摘要：本文通過梳理文獻，基于業(yè)財融合和全面預算管理理論框架，結合實地調研，發(fā)現(xiàn)民辦高校全面預算管理的問題包括：預算編制缺乏大局觀、執(zhí)行控制力度不夠以及跟蹤分析信息化程度不夠，其共同原因在于業(yè)財融合實施不足。本文提出業(yè)財融合視域下的民辦高校全面預算管理優(yōu)化模式，具體建議包括構建基于業(yè)財融合理念的全面預算管理信息化管理系統(tǒng)，構建預算執(zhí)行控制閉環(huán)管理流程以及全面預算管理模塊系統(tǒng)。

關鍵詞：業(yè)財融合；民辦高校；全面預算管理

DOI：10.12433/zgkjtz.20243135

當前，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”信息技術的迅猛發(fā)展，各個民辦高校正在將信息化與自身的財務管理系統(tǒng)進行基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的深度融合。在信息化技術引入民辦高校財務的全方位工作中，全面預算管理建設是一項十分關鍵的環(huán)節(jié)。為了適應新的高校財務信息化工作模式，民辦高校全面預算管理需要進行管理結構和方式的調整與創(chuàng)新。而傳統(tǒng)的財務預算管理往往存在銜接標準不統(tǒng)一、“信息孤島”、決策執(zhí)行力度不夠等痛點問題。因此，研究民辦高校如何全面優(yōu)化預算管理，成為當前學界研究的一個焦點。

一、文獻綜述

（一）國內外相關文獻

黃懿認為，高校財務信息化建設應該以“互聯(lián)網(wǎng)+”為抓手，借助信息化建設與應用，提高財務管理作業(yè)效率[1]。凡友娥和彭晶以高校后勤為案例研究對象，分析“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化模式優(yōu)化高校后勤部門的財務管理的作用機理[2]。武文杰提出信息共享數(shù)據(jù)平臺搭建，統(tǒng)一財務管理支付平臺等建議，歸納了實施智能化驅動的各項報銷審核流程改革流程[3]。葉景野圍繞管理信息頂層設計和管理信息系統(tǒng)安全性等方面提出強化高校內部控制，促進財務信息化建設的路徑建議[4]。白雯月發(fā)現(xiàn)通過財務大數(shù)據(jù)的智慧財務集成與分析，可以高效地實現(xiàn)大學的財務部門管理的精準化，智能化[5]。魏巍等的研究印證了高校財務管理信息化對于提升大學財務管理效率和精準性的作用，明晰了財務管理信息化為高校決策層提供數(shù)據(jù)支持的機理與路徑[6]。金輝分析了高校如何通過數(shù)字化手段推動財務管理信息化的可行性，并發(fā)現(xiàn)不同部門之間“業(yè)財融合”可以促進財務信息的共享與數(shù)據(jù)流通[7]。Wu Shengnan的實證研究驗證了數(shù)字技術對于高校教學管理信息化建設的顯著的促進作用[8]。Yi Teng、 Changhua Fang認為高校教學管理信息化建設必須有機融入戰(zhàn)略型成本預算管理和績效考核[9]。

（二）文獻評述

綜上，當前文獻普遍認同高校財務信息化建設的重要性，并明確了數(shù)字技術對于高校財務管理的促進作用，也指出了高校財務信息化與全面預算管理建設的關系。但是，有關高校全面預算管理建設的具體實施模式的文獻有限，而以業(yè)財融合為視角結合全面預算管理進行分析的研究鮮有，因此，本文研究業(yè)財融合視域下的民辦高校全面預算管理優(yōu)化，具有一定的理論意義和實際參考價值。

二、理論基礎

（一）業(yè)財融合理論

業(yè)財融合模式是組織適應信息化發(fā)展新趨勢的一條財務轉型必然路徑，這條路徑的主要核心內容，就是組織內部由傳統(tǒng)的基礎會計核算模式轉型升級為基于信息化的業(yè)務與財務共生模式。以往的組織財務部門一般是根據(jù)組織內部相關業(yè)務部門已經(jīng)完成了的業(yè)務數(shù)據(jù)，來對財務數(shù)據(jù)進行匯總和計算，并編制組織的財務報表，這種基礎會計核算模式實際上屬于事后監(jiān)督。為順應信息化發(fā)展趨勢，組織的財務需轉變核算模式來適應新的外部環(huán)境變化。而業(yè)財融合正是提倡將財務核算借助信息化融入業(yè)務的全過程，這樣才能最大程度地實現(xiàn)事前可預測，事中可控制以及事后可監(jiān)督這三個目標。

（二）全面預算管理理論及其與業(yè)財融合的關系

全面預算一般是指組織根據(jù)其自身的經(jīng)營目標，在某一特定周期內所制定出來的組織生產(chǎn)經(jīng)營的一項系統(tǒng)的財務計劃。全面預算管理是一個立足于公司組織戰(zhàn)略層面的財務范疇頂層設計。從業(yè)財融合的視角分析，現(xiàn)代化組織的業(yè)財融合施行的效果好壞，很大程度上取決于全面預算管理的執(zhí)行效果如何，而全面預算管理是一項需要組織內部全員長期參與的全方位、動態(tài)式管理活動，健全的全面預算管理體系可以在極大程度上將部門間的業(yè)務與財務部門深度融合，并有效地促使財務部門真正為組織管理提供業(yè)績考核依據(jù)、決策支持等服務。預算監(jiān)管體系可以最大程度上對執(zhí)行情況進行及時監(jiān)督與調整，從財務管理端發(fā)力，助推業(yè)務流程優(yōu)化升級，同時，現(xiàn)代組織的全面預算管理可以不斷優(yōu)化自組織內部控制，并與財務部門結合發(fā)力，共同防范各類市場風險，提升組織的業(yè)績和增強核心競爭力。

三、民辦高校財務預算管理現(xiàn)狀

筆者基于到地方民辦高校進行交流和實地調研，梳理和歸納目前民辦高校財務預算管理現(xiàn)狀。當前，大部分的民辦高校財務都已成立了預算管理小組，其作用主要是負責指導、推進、落實和必要時協(xié)調民辦高校的財務預算工作；民辦高校財務部門（處）則負責預算組織，并制定預算管理的有關規(guī)章制度。此外，大部分的民辦高校財務處還根據(jù)民辦高校財務董事會和管理層對預算編制的要求，牽頭對高校各個職能部門和二級學院部門上報的各類財務預算數(shù)據(jù)進行初步審核和最終匯總，在此基礎上編制出民辦高校財務的年度預算初步方案，最后提交給校長和董事會。在這一過程中，財務處同時負責檢查民辦高校各個職能部門和二級學院部門預算的實際執(zhí)行情況和落實程度，從而提出對應的考核意見；學校高校各個職能部門和二級學院部門由自身對口的內部人員按照預算管理小組制訂的總體要求進行相關的預算編制，最后再提交給各個相關負責人進行部門審核。

雖然民辦高校成立了預算管理小組，但在部分民辦高校實地走訪、深度訪談中，筆者得知，目前民辦高校財務的預算管理還不夠到位，特別是全面預算管理并未全面落實。一方面，預算管理小組的實際控制屬于間接式，其對于預算的控制和管理督促工作往往是依靠財務部（處）在實際落實與推進的。

另一方面，由于部分民辦高校屬于典型的扁平化組織架構模式，因此，存在著財務部門和各個職能部門和/或二級學院之間溝通少，跨部門協(xié)作能力較弱等“信息孤島”衍生的亞問題。這間接導致了財務處對于民辦高校各職能部門單位的實際預算執(zhí)行和完成情況的進展把控力度不大，預算管理小組鞭長莫及。這兩個因素疊加導致預算管理分析內容不夠深刻，無法得到及時的全面反饋。

此外，部分民辦高校財務處對于各個基層部門的預算執(zhí)行落實情況的跟蹤頻次較少，因此，給職能部門和二級學院基層單位的實時分析和定期反饋不多，往往是到了一個學年度，或是半年度甚至學年尾才對基礎部門進行反饋，導致民辦高校財務管理信息反饋滯后。

四、民辦高校全面預算管理問題及原因分析

（一）預算編制缺乏大局觀

在實際調研和交流訪談中，筆者了解到，大部分的民辦高校的財務預算編制主要是采用“自上而下、由大到小”的傳統(tǒng)編制模式。這種模式容易造成預算編制缺乏大局觀和戰(zhàn)略長遠性，因為其難以觸及到民辦高校各個職能部門特別是二級學院單位的需求或教學業(yè)務行為，因此，大大地降低了財務預算管理部門協(xié)同發(fā)展的貼合度，也間接導致兩者的數(shù)據(jù)無法同步。

（二）預算執(zhí)行控制力度不夠

多數(shù)民辦高校教職管理人員并沒有充分認識到全面預算管理對于民辦高校財務管理的必要性和重要性，同時，預算執(zhí)行控制力度和內控制度結合得不夠好，并未對全體教職員工進行全面預算管理思想宣傳。在實際調研和與基層教職員工深度訪談中，筆者還了解到，普通一線教學教職員工普遍認為，預算管理是財務和董事會的事，與自己從事的教學工作關系不大。這就導致了民辦高校全面預算管理的約束力不強，執(zhí)行控制力度不夠，無形中增加了財務管理的時間成本。

（三）預算跟蹤分析信息化程度不夠

深度訪談時發(fā)現(xiàn)，普通一線教學教職員工普遍認為，財務處對教職員工和部門的預算管理問題跟蹤分析信息化程度不夠，間接導致反饋滯后，因此，無法做到事中控制和靈活調整。此外，筆者在參觀部分民辦高校的信息化系統(tǒng)平臺（如ERP、TMS等）時發(fā)現(xiàn)，其使用頻率并不高，現(xiàn)場的財務人員在進行預算管理數(shù)據(jù)收集、分析時還是使用Excel等手段。經(jīng)深度訪談后，筆者了解到，其原因根本在于缺乏信息化管理方面的專業(yè)技術管理人才，相關財務人員不能熟練使用ERP/TMS等軟件，導致預算跟蹤分析反饋時效性不高。

五、基于業(yè)財融合的全面預算管理績效提升機理分析

（一）全面預算管理的成本收益原則

民辦高校在執(zhí)行基于全面預算管理時，需要選擇準確合適的成本管理工具和實施方法。這時，基于業(yè)財融合的全面預算管理需要頂層設計，即遵循預算管理的成本收益原則，不能只是一味地是把目光放在降低成本上，而是要放在長遠戰(zhàn)略上，綜合考量系統(tǒng)中的各種因素，全面衡量成本和收益的關系。民辦高校財務全面預算管理的績效提升，是以業(yè)財融合數(shù)據(jù)共享為核心，需要從信息化和標準化這兩條路徑展開。

（二）提升路徑分析

1.信息化路徑

信息化是業(yè)財融合全面預算管理的靈魂，而現(xiàn)代化信息手段則是全面預算管理必不可少的技術抓手。信息化系統(tǒng)不僅僅能減少人工手動操作的失誤，以及一些主觀判斷因素的制約，還可以借助“互聯(lián)網(wǎng)+”技術深度滲透，促進財務部門與民辦高校各個職能部門和二級學院部門之間使用統(tǒng)一的財務管理語言來進行交流，更有利于全面預算管理信息化，統(tǒng)一口徑來進行財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計，從而降低民辦高校財務行政辦公成本，提升全面預算管理績效。

2.標準化路徑

標準化是業(yè)財融合全面預算管理的另外一個重要抓手，是根據(jù)業(yè)財融合數(shù)據(jù)共享這一核心理念，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，依據(jù)這些目標進一步細化成本管理相關制度，明確各個職能單位、部門和二級學院基層的職責，建立基于全面預算管理的高效數(shù)據(jù)共享成本管理體系，方便成本管理人員參照該標準執(zhí)行，從而降低人為主觀判斷的風險。

標準化體系包含組織制度標準化、預算管理手冊標準化、民辦高校各職能部門和二級學院匹配標準化、業(yè)務發(fā)生步驟標準化、成本分析標準化以及成本考核指標標準化等等。通過標準化，將業(yè)財融合全面預算管理過程中的系列問題用制度規(guī)范和數(shù)據(jù)進行量化，從而促進財務數(shù)據(jù)共享。

六、基于業(yè)財融合的全面預算管理優(yōu)化建議

（一）構建基于業(yè)財融合理念的全面預算管理的信息化管理系統(tǒng)

針對預算編制缺乏大局觀、部門協(xié)同發(fā)展貼合度低的問題，民辦高校財務的信息化管理系統(tǒng)的建設應基于業(yè)財融合理念，進行信息化管理系統(tǒng)優(yōu)化，促進部門協(xié)同發(fā)展。

第一，要優(yōu)化預算管理數(shù)據(jù)共享途徑，進行業(yè)財數(shù)據(jù)共享，促進部門間的無障礙溝通。對于前期的目標制定階段、中期的編制階段、后期的執(zhí)行監(jiān)督以及考核等階段，都要借助信息化系統(tǒng)和軟件，對其進行標準化處理，確保高校各職能部門和二級學院部門與財務處所需的統(tǒng)計數(shù)據(jù)保證口徑一致，最終提高財務預算管理部門協(xié)同發(fā)展的貼合度，解決預算編制缺乏大局觀的問題。

第二，民辦高校財務還應該發(fā)揮信息化管理系統(tǒng)的最大作用，實現(xiàn)及時跟進各個職能基層部門預算完成度的功能，促進財務對業(yè)務部門的預算監(jiān)督效率，以更好地提高部門協(xié)同發(fā)展貼合度。具體來看，財務人員在操作全面預算管理信息化管理系統(tǒng)時，應發(fā)揮該管理系統(tǒng)ERP/TMS的終端信息支持作用，同時結合OMS、WMS軟件，匯集BI決策系統(tǒng)，輔助財務成本管理部門相關人員進行成本管理，提高財務管理信息化效率。

（二）構建業(yè)財融合預算執(zhí)行控制閉環(huán)管理流程

針對預算執(zhí)行控制力度不夠的問題，必須增強全面預算管理的約束力，從而降低財務管理時間成本費用。因此，構建業(yè)財融合預算執(zhí)行控制閉環(huán)管理流程，可以圍繞資金管理模塊，以數(shù)據(jù)共享為抓手，進行預算執(zhí)行 閉環(huán)式管理設計，增加約束，以提高財務部門對各個業(yè)務職能部門預算執(zhí)行的控制力度。

從信息化路徑分析，民辦高校財務預算執(zhí)行要發(fā)揮全面預算管理的信息化數(shù)據(jù)共享作用，更好地實現(xiàn)業(yè)財融合提高預算執(zhí)行控制力，就要基于財務部門自身已經(jīng)具備的經(jīng)營結算信息化系統(tǒng)，推動已有的BI平臺與對應的銀行實現(xiàn)“銀企直連”，達到資金能夠實現(xiàn)集中化管理，報價和結算系統(tǒng)可以實現(xiàn)收付款線上操作的信息化目的，為全面預算管理信息化的業(yè)財融合推進，夯實數(shù)據(jù)共享基礎。

具體來看，民辦高校財務可以通過信息化技術，構建其內部各個職能部門與銀行間的“銀企直連”結算平臺，建立并完善業(yè)財融合共享服務中心，實現(xiàn)對各個職能部門和二級學院的資金收支的實時監(jiān)控，從而提升業(yè)財融合信息化推動的資金處理效率，節(jié)約行政辦公成本和財務管理費用。此外，民辦高校各個職能部門和二級學院經(jīng)營預算應按月度上報，需甚至細化到各個教學周，這樣更有利于財務部門在預算執(zhí)行控制后期的跟蹤分析與反饋調整優(yōu)化，也有助于民辦高校財務資金從上到下收支一致、統(tǒng)計口徑一致。

（三）構建基于業(yè)財融合的全面預算管理模塊系統(tǒng)

針對民辦高校財務預算跟蹤分析反饋不足的問題，建議構建基于業(yè)財融合的全面預算管理模塊系統(tǒng)。該系統(tǒng)由各個信息化中心模塊組成，并基于這些模塊從事前、事中、事后“串連”，最終形成基于業(yè)財融合的全面預算管理信息化系統(tǒng)。

第一，在財務管理服務項目啟動之前，財務部門預先確定預算編制流程，即從預算編制到預算審批要實施多方審核的全程監(jiān)控，以保障預算控制執(zhí)行到位。主要包括確定相關民辦高校教職管理服務職能部門和二級學院預算的起始時間，并與往期歷史成本進行對比分析。

第二，在財務管理服務項目實行的事中階段，財務預算控制通過預算管理模塊，基于信息共享系統(tǒng)，對該管理服務項目預算的執(zhí)行階段進行動態(tài)、實時的控制。其中，系統(tǒng)內部的TMS對接終端結算系統(tǒng)費用報銷功能、OMS對接合同管理功能，BI系統(tǒng)對接資金管理功能，通過這些功能對財務制定的預算執(zhí)行進行基于數(shù)據(jù)共享信息化系統(tǒng)的多維度、全方位的過程中跟蹤。

第三，在財務管理服務項目實行的事后階段中，民辦高校財務基于業(yè)財融合的全面預算管理模塊系統(tǒng)的設計內容主要發(fā)揮運營核算、預算分析和預算考核等功能。

綜上所述，民辦高校財務基于業(yè)財融合的全面預算管理的數(shù)據(jù)共享模塊系統(tǒng)化、標準化，不僅能夠幫助梳理民辦高校教職管理服務各個職能部門和二級學院流程，也能方便財務和管理層全程監(jiān)控財務信息數(shù)據(jù)，特別是在預算進度監(jiān)控等環(huán)節(jié)實現(xiàn)業(yè)財融合，還可以輸出準確的經(jīng)營報表反饋，這些反饋可以為下一輪的財務預算管理信息化提供可靠、有效的信息，并為高校各個職能部門融合和相互貫通達成，提供更有力的管理信息化路徑支持。

參考文獻：

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[3]武文杰.數(shù)字賦能視域下高校財務信息化建設研究[J].經(jīng)濟師，2024（06）：69-70.

[4]葉景野.基于內部控制的高校財務信息化建設思考[J].經(jīng)濟師，2024（06）：79-80.

[5]白雯月.智慧財務視角下高校財務管理信息化建設探究[J].經(jīng)營管理者，2024（05）：99-101.

[6]魏巍，李黎，孫美琪，等.新時代背景下高校財務信息化建設研究[J].教育財會研究，2024，35（02）：56-62.

[7]金輝.數(shù)字化背景下高校財務管理信息化探究[J].中國管理信息化，2024，27（07）：59-61.

[8]Wu Shengnan. Research on Innovation and Development of University Instructional Administration Informatization in IoT and Big Data Environment[J]. Soft Computing， 2023，27（24）： 75-94.

[9]Yi Teng，Changhua Fang. Research on the Transformation from Financial Accounting to Management Accounting Informatization in Universities under the New Government Accounting System [J]. Accounting and Corporate Management，2023， 5（6）：10-23.

（作者單位：廣州工商學院）