廣的業(yè)務(wù)體系，鍛造培養(yǎng)職業(yè)操守過硬、愛崗敬業(yè)的績效考核隊(duì)伍。

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