摘?要：隨著航空制造業(yè)“小核心、大協(xié)作”管理策略的推進實施，航空制造業(yè)公司積極落實非核心業(yè)務的對外轉移，在供應鏈規(guī)模不斷增長的同時，供應商共享程度低、采購成本高、談價地位被動等現實的管理問題隨之產生。文章提出了基于供應商管理的采購成本控制實踐工作，為航空制造業(yè)公司持續(xù)降低供應鏈整體成本提供了一種思路。

關鍵詞：供應鏈管理；成本控制；逆向拍賣

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2023）21-0164-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.21.164

1?引言

隨著時代的不斷發(fā)展和經濟水平的不斷提升，社會對企業(yè)的要求也越來越高，制造業(yè)企業(yè)要想長遠地發(fā)展下去就必須要對其自身進行一定的改變與完善，推動自身轉型與升級。采購管理作為制造業(yè)企業(yè)中必不可少的一個重要環(huán)節(jié)，其發(fā)展與進步對制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展具有極大的推動作用[1]。?對裝配制造型企業(yè)而言，采購成本平均占企業(yè)總成本的60%以上，因此如何有效控制企業(yè)采購成本已成為業(yè)界不變的追求。長期以來，很多企業(yè)的采購成本管理面臨諸多問題，如效率低下、抓不住影響采購成本的重點作業(yè)、管理缺乏系統(tǒng)性等，從而導致采購成本居高不下[2]。航空發(fā)動機作為技術高度復雜的綜合集成系統(tǒng)，具有研制周期長、系統(tǒng)組成復雜、技術難度大、經費投入多、投資風險大等特點[3]，從而導致航空制造業(yè)單位需要投入大量人力物力用于管理工作。由此，航空制造業(yè)提出了“小核心、大協(xié)作”的管理策略，開始推廣供應鏈體系建設。但在供應鏈體系初創(chuàng)之際，一些公司出現了供應商共享程度低、采購成本高、談價地位被動等現實管理問題?！笆奈濉逼陂g是裝備建設窗口期，軍工行業(yè)迎來多重產業(yè)拐點，裝備將由過去的“研制定型及小批量建設”轉變?yōu)椤皞鋺?zhàn)能力及放量建設”，裝備采購規(guī)模持續(xù)增加，但競爭性采購占比有待提高。在此趨勢與背景下，文章提出了基于供應商管理的采購成本控制實踐方案。該項管理實踐工作的思路是通過整合內外部供應鏈需求、管理供應商競爭與合作關系，促進航空制造業(yè)公司供應鏈整體成本持續(xù)降低。

2?整合內外部供應鏈整體需求

其一，公司內分支機構、分公司、子公司等機構受限于自身業(yè)務規(guī)模及體量大小，在選擇供應商時，面對大型企業(yè)并不掌握談價的主動性，因此傾向于選擇靈活可控、反應快捷的小型企業(yè)，實際合作中雙方的體量均較小，導致公司雖在某一共性需求方面的實際規(guī)模較大，具備集中采購的條件，但供應商數量多、規(guī)模小，業(yè)務委托分散，耗減了這一優(yōu)勢，不利于發(fā)揮集群優(yōu)勢，進一步實現成本控制。

其二，公司內分支機構、分公司、子公司等機構往往因系多年的合作與經營，各自形成了一套承攬相應業(yè)務的首選供應商小群體，且互相之間很少有共用的情況。對于公司整體來講，即是數套甚至十數套功能重復的供應商配置，顯著增加了管理成本。首選供應商小群體的存在，雖然便于需求的傳達與溝通，但事實上營造了一個相對舒適的競爭環(huán)境，供應商之間應有的正常沖突關系被弱化，供應商沒有被迫降價的壓力，因此傾向于共同維持著一個較高的價格水平，甚至在長期的、固定的合作模式下，可能形成私下的利益分配，大家“輪流上場”，挑戰(zhàn)采購領域公平、公正、公開的內在精神。近年來，采購違法違規(guī)現象層出不窮，針對復雜的采購環(huán)境，國家陸續(xù)出臺《國有企業(yè)采購管理規(guī)范》《國有企業(yè)網上商城采購交易操作規(guī)范》《公平競爭審查制度實施細則》等政策文件，各地陸續(xù)頒布實施“陽光采購”相關政策，在此趨勢下，航空制造業(yè)公司更應順應國家采購環(huán)境，在供應鏈領域作出管理優(yōu)化。

其三，根據航空制造業(yè)“小核心、大協(xié)作”的管理策略，近年來，航空制造業(yè)公司主張推進非核心業(yè)務的對外轉移，將不符合企業(yè)發(fā)展方向的低附加值過程外包、外購，充分利用社會專業(yè)資源，進一步降低制造成本。但在此過程中往往忽視了供應商及其次級供應商群體的采購需求，未能將整個內外部供應鏈條上各單元的采購需求予以整合，進一步發(fā)揮集群優(yōu)勢。

2.1?整合內部需求

航空制造業(yè)公司及其分支機構、分公司、子公司等機構應該作為一個內部的整體，統(tǒng)籌分析和提出供應商選擇、采購需求，進一步通過結構化建模優(yōu)化供應商管理機制，形成項目、產品清單及供應商名錄，發(fā)揮公司整體的核心供應鏈優(yōu)勢，加強配套廠家尋源，積極跟蹤行業(yè)動態(tài)，主動開展市場調研，挖掘潛在配套廠家，及時掌握優(yōu)質配套裝備更新情況，遴選出優(yōu)質配套廠家，并強化配套廠家考核結果運用，降低供應鏈風險。

在供應商管理方面。同一采購標的通過大量供應商分散采購必然導致較高的采購成本，對于公司本部、分支機構、分公司、子公司等機構的共性需求（如機械加工），除少數定制服務外，其供應商資源完全可以共享。因此需要通過精簡供應商，打破各機構原有的首選供應商小群體，實現供應商資源共享。在精簡（減少、合并）的過程中，首先，采用“反向營銷”的方式選擇規(guī)模相當的合作伙伴，即向有潛力的供應商袒露公司采購業(yè)務的全部需求及對應的年交易額，鼓勵供應商配置相應的能力，給予其清晰的市場預期，實現與供應商的共同發(fā)展。其次，可以實施采購業(yè)務的配置管理，定義每類業(yè)務對供應商的規(guī)模、能力等要求，并對每類業(yè)務設置供應商的數量上限，后期結合績效評價結果、交易頻次等，對表現不良的供應商實施末位淘汰制。最后，實施“推薦供應商”機制，即考慮交付、質量、價格等因素，在每一類業(yè)務選取2～3家“推薦供應商”。在這一機制啟動時，要求各機構發(fā)起詢比價時均須邀請對應業(yè)務范圍內全部“推薦供應商”進行方案設計與報價，如果其有價格優(yōu)勢，即可擠入某一首選供應商小群體，如果價格偏高，仍舊不能打破該小群體。實際情況中，一方想要擠入，一方盡力排擠，兩方的價格同期降低，由此達到降低成本的目的。為使“推薦供應商”機制的運行達到理想效果，初期的推薦供應商中應使各機構至少有1家“陌生”的供應商，以實現鯰魚效應，打破原本各機構的首選供應商小群體，實現公司整體范圍內優(yōu)質供應商資源共享。若推薦供應商表現不佳，根據供應商評價結果，在下一個管理期間不再選擇推薦。若推薦供應商持續(xù)表現良好，則可能改變各機構原有的使用習慣，以期能夠主動地淘汰較劣者，達到精簡目的。

在采購管理方面。應逐步合并相似的采購業(yè)務，擴大采購標的規(guī)模，以提升議價主動權。這包括時間和范圍兩個維度上的合并。在時間上，結合公司生產制造三年滾動計劃，將采購周期延長到3～5年/次，這將改變幾家供應商在一年之中“輪流上場”的和諧局面，而造成真正的競爭；在范圍上，統(tǒng)籌合并公司本部、分支機構、分公司、子公司等各機構之間的相似業(yè)務，不僅可以帶來集中采購的優(yōu)勢，而且減少了各機構多次辦理、審理相關流程的數量，減少相關從業(yè)者在辦理具體事務上占用的時間，從能將更多的精力投入管理工作，提升效能。按上述兩個維度整合后，項目整體規(guī)模較大，考慮風險可控原則，可以實施分階段管理，并基于供應商績效評價（質量、交付、服務）進行份額調整，如對根據議價結果確定的份額分配方案，按照季度、年度與項目配套供應商簽訂框架協(xié)議或合同，即在第一階段并不能將供應商獲得的全部項目分配份額予以簽訂落實，而是根據供應商績效表現，階段性地與供應商簽訂其應得份額。公司收集供應商評價數據及相關證明材料，在上一階段已確定的份額分配比例基礎上，根據考核結果按月對供應商份額實施扣減，以如表1評價模型為例。

通過基于供應商績效評價（質量、交付、服務）的份額調整機制，可以加強供應商的過程管控，降低項目整合后帶來的風險等級增長，強化供應商對已獲得份額的持續(xù)關注，并將供應商之前的競爭關系延伸到項目全生命周期，保障產品質量、交付水平，降低供應風險。

2.2?整合外部需求

隨著航空制造業(yè)的發(fā)展，行業(yè)內相關公司合作供應商的數量快速增長。供應商及其次級供應商的采購需求逐漸發(fā)展到了不容忽視的規(guī)模。進一步統(tǒng)籌航空制造業(yè)公司外部供應商群體的采購需求，可以進一步整合資源，發(fā)揮采購集群優(yōu)勢。以機械加工業(yè)務為例，如公司擁有較大規(guī)模的機械加工外包需求，可以整合公司機械加工供應商群體刀具等耗材的使用需求，與刀具等耗材廠家進行統(tǒng)談分簽，利用規(guī)模效應取得較低的采購價格，使供應商的制造成本降低，從而使公司機械加工外包成本降低。如此，通過公司外部供應鏈需求的整合，實現公司與供應商及其次級供應商群體共享價格階梯的紅利。

3?逆向拍賣與對賭合作

3.1?逆向拍賣

該類供應商提供的產品或服務可以滿足公司的需要，市場上同類可替代的供應商較多，針對此類供應商通常采取多家供應商充分競爭、在產品質量和服務等條件相同情況下，重點關注采購價格的策略。

制造企業(yè)傳統(tǒng)的采購渠道主要以實體采購、電話溝通等方式進行，其流程煩瑣、時間較長、效率較差，而且在采購的眾多流程中存在很多的風險，不利于企業(yè)的發(fā)展[4]。現如今，航空制造行業(yè)大量、快速地引進新材料、新方法、新工藝，隨之產生了很多新的采購需求，整體呈現專業(yè)性強、需求差異化的特點，公司有限的采購從業(yè)人員在議價時難以一一做到深入、細致和精準。傳統(tǒng)的“談價、議價”方式已不能適應如今航空制造行業(yè)公司成本工程的需要。

文章在實踐中采用的逆向拍賣是就某一采購業(yè)務由公司邀請全部涉及的供應商參與，在一定時限內（如半小時），要求供應商在同一平臺（線上或線下）進行報價，供應商可以看到的信息只有自身報價的當前排名，在時限之內供應商可以不斷刷新更低的報價，最終排名第一者（最低）在價格方面得最高分，競爭者增多、業(yè)務量增大且限定時間的報價環(huán)境，可以對供應商造成直觀的降價壓力和動力。

文章在實踐中采用的逆向拍賣實踐方案中，供應商綜合得分的排名將決定其獲得的份額。綜合得分法既考慮供應商的技術等能力因素，又考慮價格等商務因素，兩方面按比例形成綜合得分。兩者的占比可根據項目的實際情況調整，可以根據技術成熟度規(guī)則，如對技術水平要求低的項目，可減少能力方面評分在綜合成績中的占比。以材料力學性能測試為例，可以采用如下模型，見表3。

3.2?對賭合作

該類供應商提供的產品或服務具有壟斷性或唯一性，短期內難以引入競爭或進行替代，存在較高的供應風險。傳統(tǒng)的為庫存而采購、多個供源、注重價格、與供應商競爭多于合作的采購模式并不適用于此類業(yè)務。在供應鏈環(huán)境的發(fā)展中，公司應該注重物資采購的供應商管理工作，加強與供應商之間的聯系，并將其看作供應鏈中的重要組成部分，從而有效提高產品在供應鏈中的流動速度，還能夠降低存貨成本[5]。針對此類供應商通常采取保持密切接觸、強化合作的策略，定期組織溝通交流，傳遞發(fā)展前景與管理理念，搭建需求端與供應端的溝通平臺，深化供需雙方戰(zhàn)略合作。

對于采購風險較大的業(yè)務領域，保障供應鏈的穩(wěn)定為首要考慮因素，公司在談價地位上較為被動。對此可以采用對賭協(xié)議的方式，通過承諾給予供應商穩(wěn)定的市場份額、資源投入和培訓培育，如“提供更多參與重大項目、聯合開發(fā)的機會，并在允許范圍內，給予更好的付款條件”，換取供應商價格的持續(xù)降低，形成“供應商在相應范圍內業(yè)務的單價逐年降低3%”等定價協(xié)議。在此過程中，公司通過向供應商引入先進管理工具、組織聯合攻關提升產品合格率、建設精益單元降低生產制造成本等多種方式降低供應商綜合成本，實現供應商價格持續(xù)降低，以達到共享供應鏈成本降低的雙贏目的。通過持續(xù)的長期合作，公司與此類供應商建立穩(wěn)固協(xié)同的合作伙伴關系，實現利益同步和資源共享，有效保障供應鏈安全，實現自身高質量轉型發(fā)展，推動整體協(xié)同發(fā)展。

4?結論

文章利用四年時間，通過所述基于供應商管理的采購成本控制實踐，充分發(fā)揮公司整體在供應鏈管理全方位和全流程的核心紐帶作用，從源頭把控采購、供應商需求，強化總體規(guī)劃，集群規(guī)模持續(xù)增加，采購成本持續(xù)降低，達到提升采購管理水平、提高配套采購質量和效益的戰(zhàn)略目標。實踐證明，通過基于供應商管理的采購成本控制實踐，可以使航空制造業(yè)公司的采購成本控制向供應商管理延伸，向供應鏈全生命周期管理深度推進，增強內外協(xié)作配套能力，不斷提高航空制造業(yè)單位經濟運行質量和效益。

參考文獻：

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[5]張?zhí)?淺談供應鏈環(huán)境下的企業(yè)物資采購管理模式[J].中小企業(yè)管理與科技，2019（1）.

［作者簡介］杜禹（1992—），男，碩士研究生，研究方向：供應鏈管理。