■李 榮

（棗莊礦業(yè)（集團）有限責(zé)任公司田陳煤礦）

管理會計是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它區(qū)別于財務(wù)會計的核算，財務(wù)管理的營運，管理會計更注重為企業(yè)規(guī)劃和決策提供信息。在傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)會計中，常用的管理模式是財務(wù)人員根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營事項事后核算，利用報表數(shù)據(jù)進行分析。但在新時代背景下，財務(wù)部門不僅要對企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績進行計量和反映，更需要深入到業(yè)務(wù)前端和業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，對業(yè)務(wù)實施有效管控，通過將財務(wù)、會計信息處理技術(shù)和業(yè)務(wù)流程進行有效融合，即實現(xiàn)業(yè)財融合，達到降本增效的目的，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。業(yè)財融合是企業(yè)財務(wù)會計的發(fā)展方向，是現(xiàn)代企業(yè)對經(jīng)營模式、企業(yè)創(chuàng)新下的一種必然發(fā)展趨勢。但是目前國有企業(yè)在業(yè)財融合方面進展緩慢，本文以煤炭行業(yè)國有企業(yè)為例，深挖目前國有企業(yè)業(yè)財融合存在的典型問題，并提出解決對策，以推進國企加速業(yè)財融合，實現(xiàn)管理升級。

1 業(yè)財融合的內(nèi)涵及國有煤炭企業(yè)業(yè)財融合的必要性

1.1 業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合，是指財務(wù)和業(yè)務(wù)的深度互融，是財務(wù)與業(yè)務(wù)之間流程與流程、制度與制度、信息與信息全方位，全流程的融合。一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，財務(wù)要實現(xiàn)從低頭拉車不抬頭看路的傳統(tǒng) “核算型”財務(wù)，到深入?yún)⑴c企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展添磚加瓦的 “管控型”財務(wù)。業(yè)務(wù)要實現(xiàn)從只顧業(yè)務(wù)量、技術(shù)研發(fā)的“業(yè)務(wù)型”，到注重企業(yè)價值創(chuàng)造的“效益型”轉(zhuǎn)變。

業(yè)務(wù)和財務(wù)相互依附與制衡，財務(wù)能夠為業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)支持，同樣又對業(yè)務(wù)進行監(jiān)督。企業(yè)要以經(jīng)濟效益為中心，以持續(xù)改進、全面提升經(jīng)營管控能力為軸線，轉(zhuǎn)變思維模式，創(chuàng)新管理方式，增強企業(yè)活力, 突出自主管理，把企業(yè)由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。打破固化的思維和模式，更加注重精準(zhǔn)、融合、精益、安全、高效、優(yōu)化、可持續(xù)發(fā)展，將業(yè)財融合作為財務(wù)管理優(yōu)化的有效途徑，實現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險可防可控，企業(yè)戰(zhàn)略高效執(zhí)行。

1.2 國有煤炭企業(yè)業(yè)財融合的必要性

首先，為煤炭企業(yè)決策與評價提供信息支持。業(yè)財融合作為一個管理會計議題，可以為企業(yè)相關(guān)決策提供信息。業(yè)務(wù)財務(wù)二者融合，貫穿于煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，不斷完善各項管理制度，構(gòu)建出企業(yè)完整的數(shù)據(jù)鏈和價值鏈，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供決策依據(jù)。所以，業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合不僅是表面上的合作，更是數(shù)據(jù)的深層次共享，可以為企業(yè)決策、考核評價、防范風(fēng)險等提供基礎(chǔ)。

其次，有利于推動煤炭企業(yè)財務(wù)管理水平的提高。業(yè)財融合有利于煤炭企業(yè)將生產(chǎn)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、市場信息，通過合理的融合成有價值的數(shù)據(jù)資源，為企業(yè)提供更合理的經(jīng)營規(guī)劃，降低企業(yè)經(jīng)營成本，通過成本分析找到關(guān)鍵控制點，提升企業(yè)創(chuàng)造價值能力。

第三，提高煤炭企業(yè)風(fēng)險防控能力。通過業(yè)財融合，企業(yè)可以提前預(yù)警經(jīng)營風(fēng)險，并獲取防范風(fēng)險的思路和對策。把握業(yè)務(wù)運行和內(nèi)部控制中存在的問題及潛在風(fēng)險，提出合理化建議。同時財務(wù)更是掌握著預(yù)算指標(biāo)的完成進度、業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況、可以通過數(shù)據(jù)分析，對業(yè)務(wù)的運作、指標(biāo)的制訂提供有利信息，肩負(fù)起企業(yè)經(jīng)營監(jiān)督者的作用，降低企業(yè)風(fēng)險。

2 目前國有煤炭企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

2.1 對業(yè)財融合的理念認(rèn)識不足

首先，目前國有煤炭企業(yè)管理層對業(yè)財融合不重視，很多企業(yè)管理者對財務(wù)分析模型和業(yè)務(wù)分析模型的建立和融合認(rèn)識很淺，看不到業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的推動作用。他們更重視企業(yè)效益，重視業(yè)務(wù)增長，因為業(yè)務(wù)帶來的效益是直觀的。銷售出去煤炭產(chǎn)品、收回資金、降低成本是業(yè)績，而看不到財務(wù)的價值創(chuàng)造，這樣會讓財務(wù)離企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營管控越來越遠(yuǎn)。

其次，財務(wù)和業(yè)務(wù)部門存在“重事后，輕事前，重報告、輕分析”問題。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為只要做好生產(chǎn)銷售業(yè)務(wù)，財務(wù)工作與他們無關(guān)；而財務(wù)部門的主要精力放在了事后分析環(huán)節(jié)，業(yè)財融合勢必會增加工作量，如果沒有有效的激勵政策，財務(wù)部門也不主動去了解生產(chǎn)和企業(yè)的經(jīng)營情況，很難為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供有價值的建議，使業(yè)財融合工作難以深入進行。

2.2 業(yè)財之間缺乏有效的溝通

目前，國有煤炭企業(yè)普遍缺乏使業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門順暢溝通的渠道，業(yè)財融合的基礎(chǔ)薄弱。由于部門間的職責(zé)不同,財務(wù)和業(yè)務(wù)部門形成了以“自我為中心”的局面，導(dǎo)致一方面產(chǎn)品質(zhì)量難以提高，另一方面財務(wù)工作無法延伸到業(yè)務(wù)前端，無法從財務(wù)角度為業(yè)務(wù)部門提供有價值的信息，業(yè)財融合也就無法推進。煤炭企業(yè)業(yè)務(wù)流程包括采購業(yè)務(wù)、合同訂立、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)等，產(chǎn)供銷都需要財務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通。比如企業(yè)的全面預(yù)算工作，雖然很多企業(yè)都在采用全面預(yù)算，但更多是由財務(wù)部門“大包大攬”，而煤炭企業(yè)全面預(yù)算需要對煤層結(jié)構(gòu)、煤炭生產(chǎn)工序、洗煤工藝等整體流程有準(zhǔn)確全面的了解，在此基礎(chǔ)上進行預(yù)算的編制，但現(xiàn)實是財務(wù)部門不太了解生產(chǎn)及業(yè)務(wù)，導(dǎo)致全面預(yù)算往往不能做到結(jié)合實際，不能為企業(yè)業(yè)務(wù)活動提供有效的事前規(guī)劃、事中控制和事后反饋與評價。

2.3 制度層面上缺乏對業(yè)財融合的支撐

首先，企業(yè)缺少業(yè)財融合的職責(zé)劃分機制和溝通機制，各部門各行其事，業(yè)務(wù)部門只關(guān)心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部門注重煤炭產(chǎn)品產(chǎn)量，不考慮產(chǎn)品銷售；銷售部門注重銷量，不考慮資金回收等。業(yè)務(wù)部門提供信息不夠及時，財務(wù)部門信息滯后，企業(yè)的監(jiān)督管理體系不健全。第二，企業(yè)目前的業(yè)績評價機制未能將財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系起來，不利于各部門達成共同的目標(biāo)，難以支撐業(yè)財融合。第三，企業(yè)沒有良好的經(jīng)營管控模式，缺少流程控制，比如一些國有煤炭企業(yè)近年來一直在推行精細(xì)化運作，但卻未能將精細(xì)化應(yīng)用到產(chǎn)供銷各個業(yè)務(wù)流程上。

2.4 信息技術(shù)建設(shè)滯后,制約著業(yè)財融合進程

首先，目前國有煤炭企業(yè)各部門間信息系統(tǒng)獨立，財務(wù)部門作為事后核算部門，有一套財務(wù)核算系統(tǒng)，用于資金、成本、收入利潤的核算和計量，僅是通過數(shù)據(jù)的加工處理，形成一套財務(wù)口徑的數(shù)據(jù)信息，而業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品產(chǎn)銷存也有自己的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和處理系統(tǒng)，考核部門在考核過程中又會有一套業(yè)績考評方法。其次，各個系統(tǒng)間對同一概念的界定存在差異，對數(shù)據(jù)的處理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致各部門沒有將數(shù)據(jù)結(jié)合起來，無法形成一套相互融合的決策數(shù)據(jù)系統(tǒng)，因此目前國有煤炭企業(yè)的信息系統(tǒng)不足以支持其順利發(fā)展業(yè)財融合。

2.5 缺乏復(fù)合型人才

目前在國有煤炭企業(yè)內(nèi)部，缺乏支撐其推進業(yè)財融合的復(fù)合型人才。開展業(yè)財融合，需要既懂財務(wù)又了解業(yè)務(wù)，而且還懂得必要的信息技術(shù)的復(fù)合型人才，而現(xiàn)實是業(yè)務(wù)人員對財務(wù)知識了解甚少，沒有財務(wù)思維。而財務(wù)人員只注重核算，對業(yè)務(wù)活動不關(guān)心，難以了解數(shù)據(jù)背景，不能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)問題，很難為業(yè)務(wù)部門提供有價值的信息和指導(dǎo)建議，長此以往，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門更加難以合作，業(yè)財融合更加難以推進。

3 推進國有煤炭企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

3.1 提高企業(yè)對業(yè)財融合的認(rèn)識

首先，國有煤炭企業(yè)管理層要深刻理解業(yè)財融合的理念，樹立科學(xué)的管理思維，重視業(yè)財融合的作用發(fā)揮，制定統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，保障數(shù)據(jù)共享互通。企業(yè)業(yè)財融合的進度與企業(yè)管理理念和企業(yè)文化息息相關(guān)，只有構(gòu)建自身的業(yè)財融合企業(yè)文化，才能為業(yè)財融合的實施奠定文化基礎(chǔ)，才能更加高效地做到財務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合。

其次，企業(yè)要從上到下做好業(yè)財融合的宣貫工作，強化組織推進，定期組織召開推進會和業(yè)財融合分析會，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共同學(xué)習(xí)業(yè)財融合的內(nèi)涵和作用，提高部門和員工對業(yè)財融合的認(rèn)識和理解。通過財務(wù)融入業(yè)務(wù)，改善財務(wù)對業(yè)務(wù)的認(rèn)知和支持服務(wù)。通過業(yè)務(wù)融入財務(wù)，改善業(yè)務(wù)對財務(wù)的了解，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范，支持財務(wù)流程規(guī)范，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的高效配置，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升。

3.2 加強財務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通

國有煤炭企業(yè)部門間的溝通要從改變定位開始，雙向溝通，業(yè)務(wù)部門要懂得財務(wù)的語言，財務(wù)部門也要能懂業(yè)務(wù)語言。首先，企業(yè)可以通過會議宣講或企業(yè)內(nèi)部宣傳提綱的形式，將一些管理觀念和經(jīng)營信息傳遞給業(yè)務(wù)人員，將業(yè)務(wù)開展情況傳遞給財務(wù)人員，一方面可以促進業(yè)務(wù)人員對財務(wù)執(zhí)行情況的了解，另一方面也促進財務(wù)人員了解業(yè)務(wù)流程。其次，財務(wù)部門作為企業(yè)價值的管理者，也要主動同業(yè)務(wù)部門成為合作伙伴，將財務(wù)掌握的數(shù)據(jù)及時反饋到業(yè)務(wù)部門，定期拿出詳細(xì)的數(shù)據(jù)，如成本預(yù)算與執(zhí)行對比、銷售預(yù)算與實際對比、利潤預(yù)算與實際對比等，告訴業(yè)務(wù)部門哪些成本需要重點控制、哪些客戶回款程度更高，便于業(yè)務(wù)部門跟進工作。

3.3 從制度層面確保業(yè)財融合

第一，要建立良好的協(xié)調(diào)機制，業(yè)財融合是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管控、人力資源、生產(chǎn)調(diào)度及財務(wù)管理等各方面。煤炭企業(yè)要將業(yè)財融合作為 “一把手”工程，從調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)做起，成立協(xié)調(diào)小組，使各部門的溝通協(xié)調(diào)成為日常工作機制，打通各部門壁壘。

第二，建立良好的業(yè)績評價機制，對業(yè)財融合進度進行考核。設(shè)立績效目標(biāo)，層層制定督導(dǎo)機制，讓績效管理起到評價與督促的作用，建立評價體系，查找融合過程中的差距和原因，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，通過績效考核手段，增加企業(yè)凝聚力，業(yè)財融合動力，確保業(yè)財融合扎實推進。

第三，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營機制，企業(yè)既有生產(chǎn)、銷售、物資供應(yīng)等內(nèi)部價值增加的基本活動，又有人事、財務(wù)、規(guī)劃等支持性活動。煤炭企業(yè)要結(jié)合自身的具體業(yè)務(wù)性質(zhì)，關(guān)注價值鏈上的每個環(huán)節(jié)，推進企業(yè)創(chuàng)新生產(chǎn)、成本管控、運營管控等價值鏈創(chuàng)造。持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營機制和評價系統(tǒng)，從全價值鏈角度再造業(yè)務(wù)流程，推進經(jīng)營價值鏈條精益求精，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)提升。

3.4 加強信息化建設(shè),促進“業(yè)”“財”的深度融合

首先，整合國有煤炭企業(yè)眾多信息處理系統(tǒng)，建立一套能夠?qū)⑹袌觥⑦\營、生產(chǎn)與財務(wù)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通的信息平臺，實現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)一，數(shù)據(jù)共享。如，一些國有煤炭企業(yè)正在籌備上線的ERP系統(tǒng)，就融合了原有的各分支系統(tǒng)，全方位管控企業(yè)人力資源、財務(wù)管理、物資管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、設(shè)備管理、項目管理、貿(mào)易管理、財務(wù)共享、資金管理、全面預(yù)算與報表管理等模塊。對內(nèi)打通業(yè)務(wù)壁壘，高效協(xié)同、資源共享；對外貫通交易市場，敏捷感知、快速響應(yīng)，支撐集團決策和管控策略快速落地。

其次，以“大數(shù)據(jù)”為依托，做到財務(wù)業(yè)務(wù)信息鏈無縫對接，根據(jù)不同的要求自動生成相關(guān)的信息,實現(xiàn)物流、資金、信息的集成，做好產(chǎn)供銷流程深度協(xié)同，快速形成數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)一致、業(yè)務(wù)運行規(guī)范、應(yīng)用體系統(tǒng)一的綜合系統(tǒng)生態(tài)，進行成本事前控制，實現(xiàn)管控指標(biāo)最優(yōu)化。

3.5 提高相關(guān)人員的整體素質(zhì)

首先從國有煤炭企業(yè)角度，要想筑好業(yè)財融合的基礎(chǔ)，需要加快專業(yè)人才的培養(yǎng)，加快會計人員的轉(zhuǎn)型與融合。強化人才培養(yǎng)，建立業(yè)務(wù)培訓(xùn)制度，制定培訓(xùn)計劃，分層級實施業(yè)務(wù)培訓(xùn)，借助團隊能力培訓(xùn)方法，構(gòu)建以知識學(xué)習(xí)、能力培訓(xùn)、項目改善、案例分享為主要形式的能力提升平臺，加快專業(yè)化人才隊伍建設(shè)。組織業(yè)務(wù)部門的中層管理人員進行財務(wù)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，了解企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)核算模式，理解財務(wù)管理的重要地位。財務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)管理活動中，提升自身價值管理職能。培訓(xùn)出業(yè)財融合的復(fù)合型人才，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)的交流。還要從績效考核上，重視對復(fù)合型人才的激勵政策。

其次從財務(wù)人員角度，面臨人工智能、機器人、財務(wù)共享、云計算等科技變革，財務(wù)人員基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)職能被科技手段取代將成為整體趨勢。財務(wù)人員不能再故步自封，要不斷提升專業(yè)能力、服務(wù)能力、管理能力和創(chuàng)新能力。主動參與提升經(jīng)營決策和分析能力，擴大財務(wù)職能邊界，提升價值創(chuàng)造能力，提升在企業(yè)內(nèi)部的話語權(quán)，讓自己成為不可或缺的存在。

4 結(jié) 語

推進業(yè)財融合有利于煤炭企業(yè)穩(wěn)定的經(jīng)營和發(fā)展，管理會計作為有效的手段，能夠通過對業(yè)務(wù)的深入了解和對財務(wù)的有效分析，使業(yè)財更好地融合。目前煤炭企業(yè)從理念層面還是制度層面都不同程度的制約著業(yè)財融合的推進。煤炭企業(yè)要想順利推進業(yè)財融合管理，需要重視業(yè)財融合的作用，培訓(xùn)專業(yè)人才，打破管理壁壘，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，建立業(yè)務(wù)與財務(wù)互相支持與制約的有效機制，利用先進的管理信息系統(tǒng)，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造。