尹洪勛　杜騰飛

摘 要：本文研究了煙草商業(yè)企業(yè)績效管理存在的問題，結(jié)合平衡記分卡提出了為保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理體系框架。橫向從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個視角，縱向從管理層到基層分解戰(zhàn)略目標(biāo)形成績效考核的指標(biāo)體系，縱橫結(jié)合對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面績效考核，最后給出績效管理體系的實(shí)施步驟，將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到員工的行動中，保障了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡；煙草商業(yè)企業(yè)；績效管理

作者簡介：尹洪勛（1975-），男，山東菏澤人，山東菏澤煙草有限公司會計師，研究方向：財務(wù)管理、績效管理。

中圖分類號：F224 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.13 文章編號：1672-3309（2013）06-27-03

一、引言

隨著人類社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，煙草行業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，為推動煙草行業(yè)自身持續(xù)健康的發(fā)展，各地?zé)煵莨疽浴皣依嬷辽稀⑾M(fèi)者利益至上”為根本宗旨，按照國家煙草專賣局建設(shè)“嚴(yán)格規(guī)范、富有效率、充滿活力”的中國煙草總體要求，進(jìn)行了績效管理體系的建設(shè)和創(chuàng)新。然而，長期以來煙草商業(yè)企業(yè)在績效建設(shè)方面存在著一定的弊端，采用什么方法來建立新的績效評價體系是值得探討的問題。

平衡計分卡（The Balanced Score Card， BSC）是一種建立績效評價體系的理論，源自于哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭與諾朗頓研究院大衛(wèi)·諾頓于上世紀(jì)90年代提出的?！豆鹕虡I(yè)評論》更是把BSC作為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。國外關(guān)于BSC的相關(guān)研究主要有兩種：一是基礎(chǔ)理論研究，代表人物有羅伯特·卡普蘭、大衛(wèi)·諾頓。他們主要關(guān)注理論的豐富與發(fā)展，另一類是應(yīng)用理論研究，是對BSC的實(shí)施情況的總結(jié)和分析，代表人物有美國績效管理和平衡計分卡領(lǐng)域資深顧問尼文。

自從BSC引入國內(nèi)以來，我國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界積極開展相關(guān)的研究實(shí)踐工作，很多企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)采用BSC設(shè)計自己的績效管理體系，為BSC的實(shí)證應(yīng)用研究積累了大量的經(jīng)驗(yàn)和統(tǒng)計資料。BSC立足于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個視角來衡量和評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?？朔藗鹘y(tǒng)績效管理只從財務(wù)視角來衡量績效的弊端。這四個視角構(gòu)成了 BSC 的基本內(nèi)容，雖然各自有其特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此間存在著緊密的聯(lián)系（如圖1所示）。

二、煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系的現(xiàn)狀

在我國，煙草行業(yè)有其特殊性，入世后為了和市場化的國際煙草接軌，于2003 年開始逐步實(shí)行工商分離的管理體制改革，煙草商業(yè)企業(yè)主要負(fù)責(zé)煙草的銷售。各地?zé)煵萆虡I(yè)企業(yè)為了提高盈利水平，進(jìn)而不斷地提高了自身管理水平，績效管理作為企業(yè)日常管理的重要組成部分也受到了足夠的重視，然而由于長期以來政企合一的影響，煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理體系也有明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：

1、績效計劃制定過程中不能很好地體現(xiàn)煙草商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在績效計劃制定過程中，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在部門工作計劃和崗位計劃中沒有很好的體現(xiàn)，導(dǎo)致各部門在績效考核時指標(biāo)選擇過于隨意，趨輕避重。

2、煙草商業(yè)企業(yè)的工作側(cè)重沒有在績效考核指標(biāo)中得到很好的體現(xiàn)。煙草考核的指標(biāo)體系重視量化指標(biāo)，對于難以量化的指標(biāo)難以考核監(jiān)督，沒有將指標(biāo)分成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作指標(biāo)和日常工作指標(biāo)等，對學(xué)習(xí)與成長等關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的指標(biāo)關(guān)注度也不夠。

3、績效管理沒有形成健全的反饋機(jī)制和評價機(jī)制，無法有效進(jìn)行事中監(jiān)督，事后評價和改進(jìn)?？冃Ч芾硖幵谑潞蠊芾黼A段，常常是只見單向命令，鮮見雙向溝通，導(dǎo)致事中監(jiān)督不力，沒有形成自下而上的問題反饋機(jī)制和自上而下的問題解決機(jī)制。另外，煙草績效管理缺乏事后評價、改進(jìn)，所以無法真正認(rèn)識績效管理反饋問題的根本和實(shí)質(zhì)，無法從根本上杜絕同類問題的重復(fù)出現(xiàn)，也就無法促進(jìn)績效管理的持續(xù)改進(jìn)。

三、構(gòu)建基于BSC的績效管理的體系框架

企業(yè)戰(zhàn)略是整個企業(yè)未來的努力方向，是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。戰(zhàn)略形成的邏輯分析思路是以企業(yè)愿景和使命分析作為起點(diǎn)，深入分析企業(yè)自身資源和能力，找出自身的優(yōu)勢和劣勢，在評估外部競爭環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，選擇戰(zhàn)略并制定企業(yè)戰(zhàn)略。

績效管理體系的架構(gòu)從企業(yè)戰(zhàn)略的高度入手，結(jié)合BSC的四個維度逐步構(gòu)建煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理體系，如圖2所示。橫向以BSC作為基礎(chǔ)，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對煙草商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，縱向按照從管理層到執(zhí)行層的順序?qū)訉臃纸庑纬刹块T和個人績效管理指標(biāo)，這樣就將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的員工的行動中，保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

最后對戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和分析，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動的進(jìn)展情況，評價實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差。

四、基于BSC的績效管理體系的實(shí)施步驟

（一）成立領(lǐng)導(dǎo)小組和負(fù)責(zé)小組，負(fù)責(zé)績效管理體系建設(shè)工作

煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理體系構(gòu)建是一個長期持久的工作，應(yīng)該得到企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的重視，因此應(yīng)成立領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)績效體系構(gòu)建工作的宏觀調(diào)控工作。另外，基于BSC的績效管理體系的建設(shè)還需要有相關(guān)專業(yè)知識和工作經(jīng)驗(yàn)的人員來負(fù)責(zé)具體實(shí)施工作，成立專門負(fù)責(zé)小組不僅可以提高工作的效率，也有效地保證了體系建設(shè)工作的科學(xué)性。

（二）分解煙草商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

對煙草商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，主要以BSC的四個維度對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的分解。BSC的四個維度之間存在著密切的聯(lián)系，學(xué)習(xí)成長層面是整個戰(zhàn)略目標(biāo)體系的基礎(chǔ)，通過吸引人才、建立與發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化、調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)人才培訓(xùn)、提高員工素質(zhì)、提高員工滿意度等幾個方面的具體措施，達(dá)到提高員工效率的目標(biāo)。員工效率的提高又會對流程層面的各項(xiàng)目標(biāo)產(chǎn)生積極的影響，提高內(nèi)部運(yùn)營的效率，并且對客戶層面產(chǎn)生直接的影響，提高客戶滿意度，拓展市場和增加收入，最后達(dá)到提高經(jīng)營業(yè)績的目標(biāo)。

在對戰(zhàn)略進(jìn)行分解的同時，要對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行有效的識別，即對成功起決定作用的關(guān)鍵推動因素進(jìn)行有效識別。在明確煙草商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，從結(jié)果、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個方面，對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行識別和歸類，確定不同層面的關(guān)鍵成功因素，為關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計提供依據(jù)。

（三）結(jié)合煙草商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，構(gòu)建績效管理指標(biāo)體系

依據(jù)戰(zhàn)略地圖構(gòu)建保證公司戰(zhàn)略的煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理體系，煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理體系構(gòu)建時應(yīng)充分考慮各項(xiàng)工作在企業(yè)內(nèi)部的重要性，并據(jù)此確定相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重。采用縱橫結(jié)合的方式來構(gòu)建企業(yè)的績效管理體系，縱向上考慮企業(yè)級-部門-崗位指標(biāo)。橫向上則是基于BSC的四個維度將指標(biāo)進(jìn)一步歸類，使企業(yè)的績效管理指標(biāo)體系更有邏輯性，以幫助員工更好的理解和學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理指標(biāo)體系。另外，煙草商業(yè)企業(yè)作為一個特殊的非生產(chǎn)型企業(yè)也需要更多的關(guān)注企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的服務(wù)過程，因此在指標(biāo)體系中可以適當(dāng)加入關(guān)注過程的指標(biāo)，在選取和設(shè)定這些指標(biāo)時，應(yīng)保證這些指標(biāo)可測量、可量化。企業(yè)內(nèi)部編制一套較為完整的業(yè)績指標(biāo)體系后，列舉出每個指標(biāo)所對應(yīng)的數(shù)據(jù)來源和支撐性資料的提供者，在進(jìn)行考核評分的時候按圖索驥就可以找到相應(yīng)的依據(jù)。這樣，不僅可以關(guān)注工作結(jié)果，還可以關(guān)注工作過程，對工作中發(fā)現(xiàn)的問題能及時給予糾正。

（四）分析煙草商業(yè)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和螺旋式上升（下轉(zhuǎn)第60頁）

績效管理最本質(zhì)的目的不是為了傳統(tǒng)意義上認(rèn)為的獎金發(fā)放、職務(wù)晉升，而是為了企業(yè)績效的長期持續(xù)改善和員工的能力發(fā)展。因此，在績效管理方案運(yùn)行的過程中，我們一定要注意方案的持續(xù)改進(jìn)。實(shí)際上，績效管理的運(yùn)作過程不是一個線性的過程，也并不是順序完成了績效管理的每一個模塊就意味著完成了績效管理?？冃Ч芾硎且粋€或多個階段同時發(fā)揮作用，并隨著時間推移不斷變化的一個動態(tài)過程。煙草商業(yè)企業(yè)在實(shí)行了一段時間自己的績效管理指標(biāo)體系之后應(yīng)及時根據(jù)績效考核所反應(yīng)出來的體系自身的問題，持續(xù)的改進(jìn)現(xiàn)有的指標(biāo)管理體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理的螺旋式上升。

五、小結(jié)

在競爭日趨激烈的今天，煙草行業(yè)有其特殊性，但也面臨著內(nèi)外環(huán)境的巨大變化。本文基于BSC的理論對戰(zhàn)略目標(biāo)分解，構(gòu)建了一套為保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理指標(biāo)體系?？v橫結(jié)合來對煙草商業(yè)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行績效考核，對煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系存在的現(xiàn)有缺陷做了相應(yīng)的完善，尤其是添加了學(xué)習(xí)與成長的相關(guān)指標(biāo)和績效管理體系的自我完善功能。經(jīng)過以上的分析，可以看出將BSC理論引入煙草商業(yè)企業(yè)的績效管理體系對提高煙草商業(yè)企業(yè)的管理水平相當(dāng)有意義，可行性也很強(qiáng)，但是其實(shí)施過程卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的過程。建立一個適合自己的煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系，不僅需要管理研究者不懈努力，也需要有相關(guān)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人員基于自身經(jīng)驗(yàn)給予更多的關(guān)注。

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