王 湛

摘要：二十一世紀最重要的是人才，尤其是掌握核心資源的員工是企業(yè)核心競爭力的創(chuàng)造者，他們對企業(yè)有著舉足輕重的作用。本文根據(jù)核心員工的特點、變化狀況，提出系統(tǒng)化管理思想，使企業(yè)對核心員工的開發(fā)與管理活動達到有的放矢，最終促成企業(yè)與核心員工的交互武發(fā)展，實現(xiàn)雙方共贏。

關鍵詞：核心員工；管理原則；管理方法

文章編號：978-7-80712-402-3(2009)04-097-03

根據(jù)帕累托定律，核心員工是企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益的主要創(chuàng)造者，他們是企業(yè)的核心和靈魂，是企業(yè)生產(chǎn)運營和發(fā)展壯大的動力源泉。那么，如何有效管理核心員工，留住核心員工并發(fā)揮其積極作用就成為企業(yè)人力資源管理工作的重點。

一、核心員工的概念、類別和特點

核心員工是指能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢，或能夠提高管理業(yè)務能力、經(jīng)營能力和抵御企業(yè)管理風險能力的員工。核心員工能夠憑借其較高的知識或技能幫助企業(yè)保持和提高競爭優(yōu)勢，如憑借技術優(yōu)勢增強產(chǎn)品的科技含量；憑借經(jīng)營管理能力，節(jié)約企業(yè)的管理成本。增強企業(yè)抵御風險的能力。從為企業(yè)創(chuàng)造價值的來源來講。核心員工大致可分為三類：第一類，具有專業(yè)技能的核心員工。這類員工擁有企業(yè)某一方面或領域的專業(yè)技能的人才，其工作效果關系著企業(yè)的正常運轉。第二類，具有廣泛外部關系的核心員工。這類員工擁有企業(yè)所需的廣泛外部關系資源，是企業(yè)與外部組織交流的橋梁，如關鍵的銷售人員和業(yè)務人員，企業(yè)需要通過他們獲取所需的資源和產(chǎn)品的輸出。第三類，具有管理技能的核心員工，這類員工能夠幫助企業(yè)抵御經(jīng)營管理風險，節(jié)約管理成本，其工作績效與企業(yè)的發(fā)展密切相關。

核心員工具有以下特點：(1)稀缺性。核心員工作為具有較高的知識或技能的人才在社會上是稀缺的。正所謂物以稀為貴，核心員工是企業(yè)參與市場競爭、保持或提高競爭優(yōu)勢的法寶，是各大企業(yè)爭奪的目標。(2)難以模仿性。核心員工之所以稱之為“核心”，主要是因為這部分員工不僅擁有與企業(yè)需求相匹配的知識或技能，而且他們在這些領域的研究比一般性的員工更為：透徹、深刻，其所掌握的知識或技能是別人在短期內(nèi)難以掌握的。(3)價值性。核心員工對企業(yè)的發(fā)展至關重要。核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，企業(yè)發(fā)展的關鍵是開發(fā)、管理好核心員工，使其積極性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，推動企業(yè)又好又快發(fā)展。

二、核心員工有效管理的原則

對核心員工進行有效管理，主要是激勵其積極發(fā)揮優(yōu)勢，提高對企業(yè)的忠誠度。所以，我們要管“好”核心員工首先要弄清楚兩個問題，一是對核心員工定位，就是將核心員工定位于企業(yè)人力資源管理哪個層次的問題，另一個是管理方法的選擇和操作問題。對核心員工的管理應堅持以下原則；

(1)核心員工是企業(yè)的核心競爭力之一

核心員工是管理和協(xié)調(diào)各種有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的知識和技能的載體。對核心員工進行有效管理的第一步就是對核心員工給予準確的定位，并根據(jù)具體的定位，采取有針對性的管理方法。如果沒有一個準確或恰當?shù)亩ㄎ唬瞧髽I(yè)實施的管理方法也將效果欠佳。將核心員工定位于企業(yè)的核心競爭力之一，就是將這部分群體視為企業(yè)的核心。企業(yè)應該圍繞“如何管‘好企業(yè)核心”這個問題運用具體、合理的方案實施管理。

(2)對核心員工的管理是企業(yè)的戰(zhàn)略性管理

企業(yè)的戰(zhàn)略性管理的根本是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略性管理的實施方式和實施效果直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)。所以，核心員工作為企業(yè)的核心競爭力，對其管理應當歸結為企業(yè)的戰(zhàn)略性管理。這樣做是直接將對核心員工的管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)緊密相連。一方面有利于企業(yè)從戰(zhàn)略性管理的原則和要求出發(fā)，對核心員工實施有效管理，另一方面也有利于核心員工群體感受到組織的期望，在不斷增強的組織歸屬感中積極發(fā)揮自身的潛能，促進企業(yè)戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)。

(3)堅持公平、公正的原則，切忌“特殊化”

這里所說的公平、公正主要是指企業(yè)規(guī)則、規(guī)章制度適用的公平、公正，員工之間人格的公平、公正。公平、公正向來是與效率相連的。如果一個組織的管理失去了公平、公正，那么這個組織的管理從根本上說是失敗的管理。因為失去了公平、公正的管理，不可能給組織帶來實質性的效果，更談不上提高整個組織管理的效率。對核心員工這個特殊群體的管理，也要堅持這個原則。首先在核心員工群體之間遵循公平、公正，切忌對不同類型的核心員工差異化對待，從而保證核心員工群體的管理效率。其次，要在核心員工與普通員工之間遵循公平、公正原則。盡管核心員工是企業(yè)的核心競爭力之一，對核心員工的管理是企業(yè)的戰(zhàn)略性管理，但我們不容忽視的是核心員工只是整個企業(yè)中的一部分，而廣大普通員工才是企業(yè)的大部分，失去了廣大普通員工的支持，核心員工的比較優(yōu)勢同樣難以發(fā)揮，企業(yè)管理也難以取得令人滿意的效果。再者，若是對核心員工“特殊化”，也會使企業(yè)管理秩序陷入混亂狀態(tài)。所以說，只有堅持公平、公正。才能使核心員工的管理步入和諧有序的管理狀態(tài)。

三、核心員工管理的方法

結合具體的人力資源管理措施，核心員工的管理可分為五部分，即求人、用人、育人、勵人、留人。并針對具體的人力資源管理環(huán)節(jié)建立相應的管理機制。

(1)規(guī)劃機制

企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源需求、企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃和經(jīng)營策略，因此，首先要分析、明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可或缺的、最重要的核心人員。其次，要對企業(yè)現(xiàn)有人員是否已經(jīng)滿足業(yè)務戰(zhàn)略對關鍵員工的需求分析；同時，要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失情況，預測關鍵員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務發(fā)展是否匹配。再此，根據(jù)分析結果把握招聘核心員工關鍵，設立基本職業(yè)道德規(guī)范標準，并實施相應的心理背景調(diào)查，從進入企業(yè)就控制員工的基本素質，為核心員工的有效管理奠定良好基礎。

(2)用人機制

第一。幫助核心員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工與其上級就個人能力的優(yōu)劣勢、最近幾年的發(fā)展意愿進行溝通，擬定未來幾年職業(yè)發(fā)展路徑的管理活動過程。職業(yè)生涯規(guī)劃為員工未來幾年職業(yè)生涯發(fā)展指明了目標和方向，是員工個體發(fā)展的導向標。員工是其職業(yè)生涯規(guī)劃的主體，企業(yè)作為輔助者要更多向員工傳遞組織發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)遠景規(guī)劃等信息，使核心員工制定個人的發(fā)展規(guī)劃與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。但職業(yè)生涯規(guī)劃只是起到導向標的作用，其中存在某些不可預測的因素，因此核心員工應將自身和企業(yè)進行全面衡量、評估和預測，制定切實可行的目標和完成目標的方法。企業(yè)要幫助核心員工做好務實的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓核心員工明確自身的前進方向。在切實的目標激勵下不斷努力工作。保持工作的積極性，既實現(xiàn)員工的可持續(xù)發(fā)展，又實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

第二，幫助核心員工實現(xiàn)自身價值。企業(yè)從實

際角度出發(fā)，給核心員工搭建好能發(fā)揮其才能的“平臺”，提供必要的人力、物力支持，再賦予他們必要的權力，讓其擔當富有挑戰(zhàn)性的工作，賦予員工高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我。在核心員工當中，一部分人希望通過努力晉升為管理者；另一部分人卻更希望在專業(yè)上獲得提升。因此，企業(yè)應建立迎合需要的職業(yè)管理機制，來滿足不同價值觀員工的需求，使人才在實現(xiàn)個人價值的同時，實現(xiàn)企業(yè)的價值。

第三，采用“彈性工作機制”?！皬椥怨ぷ鳈C制”是指雇員們在確保完成工作任務的前提下，可以有更多的自由支配的時間和工作的靈活性，而不必再像過去那樣每天8小時必須呆在辦公室里。近來美國商界流行一句時髦的名言：度假室里的決定，比在會議室里的更好?；ヂ?lián)網(wǎng)絡的應用和現(xiàn)代化通信工具的普及，使許多雇員坐在家里完成自已的工作不僅成為可能，而且使工作不再顯得沉重。現(xiàn)在美國許多大公司已推廣了“彈性工作制”，它的理論依據(jù)是：現(xiàn)代的人需要有更多的時間來學習和進修，另外，要在更加寬松的環(huán)境中更有效的進行工作。

(3)培訓機制

對核心員工開展有針對性的培訓，可以增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。就核心人才個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個趨勢，高新技術產(chǎn)業(yè)尤其如此。許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，除了高薪外還因為它們有完善的員工培養(yǎng)計劃，幫助員工提高自身素質和就業(yè)能力。對核心員工的培訓，應當以增強企業(yè)的核心競爭力、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、滿足核心員工自我發(fā)展需要為目標。只有對核心員工開展有針對性的培訓，才能有利于滿足員工個體自我發(fā)展的需求，將員工個體目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整合和統(tǒng)一以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提高員工的組織歸屬感，增強企業(yè)凝聚力和向心力。

(4)激勵機制

第一，建立激勵型薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中，導入激勵因素。使建立起的薪酬體系既能使員工得到合理的回報。又能對員工發(fā)揮激勵作用的一種薪酬制度。建立激勵型薪酬體系，就是通過薪酬體系中的激勵因素來激發(fā)核心員工的工作熱情，從而達到留住核心員工的目的。建立激勵型薪酬體系應注意兩個問題：一是保障部分員工及其家屬的基本物質需求，但不能明顯低于競爭對手同類人員的基本工資，否則雖能夠保障員工的基本需求，但同樣留不住核心員工。二是激勵部分必須做到有章可循，而且具有實質性的激勵導向的效用。

第二，完善企業(yè)的績效管理制度，及時開展績效溝通?？冃Ч芾斫鉀Q的問題是確定要達到的目標以及達到目標的方法，它將企業(yè)的遠景、目標及戰(zhàn)略分解到組織和個體，并通過績效計劃，績效輔導，績效評估，績效激勵四個環(huán)節(jié)來協(xié)助員工改善績效水平，并落實經(jīng)營戰(zhàn)略和計劃。核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現(xiàn)。建立完善的績效管理制度，有利于對核心員工的工作業(yè)績做出一個準確、公正的評判，使之對自身有一個客觀的認識，也有利于企業(yè)及時了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效，提高工作滿意度。

在完善績效管理的過程中，決不能忽視溝通。溝通始終貫穿于績效管理的全流程。若是缺乏及時有效的溝通，那企業(yè)的績效管理必將難以實施，員工工作績效難以及時改善，工作滿意度也會呈下降趨勢。正如美國學者羅伯特·巴克沃所說，績效管理是“一個持續(xù)交流的過程，該過程由員工和直接主管之間達成協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、管理者及員工都融入績效管理系統(tǒng)中來”。

第三，在核心員工群體中導入和諧的競爭機制。只有競爭才有激勵，缺乏了和諧的競爭，人的潛能是很難得到激發(fā)的。所謂和諧的競爭機制就是指員工個體之間的競爭是建立在以共同目標為導向，以共同利益為基礎，在合作交流中形成的一種有序競爭機制。在核心員工群體中建立和導入和諧競爭機制，能夠使員工在和諧的交流和合作中感受到競爭壓力，從而有助于加強核心員工之間的交流與合作，也有助于核心員工在和諧的競爭進行自我激勵。增強工作的挑戰(zhàn)性，從而不斷地超越自我。

(5)保留機制

第一，構建和睦的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種文化現(xiàn)象，更是一種管理理念，是企業(yè)的核心競爭力之一。當企業(yè)的發(fā)展使人才產(chǎn)生了滿足感，物質需求得到合理滿足之后，物質刺激的作用已退居次要地位，工作的精神需求——企業(yè)的認可、工作的快樂、他人的尊重等就會突現(xiàn)出來。為了營造一種吸納、激勵、留住優(yōu)秀人才的良好文化氛圍，增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感，企業(yè)應該加強自身和諧文化建設，在以文化為管理工具，激發(fā)員工的積極性的同時，通過和諧的企業(yè)文化，優(yōu)化員工工作的“軟”環(huán)境。讓員工在和諧的組織氛圍中享受工作的快樂。

第二，情感留人，給員工提供良好的生活。人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。雖然核心員工與企業(yè)簽訂協(xié)議，但因為他們都是某領域的精英人才，所以一旦離職，勢必會給企業(yè)機密或資源的保護帶來隱患。因此，企業(yè)應對核心員工實施無微不至的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工才會知恩圖報。

第三，硬性合同筑起“防火墻”，防止領導或核心團隊跳槽。

防止核心員工的流失，可以與核心員工簽定法律契約，如《保密協(xié)議》、量身定制的《勞動合同》，在其中詳細闡明關于商業(yè)機密、核心技術方面的定義和懲治規(guī)則。在簽合同時，會給核心員工造成心理威懾，筑起一道看不見的“防火墻”。中國是一個靠感情維系相互關系的國家，有些企業(yè)也是如此，留住核心員工大多靠的是企業(yè)領袖的魅力，而非合同的制約。所以一旦領導人有變，會造成一批人員流失。因此硬性合同的簽訂除了防范核心員工的流失，更可防范領導或核心團隊集體跳槽，因為后者造成的損失更為沉重。

(6)建立人才儲備機制

人力資源是流動的資源，人才市場是開放的市場，因此核心員工的流動也是正常的，“合理的流失”有利于企業(yè)保持活力，也有利于企業(yè)招聘到更好的員工，新員工的出現(xiàn)會給企業(yè)帶來新思想、新觀念，甚至是新的人群和新的社會關系，這種新的引進必然給企業(yè)帶來思想碰撞，帶來新的活力。所以，企業(yè)在激勵和保留核心人才的同時更應該加強人才梯隊建設。一方面要強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵技術不會只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術崗位至少要有兩至三人同時攻關。對于非技術崗位的某些重要職位，可采取設立后備人員的培養(yǎng)計劃，讓這些“替補人員”提前熟悉將來的工作，一旦發(fā)生這些崗位人員的流失，候選人能在最短的時間內(nèi)勝任工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。

核心員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)的重要組成部分。管好核心員工是企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略之一，其管理的效果直接關系到企業(yè)能否用好核心員工，留住核心員工，保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證。企業(yè)要尋求各種有效途徑和方法，運用恰當?shù)睦砟?，合理配置核心員工，不斷激發(fā)員工的潛能，從而留住核心員工，加快企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成進程。