甘超宏

【摘 要】 文章通過對新產(chǎn)品成本管理對象的新產(chǎn)品種類加以分類、整理，探討了新產(chǎn)品開發(fā)中的成本管理與戰(zhàn)略環(huán)境以及管理工程方法的整合，同時也探討了在新產(chǎn)品開發(fā)中成本企劃與ABC等各種成本管理方法之間的相互整合，以更有效地實現(xiàn)經(jīng)營目標。

【關(guān)鍵詞】 新產(chǎn)品開發(fā)； 整合； VE； QFD； 成本企劃； ABC

經(jīng)過許多學(xué)者和企業(yè)經(jīng)營實務(wù)者的不斷探索，新產(chǎn)品開發(fā)中出現(xiàn)了許多不同的成本管理方法。比如，在中長期經(jīng)營計劃中，設(shè)定新產(chǎn)品的目標利潤、價值工程（Value Engineering，VE）的活用、產(chǎn)品企劃階段開始的并行工程等等。近來，為了某個經(jīng)營目的而將這些方法整合起來綜合運用顯得越發(fā)重要和普及了。但是，對于這種整合還有幾個需要探討的課題。

第一，到目前為止，新產(chǎn)品開發(fā)基本指的是更新樣式而已，那么以此為對象的片面的成本企劃能有效地得到實施嗎？第二，以VE為中心的成本降低活動在企業(yè)得到了有效運用，今后新產(chǎn)品開發(fā)中的成本管理方法仍然將是以VE為中心，并持續(xù)發(fā)展下去嗎？第三，成本企劃是以直接費用為對象的成本管理方法，那么，是否有必要把間接成本也列為其管理對象呢？

本文就以新產(chǎn)品開發(fā)中的成本管理方法的整合為中心展開討論，首先論述整合的必要性，而后對作為成本管理方法對象的新產(chǎn)品種類加以整理，最后討論新產(chǎn)品開發(fā)中成本管理方法的整合。本文討論的整合問題有４個：新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略環(huán)境與新產(chǎn)品開發(fā)的整合；有助于新產(chǎn)品開發(fā)的各種管理工程（Management Engineering）方法的整合；與新產(chǎn)品開發(fā)的成本相關(guān)聯(lián)的成本管理方法的整合，即成本企劃與ABC的整合；新產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)組織間的整合，即企業(yè)內(nèi)技術(shù)的整合及與外部供應(yīng)商的整合。

一、新產(chǎn)品開發(fā)的種類和成本管理方法的整合

（一）整合的必要性

什么是整合？整合就是將不特定多數(shù)的東西綜合在一起。本文的整合并不包含這個綜合的意思，也并不是將幾個東西結(jié)合在一起，形成一個新的東西，它是指如果將它們匯集在一起共同實施，那么就會比單獨實施能獲得更多的功效。當然，這也是整合的目的。

根據(jù)這一定義，本文所研究的新產(chǎn)品開發(fā)中的整合就是將新產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營目的進行整合的同時，將新產(chǎn)品開發(fā)與戰(zhàn)略環(huán)境、管理工程方法、成本、關(guān)聯(lián)組織進行整合，以圖能更有效地發(fā)揮作用，從而最終達到經(jīng)營目的。正如櫻井通晴（1995）所指出的那樣，為了達到經(jīng)營目的，成本管理方法的整合就必須在考慮整合有效性的基礎(chǔ)上，將成本管理方法與經(jīng)營目的進行整合。這里的有效性不僅考慮了效率，而且還考慮在可以改善效率或擴大規(guī)模的經(jīng)濟環(huán)境下，尋求通過規(guī)模經(jīng)濟的效果提高效率，通過多品種化來擴大利益范圍。如今，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境競爭激烈，已經(jīng)很難尋求新的發(fā)展空間。所以不僅需要尋求效率，還有必要尋求量的提高。而這個量包含有員工生活品質(zhì)的提高、社會責(zé)任的履行和顧客價值的實現(xiàn)等要素。

如果將有效性經(jīng)營視為經(jīng)營目的的話，企業(yè)就應(yīng)該致力于提高企業(yè)經(jīng)營的有效性。因此，新產(chǎn)品開發(fā)也應(yīng)該重視企業(yè)經(jīng)營有效性的經(jīng)營目的。即，新產(chǎn)品的開發(fā)，不僅要追求盈利的提高，還要追求企業(yè)經(jīng)營有效性的改善。根據(jù)這一觀點，本文探尋以新產(chǎn)品開發(fā)為焦點的成本管理方法的整合。

（二）新產(chǎn)品的種類和成本管理方法

什么樣的成本管理方法適用于新產(chǎn)品開發(fā)呢？本文按照Freeman（1994）的觀點，將新產(chǎn)品分為創(chuàng)意型產(chǎn)品、改良型產(chǎn)品、革新型產(chǎn)品。

1.創(chuàng)意型產(chǎn)品

所謂創(chuàng)意型產(chǎn)品就是指如同索尼開發(fā)的隨身聽那樣，世上從沒有過的、創(chuàng)新性的獨創(chuàng)產(chǎn)品。它是由技術(shù)人員的創(chuàng)新性所開發(fā)的產(chǎn)品，而不是根據(jù)顧客的需求所開發(fā)的產(chǎn)品。對于這種類型產(chǎn)品的開發(fā)，并不一定需要開發(fā)新的技術(shù)，它只使用現(xiàn)有技術(shù)就足夠了?；蛘呤钦f，與其降低制造成本，還不如創(chuàng)造出創(chuàng)意型新產(chǎn)品會更好些。所以，如果一味地追求成本的降低，有可能會抑制技術(shù)人員主觀創(chuàng)造性的發(fā)揮。但它也并不是不對創(chuàng)意型產(chǎn)品進行管理，而只是說，目前為止實施的成本企劃已不適用于創(chuàng)意型產(chǎn)品；反而對于創(chuàng)意型產(chǎn)品的開發(fā)來說，提供資金、設(shè)置開發(fā)機構(gòu)、創(chuàng)造開發(fā)新產(chǎn)品的氛圍顯得更為重要。

2.改良型產(chǎn)品

改良型產(chǎn)品就是改善產(chǎn)品的原有樣式。目前新產(chǎn)品的開發(fā)實質(zhì)上很多只是對產(chǎn)品的改良而已，應(yīng)該是屬于改良型產(chǎn)品，也就是說他們僅僅只是在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上追加某個機能或改善某個性能而已。正如應(yīng)該追加某個機能或改善某個性能那樣，對于現(xiàn)存產(chǎn)品或競爭產(chǎn)品都應(yīng)該有必須努力改善的明確目標。當努力想實現(xiàn)目標的時候，在考慮性能的前提下盡力降低成本是很有效的成本管理方法。此時，就必須設(shè)定綜合考慮了目標利益和技術(shù)可行性的目標成本，就有必要實施為了達成這一目標成本所必需的成本降低活動。因此，改良型產(chǎn)品是利潤的創(chuàng)造活動和成本降低活動的有效整合。但是，正如日本學(xué)者加登（1993）所指出的那樣，如果過分地追求成本降低的活動，有可能會導(dǎo)致技術(shù)和供應(yīng)商等方面出現(xiàn)問題。

3.革新型產(chǎn)品

革新型產(chǎn)品就是像我國的比亞迪汽車公司開發(fā)出的新能源電池汽車那樣的革新型的產(chǎn)品。很明顯，它能夠適應(yīng)和滿足高油價的現(xiàn)實消費環(huán)境下顧客的需求。現(xiàn)代企業(yè)所追求的新產(chǎn)品必須是技術(shù)人員設(shè)計和企劃的理想化的、在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上還具有高附加價值的特征，同時也可以給供應(yīng)商帶來更多盈利的新產(chǎn)品。這種產(chǎn)品才可以稱為革新型產(chǎn)品。所以，對于革新型產(chǎn)品的開發(fā)，必須了解目前為止預(yù)想不到的潛在的顧客需求和掌握新技術(shù)。為此，必須重視對顧客潛在需求的把握，而且為了滿足這一需求，重視在中長期經(jīng)營計劃中對基礎(chǔ)技術(shù)研究開發(fā)的投資。同時，要將追求質(zhì)量和盈利的同時降低成本的目的和與其對應(yīng)的成本管理方法進行整合，尋求成本和品質(zhì)的整合。

二、新產(chǎn)品開發(fā)中成本管理方法的整合

（一）新產(chǎn)品開發(fā)與戰(zhàn)略環(huán)境的整合

在整合新產(chǎn)品開發(fā)活動之前，有必要將戰(zhàn)略環(huán)境與新產(chǎn)品開發(fā)進行整合。對于企業(yè)來說，新產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的拓展，是考慮了與市場環(huán)境的關(guān)系，將滿足顧客需求的目的以新產(chǎn)品的形式具體化、形象化。在此，就企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略和企業(yè)不能改變的市場環(huán)境相互整合的問題進行討論。

1.新產(chǎn)品開發(fā)與環(huán)境的整合

由于市場環(huán)境時刻都會發(fā)生變化，產(chǎn)品開發(fā)時的顧客需求與產(chǎn)品上市實現(xiàn)銷售時的顧客需求往往出現(xiàn)差異，產(chǎn)品開發(fā)的時間越長，市場環(huán)境和顧客需求發(fā)生變化的可能性就會變得越大，而且隨著市場國際化，市場競爭更激烈，顧客需求也更多樣、更復(fù)雜。那么，根據(jù)開發(fā)當初的理念制造的產(chǎn)品可能不再適應(yīng)市場和顧客的需求了。所以，根據(jù)這種已經(jīng)不適應(yīng)顧客需求的理念制造出來的產(chǎn)品就不可能獲得預(yù)期的效益，甚至于致使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績惡化。準確地把握顧客的潛在需求，并把它融入到新產(chǎn)品的理念就成為新產(chǎn)品開發(fā)的第一步，它也正是顧客需求和新產(chǎn)品開發(fā)相整合的意義所在。

2.新產(chǎn)品開發(fā)與戰(zhàn)略的整合

在考慮市場環(huán)境的前提下，企業(yè)做出經(jīng)營戰(zhàn)略決策時，需要綜合考慮與研究開發(fā)投資的平衡、與產(chǎn)品經(jīng)營投資的平衡，以及新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品的平衡等問題。其中研究開發(fā)投資就是對追求產(chǎn)品時代感的基礎(chǔ)研究投資。新產(chǎn)品開發(fā)與研究開發(fā)投資的平衡就是要求降低研究開發(fā)投資的成本、改善研究開發(fā)投資的成本結(jié)構(gòu)，并且能夠更好地滿足顧客需求的新產(chǎn)品開發(fā)的投資等。新產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品經(jīng)營投資的平衡就是指尋求導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期的平衡，即產(chǎn)品各生命周期產(chǎn)品投資組合結(jié)構(gòu)的管理。新產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品的平衡就是指企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營不能僅僅只是考慮新產(chǎn)品，還要包括現(xiàn)有產(chǎn)品的企業(yè)整體的盈利性和資金調(diào)節(jié)等都要綜合考慮。這些平衡都要通過實施中長期經(jīng)營戰(zhàn)略來實現(xiàn)。

綜上所述，新產(chǎn)品開發(fā)有必要與企業(yè)的中長期經(jīng)營戰(zhàn)略進行整合，制定新產(chǎn)品開發(fā)的日程表。關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)中長期經(jīng)營戰(zhàn)略的整合，根據(jù)日本神戶大學(xué)（1992）的調(diào)查，在日本企業(yè)中，有69.4％的企業(yè)將目標成本的設(shè)定和企業(yè)的中長期經(jīng)營戰(zhàn)略進行了整合。

（二）新產(chǎn)品開發(fā)與管理工程方法的整合

正如日本學(xué)者有賀（1996）等所指出的那樣，在成本企劃中，VE被廣泛重視。新產(chǎn)品開發(fā)中，即便只是單獨采用VE，仍然具有成本管理的意義。在成本企劃中，被有效運用的還有QFD（Quality Function Deployment：品質(zhì)功能展開）和標桿管理（Benchmarking）等方法。如果把它們也都整合起來運用的話，成本管理將有可能獲得更加有效的成果。

新產(chǎn)品開發(fā)的全過程包括基本構(gòu)想階段、目標成本設(shè)定階段和目標成本達成階段。基本構(gòu)想階段是按照造型、性能、品質(zhì)等視點構(gòu)思商品概念的同時，考慮盈利和成本的階段。目標成本設(shè)定階段就是設(shè)定產(chǎn)品制造的目標成本，并拓展到設(shè)定零部件的目標成本的階段。目標成本達成階段就是為了實現(xiàn)產(chǎn)品概念，通過設(shè)計圖紙，對產(chǎn)品進行VE分析，而達成目標成本的階段。本文將分階段討論管理工程的方法與改良型產(chǎn)品的整合和管理工程的方法與革新型產(chǎn)品的整合。

1.改良型產(chǎn)品與管理工程的整合

在開發(fā)改良型產(chǎn)品時，將它與現(xiàn)有產(chǎn)品和競爭產(chǎn)品進行比較，在不影響新產(chǎn)品價值的前提下消除多余的、不必要的功能，以大幅度地降低成本，此時的新產(chǎn)品開發(fā)中VE是非常行之有效的方法；或者是為了追加產(chǎn)品的某個功能，在不增加成本的前提下提高新產(chǎn)品價值的時候，實施VE也是很有效的。同樣的道理，不管是在設(shè)定功能的基本構(gòu)想階段，或者是在設(shè)計實施此功能的目標成本設(shè)計階段，還是在達成目標成本的達成階段，在新產(chǎn)品開發(fā)中的所有階段，VE都能很有效地發(fā)揮作用。

通常，即使是改良型產(chǎn)品，新產(chǎn)品開發(fā)的目的也不僅僅只是功能的改善。所以，在實施品質(zhì)成本管理方法的時候，比起VE，標桿管理的實施可能會獲得更好的效果。在基本構(gòu)想階段，可以運用標桿管理設(shè)定追求更好品質(zhì)的企劃和目標。標桿的設(shè)定，可以促使技術(shù)者更努力地達成更高水準的目標。所以，標桿管理可以設(shè)定出比VE更切實可行的更高的目標。

2.革新型產(chǎn)品與管理工程的整合

在革新型產(chǎn)品開發(fā)階段，系統(tǒng)和全面地反映顧客的客觀需求是非常重要的。所以在基本構(gòu)想階段進行品質(zhì)企劃的時候，將以滿足顧客需求為基礎(chǔ)的品質(zhì)企劃反映到品質(zhì)成本表的QFD就是非常有效的方法。雖然VE不能系統(tǒng)和全面地反映顧客的客觀需求，只能實驗性地把顧客需求反映到企劃中，但是如果要將品質(zhì)成本表的內(nèi)容落實到目標成本的話，就要利用VE，而且通過包含有企劃的品質(zhì)成本表可以設(shè)定目標成本。所以，為了達成設(shè)定的目標成本，可以選擇運用VE，但是，在實現(xiàn)產(chǎn)品功能價值的同時，必須盡可能地降低產(chǎn)品成本。

（三）成本企劃與ABC的整合

筆者認為，成本企劃所指的成本范疇應(yīng)該是所設(shè)定價格的總成本，而且在研究開發(fā)階段它是以直接成本為焦點進行成本管理的方法，但也不能忽視對間接成本的管理。所以，在詳細的設(shè)計階段就應(yīng)該推測產(chǎn)品加工和組裝的時間，并以這一作業(yè)時間為標準將間接成本分配到產(chǎn)品。由于按照工作量的分配標準與間接成本的實際發(fā)生沒有太大的直接關(guān)系，所以間接成本所占比重越大，產(chǎn)品成本偏離的可能性就越大。所以本文主張，在此時應(yīng)該導(dǎo)入以作業(yè)活動為標準把握間接成本，并將作業(yè)成本分配到產(chǎn)品成本的ABC理論。同時，將成本企劃與ABC進行整合，即將成本企劃的管理范疇從直接成本拓展到間接成本。

1.直接成本的管理

對于汽車制造業(yè)的制造商，材料費占成本總額的80％以上。由于大多數(shù)材料費是從供應(yīng)商處購買的零部件，如果零部件的價格降低的話，無疑將會對成本的降低做出很大的貢獻。在日本，通常企業(yè)會要求供應(yīng)商每年降低成本10％也就是出于這個原因。但是現(xiàn)代企業(yè)的零部件采購不只是單方面的采購，大多是在新產(chǎn)品的開發(fā)階段就與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，共同開發(fā)零部件，實施并行工程。

直接人工成本的降低在最初的設(shè)計階段就進行了。在設(shè)計階段開發(fā)產(chǎn)品的時候，不僅尋求降低零部件的購買價格，還追求加工和組裝產(chǎn)品的便利性。比如，如果采用減少零部件數(shù)量的設(shè)計就可以減少直接作業(yè)時間，減少直接人工成本。

折舊等成本的發(fā)生也可以在設(shè)計階段降低。這里所指的折舊主要是金屬模具的折舊，這個折舊費也可以理解為直接成本。由于一旦變更了設(shè)計，就必須對金屬模具重新進行投資，所以為了降低成本就必須（盡可能地）不變更或少變更設(shè)計。如果設(shè)計者在不完全了解實際的生產(chǎn)技術(shù)以及環(huán)境的情況下設(shè)計產(chǎn)品，就有可能在后續(xù)的生產(chǎn)過程發(fā)生很多設(shè)計變更。為此，很多研究者都提倡在設(shè)計階段就推廣實施跨部門的并行工程。

2.間接成本的管理

在實施直接成本管理的時候，如果減少了零部件的件數(shù)，就減少了產(chǎn)品的加工和組裝時間，也就減少了直接人工成本。對于此問題，Cooper & Kaplan（1998）主張成本管理的對象應(yīng)該不僅包含直接成本，還應(yīng)該包含間接成本。

不僅要考慮零部件成本，還要將零部件成本和直接人工成本整合起來考慮。目前為止，設(shè)計者都是考慮盡可能運用通用標準零部件進行設(shè)計，但如果為了減少零部件的數(shù)量，采購特殊零部件的話，無形中會很大程度上增加成本。因此，設(shè)計者不能僅考慮如何減少零部件的件數(shù)，也不能只是根據(jù)零部件的采購成本來決定供應(yīng)商，而是要將零部件的成本和使用零部件的直接人工成本等整合起來進行綜合考慮，決定供應(yīng)商。

如果是從協(xié)作企業(yè)采購的話，就可以不發(fā)生或少發(fā)生間接成本。做采購決策時，應(yīng)該結(jié)合成本的節(jié)約來綜合考慮，做出決策。雖然可以從協(xié)作企業(yè)以外的供應(yīng)商購入更便宜的零部件，但由于從協(xié)作企業(yè)購買零部件時，訂貨、質(zhì)量檢查等間接成本（交易成本）可能不會發(fā)生，所以，不能只考慮零部件的采購價格，還應(yīng)該將間接成本也納入考慮范疇。這樣產(chǎn)品開發(fā)才能夠更有效地降低成本。

在從供應(yīng)商處購買零部件時，不僅要考慮零部件的采購價格，還應(yīng)該整合考慮包括組裝產(chǎn)品所需花費的直接作業(yè)（活動）時間、運送方式和包裝樣式等物流作業(yè)（活動）、決定產(chǎn)品的樣式和零部件件數(shù)的設(shè)計活動等間接成本，并尋求這些成本的減少。為了設(shè)計和采購，構(gòu)筑系統(tǒng)的成本信息表是很重要的，這個信息表不僅有零部件的信息，還應(yīng)該挖掘出設(shè)計活動、物流活動、加工和組裝活動等的成本要素，重新構(gòu)筑成本信息表。

（四）新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)者以及供應(yīng)商的整合

在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，各相關(guān)擔當者的整合對于成本管理來說是非常重要的。本文將各相關(guān)擔當者按企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外分別進行討論。企業(yè)內(nèi)部各關(guān)聯(lián)部門的整合被稱為并行工程，而與企業(yè)外部協(xié)作企業(yè)的整合就是供應(yīng)鏈的共生問題。

1.關(guān)聯(lián)部門的整合

新產(chǎn)品的開發(fā)大致可以分為兩種類型。

第一種類型：將開發(fā)流程設(shè)置為基本設(shè)計、詳細設(shè)計、生產(chǎn)準備、初期生產(chǎn)等步驟，并分別按步驟明確各負責(zé)人的權(quán)責(zé)。由于這一類型的新產(chǎn)品開發(fā)明確了各自的責(zé)任和權(quán)力，而突出了各部門間的隔閡，其結(jié)果使得各部門間的協(xié)調(diào)開發(fā)變得很難實現(xiàn)。

第二種類型：不設(shè)定開發(fā)的步驟，而是由各相關(guān)部門的擔當者相互協(xié)調(diào)并進的開發(fā)類型。這種開發(fā)類型被稱為并行工程。

在新產(chǎn)品開發(fā)中，并行工程的基本目的就是壓縮交貨期。其結(jié)果是不僅壓縮了開發(fā)時間，還可以激發(fā)新知識的創(chuàng)造。由于被壓縮的開發(fā)時間和創(chuàng)造的知識在企業(yè)內(nèi)部可以得到共享，所以，不僅能很容易地開發(fā)出適應(yīng)顧客需求的產(chǎn)品，同時，還可以提高企業(yè)的盈利性。另一方面，如果處在上游階段的企劃和設(shè)計等產(chǎn)品開發(fā)擔當部門能和下游的相關(guān)部門取得某種合作默契，就會減少內(nèi)部原因?qū)е碌脑O(shè)計變更，減少不必要的模具投資，從而就有可能大量地降低成本。也可以在早期的設(shè)計階段就改善設(shè)計，減少物流成本。

2.新產(chǎn)品開發(fā)與供應(yīng)商的整合

新產(chǎn)品開發(fā)，不僅與企業(yè)內(nèi)部的各部門相關(guān)聯(lián)，也將供應(yīng)商卷入到新產(chǎn)品開發(fā)中。對于希望獲得長期訂單以求能夠獲得持續(xù)穩(wěn)定盈利的供應(yīng)商，企業(yè)與供應(yīng)商的整合能夠使供應(yīng)商努力保持穩(wěn)定的高品質(zhì)，嚴格遵守交貨期，并且也能夠應(yīng)對企業(yè)緊急和特殊的需求。這種整合還能夠最大限度地防止技術(shù)外泄。事實上，與這些利點相對應(yīng)的與供應(yīng)商的整合在某些方面也存在缺點，比如，企業(yè)的設(shè)計變更、技術(shù)支援制度①、供應(yīng)商的設(shè)備投資等等。企業(yè)如果發(fā)生設(shè)計變更，就要求供應(yīng)商必須相對應(yīng)地開發(fā)新的零部件。雖然根據(jù)技術(shù)支援制度，零部件供應(yīng)商的技術(shù)人員長期參與企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)，可能比其他的競爭企業(yè)優(yōu)先獲得產(chǎn)品開發(fā)的機會和技術(shù)，但是技術(shù)支援制度也會加重零部件供應(yīng)商的成本負擔。作為企業(yè)的零部件供應(yīng)商，他的設(shè)備投資決策會在很大程度上受到采購企業(yè)決策的影響。綜上所述，供應(yīng)商要負擔各種各樣的成本，容易導(dǎo)致組織疲勞的蓄積，增加弊端出現(xiàn)的概率。為此，有必要把企業(yè)和零部件供應(yīng)商視為協(xié)作關(guān)系。這就是與供應(yīng)商的整合。

結(jié) 論

本文探討了新產(chǎn)品開發(fā)中的成本管理方法的整合。通過整合能更有效地實現(xiàn)經(jīng)營目的，因此，整合是有必要的。為了提高企業(yè)經(jīng)營的效果，以下4點應(yīng)該整合：一是戰(zhàn)略環(huán)境和新產(chǎn)品開發(fā)；二是管理工程方法；三是成本企劃與ABC；四是企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)聯(lián)組織。同時探討了該實施成本管理方法的新產(chǎn)品開發(fā)類型；除VE之外，有助于新產(chǎn)品開發(fā)的管理工程方法；成本企劃與ABC的整合等三個問題。對于第一個問題，它明確地告訴我們，今后應(yīng)該傾向于革新型產(chǎn)品，同時也明確地指出了創(chuàng)造型產(chǎn)品的成本管理方法的效果是有限的。關(guān)于第二個問題，除了VE以外，還指出了QFD和標桿管理的作用，并按改良型產(chǎn)品和革新型產(chǎn)品分別探討了成本管理方法的整合。關(guān)于第三個問題，通過將成本企劃與ABC進行整合，不僅直接成本，間接成本也成為了成本降低活動的對象，而且重新構(gòu)筑品質(zhì)成本表也成了當務(wù)之急。

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