［摘 要］財務共享服務模式是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)新和發(fā)展，是將傳統(tǒng)的財務核算集中到一個中心來完成，以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，從而提高企業(yè)的財務管理效率和質(zhì)量。當前，隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提高和市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)財務管理工作面臨著新的挑戰(zhàn)和機遇。因此，在財務共享模式下實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合，是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。但是目前我國很多企業(yè)都尚未建立起完善的業(yè)財融合管理體系，再加上傳統(tǒng)的財務共享服務模式還存在很多缺陷，嚴重制約著企業(yè)業(yè)財融合的發(fā)展進程。為此，本文在財務共享模式下，對企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展現(xiàn)狀進行分析和探討，并提出優(yōu)化策略，以供參考。

［關鍵詞］財務共享；企業(yè)業(yè)財；業(yè)財融合；融合策略

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

業(yè)財融合是企業(yè)管理中的重要內(nèi)容，也是財務管理的重要內(nèi)容。財務共享模式是以業(yè)務為中心、以流程為主線、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的業(yè)務管理模式，其主要通過標準化、規(guī)范化、流程化的數(shù)據(jù)和信息，對企業(yè)業(yè)務活動進行整合、優(yōu)化和再造，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源共享，實現(xiàn)業(yè)務活動流程的標準化和規(guī)范化。業(yè)財融合需要將財務活動與業(yè)務活動進行統(tǒng)一規(guī)劃設計，將財務管理工作融入企業(yè)整體運營過程中，促進財務管理與業(yè)務管理相互滲透、相互影響［1］。

1 財務共享模式下企業(yè)業(yè)財融合特征

1.1 內(nèi)控環(huán)境呈立體多元化

通過建設財務共享服務中心，可以構建起企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境，包括組織機構、工作制度、規(guī)章制度和操作流程等。一方面，建立由各業(yè)務部門組成的組織機構，可以實現(xiàn)業(yè)務部門和財務部門的有機結合，保證業(yè)務開展過程中各項工作的有序開展，促進企業(yè)的業(yè)財融合；另一方面，在實際的工作開展過程中，對各項規(guī)章制度和操作流程進行完善和補充，通過制度規(guī)定將工作人員的崗位職責進一步細化、明確，使工作人員能夠有明確的工作目標，明確自己的具體工作內(nèi)容和職責。財務共享服務中心還可以通過建立內(nèi)部審計制度等一系列內(nèi)控制度來保障企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的有效性和可靠性。

1.2 內(nèi)控風險呈動態(tài)發(fā)散性

在財務共享模式下，由于公司業(yè)務活動、管理活動與財務活動相連，業(yè)務部門在企業(yè)財務系統(tǒng)中具有可供使用的財務憑證，業(yè)務人員可借助系統(tǒng)的操作權限進行資金的收支活動，改變了將相關憑證、賬簿和報表等通過手工方式進行記錄和匯總并在企業(yè)內(nèi)部傳遞的管理方法。財務共享服務中心能看到各業(yè)務部門錄入的原始憑證，能及時對原始憑證的真實性、合法性、合規(guī)性進行審核。在這種模式下，企業(yè)內(nèi)部控制的風險點較多，且呈動態(tài)發(fā)散性，其結果會導致企業(yè)各部門之間的信息傳遞失真，因風險表現(xiàn)為動態(tài)化和發(fā)散化，無法集中在某個單一環(huán)節(jié)中進行針對性的管理，涉及多個部門，造成企業(yè)內(nèi)部控制失效。

1.3 關鍵控制節(jié)點呈去中心化

通過在財務共享服務中心內(nèi)設置一定的權限節(jié)點，并將權限節(jié)點設定為對各關鍵業(yè)務控制節(jié)點具有一定的管理和監(jiān)督權限的管理者，可以實現(xiàn)對關鍵業(yè)務控制節(jié)點的去中心化管理。這樣做的目的是讓財務共享服務中心內(nèi)不同崗位的人員各司其職，避免出現(xiàn)多人重復審核同一業(yè)務內(nèi)容、相同業(yè)務流程的情況，進而保證財務共享服務中心的業(yè)務處理流程可以按照既定程序規(guī)范有序地運行。此外，在財務共享服務中心內(nèi)設置不同層級的權限節(jié)點，還可以從根本上避免出現(xiàn)人為操控、權力濫用等情況［2］。

2 財務共享模式下企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀

2.1 企業(yè)缺乏對財務共享中心的有效認知

財務共享中心作為一種新型的管理模式，其在企業(yè)中的應用能夠?qū)崿F(xiàn)對業(yè)務和財務的集中管理，能夠提升企業(yè)的管理效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是部分企業(yè)缺乏對財務共享中心的有效認知，導致財務共享中心在企業(yè)中的應用效果并不理想。一些企業(yè)在建立財務共享中心時沒有進行充分考慮，導致其在后期運行過程中存在較多問題。同時，部分企業(yè)將財務共享中心建立在成本效益比較低的地區(qū)，導致共享中心與業(yè)務部門之間缺乏有效的溝通和聯(lián)系，使得企業(yè)在運行過程中產(chǎn)生較多矛盾，嚴重影響財務共享中心的應用效果［3］。

2.2 企業(yè)的組織架構不完善，業(yè)務流程不夠規(guī)范

部分企業(yè)在開展財務共享模式的過程中，沒有充分考慮到自身組織架構的優(yōu)化和完善，導致企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程不夠規(guī)范。企業(yè)在建立財務共享中心時，要建立完善的組織架構，根據(jù)自身的實際情況制定完善的制度和流程。但是很多企業(yè)并沒有將財務共享中心建立起來，僅僅是在原有的組織架構上進行了優(yōu)化，且由于在財務共享中心建立初期，相關人員對財務共享中心的業(yè)務流程不熟悉，在實際運行過程中出現(xiàn)了一系列問題。同時，由于組織架構和業(yè)務流程不規(guī)范，財務共享中心很難有效開展工作，無法為企業(yè)提供及時、準確的財務數(shù)據(jù)，在一定程度上影響了企業(yè)的財務管理效率，阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。

2.3 企業(yè)內(nèi)部信息化建設不完善

隨著信息化技術的不斷發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)建立了自身的信息系統(tǒng)，但是由于信息技術應用于企業(yè)管理中存在一定問題，難以對信息系統(tǒng)進行有效整合。另外，在企業(yè)建立信息系統(tǒng)時，存在一定的滯后性。財務人員在處理業(yè)務時需要花費較長的時間。

2.4 企業(yè)對業(yè)財融合認識不足

部分企業(yè)對業(yè)財融合的認識不足，認為業(yè)財融合是財務部門的事情，與業(yè)務部門無關。也有的企業(yè)認為財務部門不能參與到業(yè)務環(huán)節(jié)，會影響到業(yè)務的開展。還有一部分企業(yè)認為業(yè)財融合就是財務人員要主動融入業(yè)務部門，利用自身的專業(yè)知識和技能參與到業(yè)務活動中。大部分企業(yè)對業(yè)財融合的認識不到位，導致財務人員和業(yè)務人員存在一定程度的隔閡，最終影響到業(yè)財融合的效果［4］。

3 財務共享模式下企業(yè)業(yè)財融合路徑

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國的經(jīng)濟水平不斷提高，市場競爭也日益激烈，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，就需要提升自身的管理水平和服務質(zhì)量。財務管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，其管理水平和服務質(zhì)量對于企業(yè)發(fā)展具有直接影響。在財務共享模式下，企業(yè)在經(jīng)營過程中需要對業(yè)務、財務進行融合，這樣才能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。下文主要研究財務共享模式下企業(yè)業(yè)財融合策略，為提升企業(yè)的管理水平提供參考。

3.1 分層分級搭建智能化內(nèi)控體系

一是企業(yè)應根據(jù)自身規(guī)模大小、行業(yè)特點，通過明確目標、統(tǒng)一標準，搭建科學的智能化內(nèi)控體系，通過“自上而下”和“自下而上”相結合的方式，充分利用新技術和新方法，形成業(yè)務與財務高度融合的新型管理模式。

二是企業(yè)應針對不同層級和規(guī)模的業(yè)務制定相應的內(nèi)控制度。集團企業(yè)應制定適用于集團整體業(yè)務及主要管理環(huán)節(jié)的內(nèi)控制度；企業(yè)集團所屬企業(yè)應根據(jù)集團業(yè)務范圍及經(jīng)營特點，制定適用于所屬企業(yè)的內(nèi)控制度；對于特定行業(yè)領域內(nèi)的特定業(yè)務，應根據(jù)行業(yè)特點制定相應的內(nèi)控制度。

三是企業(yè)應根據(jù)自身情況建設完善信息系統(tǒng)，并根據(jù)系統(tǒng)設計及功能特點，結合新技術、新方法，制定相應的業(yè)務操作流程及數(shù)據(jù)標準。在財務共享服務中心建立完善的信息系統(tǒng)后，各業(yè)務系統(tǒng)之間可實現(xiàn)信息共享、數(shù)據(jù)互通。

3.2 調(diào)整財務、業(yè)務部門組織結構框架

一是必須確保財務與業(yè)務部門之間相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互支持，以便形成統(tǒng)一的管理目標和管理體系，提升財務和業(yè)務部門的運作效率。

二是要根據(jù)公司業(yè)務的發(fā)展變化和經(jīng)營管理要求，適時地對組織結構進行調(diào)整。

三是要設置相對獨立、與業(yè)務部門保持密切聯(lián)系的管理部門。該部門主要負責制定公司各項業(yè)務活動中所涉及的具體事項及方案，并組織實施；負責公司內(nèi)部各業(yè)務活動流程設計和日常管理；負責公司業(yè)務活動所需信息的收集、整理和分析；負責對公司內(nèi)部各業(yè)務活動進行過程控制和風險防范［5］。

3.3 建立去中心化控制網(wǎng)點

財務共享服務中心的去中心化控制網(wǎng)點是指通過搭建信息技術平臺，由財務共享服務中心向下屬單位派出的，以核算職能為主、綜合管理和輔助經(jīng)營職能為輔的工作組織。選擇去中心化控制網(wǎng)點，要按照“適度集中、逐步實現(xiàn)”的原則，首先選擇在集團總部相對集中且能較好管控的企業(yè)。同時，要充分考慮所在區(qū)域和集團總部在財務共享服務中心管理方面的能力和資源情況。財務共享服務中心建立去中心化控制網(wǎng)點時，要按照“人崗相適”的要求，在確定去中心化控制網(wǎng)點崗位數(shù)量時，充分考慮所屬單位會計核算、管理會計、風險管理和戰(zhàn)略財務等不同業(yè)務類型及崗位職責要求，確保人員配置與業(yè)務需要相匹配。去中心化控制網(wǎng)點設置后，要建立科學有效的內(nèi)部考核機制和激勵機制，保證人員能得到持續(xù)培訓和提升。財務共享服務中心要根據(jù)去中心化控制網(wǎng)點崗位設置及工作職責要求，合理劃分權責界面，明確各崗位之間的職責分工與協(xié)作關系。

3.4 建立矩陣共享式組織架構

一是組建矩陣式共享服務中心。企業(yè)可以根據(jù)自身的業(yè)務發(fā)展需求，通過內(nèi)部業(yè)務流程再造，將財務共享服務中心作為管理支撐體系的一部分，以服務支撐業(yè)務發(fā)展為主要目標，對相關資源進行整合，構建財務共享服務中心與相關業(yè)務單元、業(yè)務流程緊密結合的矩陣式組織架構，實現(xiàn)財務與業(yè)務的深度融合。

二是成立矩陣管理委員會。企業(yè)可以通過成立矩陣管理委員會（以下簡稱“矩陣委員會”），負責對相關工作進行統(tǒng)一領導和資源調(diào)配。矩陣管理委員會由企業(yè)高級管理層人員、財務部門負責人和相關職能部門負責人組成。

三是建立“矩陣式”績效考評機制。企業(yè)應當按照“戰(zhàn)略導向、權責對等、分類考核”的原則，將財務共享服務中心作為企業(yè)的績效管理主體，并構建以戰(zhàn)略績效目標為導向的績效考評機制。財務共享服務中心應當對所服務的業(yè)務單元進行分類考核，明確不同類別的考核指標，建立與之相適應的考核體系。

四是企業(yè)應當為財務共享服務中心建設提供必要的人員、資金、技術和信息等保障。財務共享服務中心應設立專職負責人和管理團隊，配備專職人員負責日常運營管理；要為業(yè)務單元配備財務負責人和業(yè)務負責人，負責與財務共享服務中心的對接；要配備專業(yè)技術人員和信息系統(tǒng)維護人員，負責對業(yè)務單元和相關系統(tǒng)進行維護管理；要配備必要的硬件設施和軟件系統(tǒng)。

3.5 在內(nèi)控環(huán)境中反射業(yè)務財務大數(shù)據(jù)

一是財務共享服務中心需要構建一套完善的內(nèi)控環(huán)境，通過內(nèi)控環(huán)境反射業(yè)務財務大數(shù)據(jù)。通過對業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的交叉分析，為業(yè)務管理人員提供經(jīng)營決策支持，讓財務部門也參與到企業(yè)業(yè)務活動中。建立一套完整的內(nèi)部控制流程，為內(nèi)部控制的執(zhí)行提供制度保障，避免在業(yè)務處理過程中出現(xiàn)錯誤。建立完善的風險預警機制，對業(yè)務風險進行監(jiān)控與評價，對可能出現(xiàn)的問題及時進行預警，并采取相應措施降低風險發(fā)生的概率。

二是充分利用互聯(lián)網(wǎng)和云計算技術，將業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)整合起來。企業(yè)可以通過搭建內(nèi)部信息系統(tǒng)來實現(xiàn)業(yè)務與財務的高度融合。具體來說，企業(yè)可以建立一個統(tǒng)一的用戶界面、權限管理機制、信息資源平臺和數(shù)據(jù)接口標準。企業(yè)可以利用數(shù)據(jù)分析工具來獲取對業(yè)務發(fā)展有價值的數(shù)據(jù)，從而形成企業(yè)大數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。另外，企業(yè)可以利用云計算技術將內(nèi)部系統(tǒng)與外部信息系統(tǒng)整合起來，形成統(tǒng)一的信息管理平臺［6］。

4 結語

財務共享是指以財務會計為基礎，以集中管理為核心，以流程再造和信息技術為手段，對企業(yè)會計流程和組織結構進行優(yōu)化，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的集中處理、統(tǒng)一分析，從而提高財務管理水平和效率的一種模式。在此背景下，企業(yè)開始實施財務共享中心。由于財務共享中心的出現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營管理活動與會計核算活動的聯(lián)系變得更加緊密，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合創(chuàng)造了有利條件。本文結合財務共享模式下企業(yè)業(yè)財融合的特征、現(xiàn)狀實現(xiàn)途徑進行了研究，提出了幾點意見，旨在為新時期的企業(yè)管理提供參考。

參考文獻

［1］劉佳. 基于財務共享模式下的企業(yè)業(yè)財融合探析——以T集團為例［J］. 中小企業(yè)管理與科技，2023（8）：191-193.

［2］劉嘉莉. 財務共享模式下國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合思考［J］. 今日財富，2023（6）：112-114.

［3］季丹丹. 建筑企業(yè)在境外財務云共享模式下的業(yè)財融合管理和財務隊伍建設［J］. 中國市場，2023（7）：164-166.

［4］蘇博. 財務共享模式下國有企業(yè)財務管理的業(yè)財融合研究［J］. 今日財富（中國知識產(chǎn)權），2022（12）：94-96.

［5］汪海洋. 基于業(yè)財融合的企業(yè)財務共享模式研究——以房地產(chǎn)企業(yè)為例［J］. 商業(yè)會計，2022（21）：84-86.

［6］葛子軒. 財務共享模式下業(yè)財融合的路徑及效果研究［D］. 北京：北京交通大學，2022.

［作者簡介］楊敏，女，江蘇揚州人，江蘇省揚州港務集團有限公司，中級會計師，本科，研究方向：財務共享。