趙志紅

（北京市石景山區(qū)業(yè)余大學(xué)，北京 100043）

現(xiàn)代市場競爭歸根結(jié)底是企業(yè)人才的競爭。核心員工作為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展。烏卡時(shí)代（VUCA），V表示易變性（Volatility），U表示不確定性（Uncertainty），C表示復(fù)雜性（Complexity），A表示模糊性（Ambiguity）。在烏卡時(shí)代的急劇變化背景下，中小企業(yè)需要主動開啟人力資源管理變革，提高核心員工的主觀能動性，為企業(yè)發(fā)展提供穩(wěn)定可持續(xù)的人才動力。在中小企業(yè)中，核心員工大多占據(jù)著關(guān)鍵崗位，他們或掌握著關(guān)鍵技術(shù)，具有較高的專業(yè)能力，或控制著關(guān)鍵資源，掌握著核心業(yè)務(wù)，工作業(yè)績突出，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。因此，如何激發(fā)核心員工的工作熱情與工作潛力、發(fā)揮核心員工的作用、為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值與財(cái)富，是每個(gè)企業(yè)必須面對和需要深入研究的課題。哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆斯（William Jame）教授認(rèn)為，“如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力最多發(fā)揮到30%；若有合理激勵(lì)，則最高可發(fā)揮到90%”。由此可知，合理、有效的激勵(lì)措施可以使核心員工發(fā)揮更高的能力。

近年來，中小企業(yè)在推動我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、緩解就業(yè)壓力、優(yōu)化市場經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等方面發(fā)揮著重要作用。但由于中小企業(yè)的經(jīng)營管理水平并沒有隨發(fā)展速度相應(yīng)提升，在核心員工激勵(lì)方面的短板逐漸凸顯，導(dǎo)致核心員工對激勵(lì)的不滿在持續(xù)增加，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)核心競爭力的提升，制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。尤其是在烏卡時(shí)代下，市場環(huán)境的易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性愈加明顯，中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須最大限度地激發(fā)核心員工的工作潛能，提升核心員工的激勵(lì)效果。所以，優(yōu)化和完善核心員工激勵(lì)工作，發(fā)揮核心員工的工作積極性和創(chuàng)造性，對中小企業(yè)的發(fā)展有著重要意義。

一、中小企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析

（一）薪酬激勵(lì)制度不完善

薪酬是勞動或勞務(wù)的價(jià)格，體現(xiàn)了企業(yè)與員工之間的一種公平的交易或交換關(guān)系。與企業(yè)的普通員工不同，一方面，核心員工在成長過程中需要更多的人力資本投入，繼而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值；另一方面，核心員工在做出更多的貢獻(xiàn)價(jià)值后也希望獲得相應(yīng)的薪酬激勵(lì)。根據(jù)美國管理心理學(xué)家斯塔西·亞當(dāng)斯（J.Stacy Adams）的公平理論，當(dāng)員工做出成績并取得了報(bào)酬以后，他會進(jìn)行種種比較，確定自己所獲報(bào)酬是否合理，而對薪酬外部公平的比較結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。中小企業(yè)由于受規(guī)模、資本實(shí)力、管理水平等客觀因素所限，員工薪酬激勵(lì)制度不完善、水平較低，且多數(shù)中小企業(yè)沒有專門為核心員工設(shè)計(jì)績效考核及相應(yīng)的薪酬激勵(lì)制度。與行業(yè)平均水平相比，核心員工的薪酬水平相對較低，往往不具備市場競爭優(yōu)勢；而與本企業(yè)其他員工相比，核心員工的薪酬水平無明顯優(yōu)勢，更無法體現(xiàn)核心員工為企業(yè)創(chuàng)造的高附加值，這些都會導(dǎo)致核心員工產(chǎn)生不滿情緒，直接影響到工作的積極性和創(chuàng)造性。

（二）職業(yè)發(fā)展途徑單一

對核心員工而言，除了需要薪酬激勵(lì)以外，還需要企業(yè)能夠?yàn)樗麄兲峁└玫穆殬I(yè)發(fā)展環(huán)境和成長空間。目前，我國中小企業(yè)核心員工在職業(yè)發(fā)展方面激勵(lì)不足的主要表現(xiàn)為晉升渠道單一、晉升空間狹小。在中小企業(yè)中，核心員工無論是處于管理崗位還是技術(shù)崗位，一般都需要經(jīng)過管理崗位的鍛煉之后再根據(jù)工作的具體表現(xiàn)獲得晉升機(jī)會。但這種晉升方式并不適合所有的核心員工，尤其是對于技術(shù)崗位的核心員工，他們的才能并不需要在管理崗位上體現(xiàn)，如果一定要把他們放到管理崗位來判斷其是否具備晉升的條件，常常會起到反作用，讓他們難以施展自身才華，晉升無望。造成這一問題的主要原因是多數(shù)中小企業(yè)沒有結(jié)合本企業(yè)員工特點(diǎn)為各類型核心員工設(shè)置多種不同的、合理的晉升渠道，使得技術(shù)崗位的核心員工難以發(fā)揮優(yōu)勢，不僅影響職業(yè)發(fā)展，而且也會打擊這些員工的工作積極性，容易讓員工對工作產(chǎn)生厭倦，不利于核心員工隊(duì)伍的建設(shè)和穩(wěn)定發(fā)展。

（三）缺少精神激勵(lì)

根據(jù)美國著名社會心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H.Maslow）的需求層次理論，人的需求是有層次的，從低到高依次為：生理或生存、安全、歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足時(shí)，人們會追求高層次的需求，因而高層次需求變得具有激勵(lì)性，而當(dāng)某個(gè)層次的需求遲遲得不到滿足時(shí)，失望和泄氣就會產(chǎn)生。也就是說，當(dāng)人的物質(zhì)需求得到一定程度的滿足之后，就會追求精神需求的滿足。核心員工由于工作業(yè)績突出，往往在基本生活需求得到滿足的基礎(chǔ)上，會對非物質(zhì)激勵(lì)即精神激勵(lì)有著更迫切的追求，因此，在對核心員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，應(yīng)將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來相互作用，把基本薪酬、獎(jiǎng)金、成就、認(rèn)可、贊賞等結(jié)合在一起從而產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。但是，目前我國中小企業(yè)核心員工激勵(lì)還是以物質(zhì)激勵(lì)為主，存在對精神激勵(lì)不足的問題，明顯地表現(xiàn)為管理層對核心員工缺少情感關(guān)懷、對員工生活漠不關(guān)心、對核心員工缺乏尊重、企業(yè)的文化氛圍不好等等，導(dǎo)致核心員工對企業(yè)缺乏歸屬感，不利于挖掘核心員工的工作潛力。

（四）缺乏長效激勵(lì)機(jī)制

根據(jù)帕累托法則（Pareto Principle），企業(yè)中20%的核心員工往往能夠創(chuàng)造80%的企業(yè)效益，這意味著企業(yè)只要做好這20%的核心員工隊(duì)伍建設(shè)，就能保證絕大部分企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)。但據(jù)實(shí)際調(diào)查，愿意長期在一家企業(yè)工作的核心員工不足40%，這對企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展有著不利影響。而造成這一現(xiàn)象的主要原因是企業(yè)對核心員工缺乏長效激勵(lì)機(jī)制。中小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模實(shí)力遠(yuǎn)小于大型企業(yè)，在發(fā)展中更重視短期的利益和業(yè)績，忽視長期發(fā)展，對核心員工的成長與培養(yǎng)缺乏長期的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，因而對其中長期激勵(lì)也比較欠缺。另外，由于人力資源培訓(xùn)投入很難在短期內(nèi)顯現(xiàn)突出效果，所以中小企業(yè)對于員工培訓(xùn)往往進(jìn)行諸多限制，導(dǎo)致了核心員工無法在企業(yè)中掌握專業(yè)前沿發(fā)展的最新知識和技能。在烏卡時(shí)代，核心員工的忠誠度也更加不確定性，一旦發(fā)現(xiàn)更好的企業(yè)發(fā)展平臺，他們往往會果斷地離開企業(yè)。

二、烏卡時(shí)代中小企業(yè)核心員工激勵(lì)的優(yōu)化策略

（一）建立公平、合理的多元薪酬激勵(lì)機(jī)制

薪酬激勵(lì)是企業(yè)對員工最有效的激勵(lì)手段之一。中小企業(yè)應(yīng)善于運(yùn)用薪酬為核心員工賦能，激發(fā)核心員工的工作熱情。其中，最有效的方法就是建立公平合理的多元薪酬激勵(lì)機(jī)制，使核心員工獲得在市場行業(yè)中具有競爭力的薪酬，真正體現(xiàn)企業(yè)對其價(jià)值的認(rèn)可。首先，要了解核心員工對薪酬的期望值以及行業(yè)薪酬與本企業(yè)員工薪酬水平之間的差距；其次，對核心員工應(yīng)支付有競爭力的薪酬。薪酬是員工在付出勞動之后應(yīng)得到的回報(bào)，而核心員工為企業(yè)創(chuàng)造的效益也遠(yuǎn)高于企業(yè)員工的平均收益，因此，在設(shè)計(jì)核心員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)采用薪酬領(lǐng)先策略，確保其薪酬水平和其創(chuàng)造的價(jià)值相匹配，不僅可以通過有競爭力的薪酬留住人才，而且也可以通過給核心員工增加工資鼓勵(lì)員工提升能力，繼而提升企業(yè)的整體績效；再次，設(shè)計(jì)符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的績效薪酬激發(fā)核心員工的潛能。在薪酬激勵(lì)中，凡是需要激勵(lì)的一定是要進(jìn)行績效考核的，凡是要進(jìn)行績效考核的，一定是能驅(qū)動企業(yè)整體績效的。因此，沒有和績效考核掛鉤的薪酬會使核心員工喪失創(chuàng)造績效的動力，企業(yè)管理者應(yīng)設(shè)計(jì)合理的績效薪酬，激發(fā)核心員工的潛能，讓其創(chuàng)造出與薪酬相匹配的績效，為企業(yè)帶來更多的財(cái)富；最后，創(chuàng)新福利前置激勵(lì)。福利前置激勵(lì)不同于傳統(tǒng)福利的“先干活，后獎(jiǎng)勵(lì)”，而是一種“先獎(jiǎng)勵(lì)，后干活”的信任激勵(lì)，具體的做法是核心員工在承諾實(shí)現(xiàn)一定的績效之后，就可以得到企業(yè)提供的某些特殊福利，如免費(fèi)用車、免費(fèi)外出培訓(xùn)等。福利前置激勵(lì)體現(xiàn)了企業(yè)對核心員工的信任，有利于充分激發(fā)員工的工作活力，也有利于增強(qiáng)核心員工對企業(yè)的歸屬感。

（二）設(shè)置多種職業(yè)發(fā)展通道，拓展晉升空間

中小企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本企業(yè)員工特點(diǎn)為各類型核心員工設(shè)置多種不同的、合理的晉升渠道，提供更多的晉升機(jī)會，加強(qiáng)核心員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，盡可能地讓每一位核心員工都能充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過努力工作實(shí)現(xiàn)職業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和提升。例如，可以為管理崗位核心員工提供管理類職位晉升渠道，而對技術(shù)崗位核心員工可以設(shè)置“雙梯階晉升路線”，即對于希望成為管理者的技術(shù)崗位核心員工，可以選擇管理職業(yè)生涯路徑，對于只想在專業(yè)技術(shù)崗位上發(fā)展的技術(shù)崗位核心員工可以選擇技術(shù)職業(yè)生涯路徑，這樣就可以滿足不同崗位核心員工的需求，從而打破“職業(yè)晉升天花板”，為核心員工提供更多的晉升機(jī)會，使其有更大的職業(yè)發(fā)展空間。在這方面做得比較突出的是微軟公司。對于技術(shù)過硬的核心員工，微軟公司根據(jù)他們的意愿設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展路徑，愿意從事管理工作的將之推到管理崗位上，愿意從事專業(yè)技術(shù)工作而不愿意承擔(dān)管理責(zé)任的核心員工，如程序員、測試員等，為其建立正規(guī)的技術(shù)升遷路徑，設(shè)立技術(shù)級別，并給予相當(dāng)于一般管理者的報(bào)酬。

為了保證核心員工晉升的科學(xué)性，中小企業(yè)首先要根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)建立一套科學(xué)完整的員工考核與測評、選拔、提升的程序；其次，要建立各層次管理崗位、技術(shù)崗位員工的輸送計(jì)劃，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對各層次核心員工明確晉升途徑和職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)；最后，在了解核心員工職業(yè)發(fā)展意愿的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，為核心員工制定個(gè)性化成長方案，建立培訓(xùn)、提升、成長機(jī)制，同時(shí)為其提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)、更新知識的充電機(jī)會，讓核心員工能夠通過不斷提升自身素質(zhì)與能力實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的晉升，充分發(fā)揮核心員工的價(jià)值。

（三）完善企業(yè)文化，加強(qiáng)精神激勵(lì)

中小企業(yè)要重視并利用好雷尼爾效應(yīng)（Rainier Effect）。華盛頓大學(xué)坐落于美國西雅圖華盛頓湖畔，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲著名的雪山雷尼爾山峰。雖然與當(dāng)時(shí)美國的平均收入相比，華盛頓大學(xué)給教授們的報(bào)酬要低20%左右，但是很多教授還是選擇留在華盛頓大學(xué)而不去其他大學(xué)尋求更高報(bào)酬的職位，一個(gè)重要的原因就是留戀華盛頓大學(xué)美麗的湖光山色。這種為了美麗景色而放棄更高收入機(jī)會的做法被戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。這一效應(yīng)說明核心員工愿意留在企業(yè)工作并不僅僅是因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)，建立和完善以人文關(guān)懷為主的企業(yè)文化和良好的工作環(huán)境，加強(qiáng)精神激勵(lì)同樣重要。

在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)過程中，中小企業(yè)首先應(yīng)關(guān)注核心員工的成長與發(fā)展，實(shí)施親情化管理。不僅關(guān)心核心員工的身體健康狀況和家庭生活狀況，幫助他們達(dá)到工作和家庭的平衡，而且關(guān)心核心員工的心理需求，塑造企業(yè)的“雷尼爾山峰”。例如，提供專用停車位、寬敞明亮的辦公室等，從而激發(fā)核心員工的能量和潛力；其次，健全人文關(guān)懷機(jī)制，協(xié)調(diào)解決核心員工的生活困難，采取措施、滿足員工的情感需求。例如，組織各種文娛活動、在節(jié)假日發(fā)放一定的福利、及時(shí)疏導(dǎo)員工的負(fù)面情緒、建立員工與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者溝通的渠道等，增強(qiáng)核心員工對企業(yè)的歸屬感；最后，塑造尊重和信任的企業(yè)文化。發(fā)揚(yáng)核心員工的自主性，讓他們參與企業(yè)決策，并給予他們一定的人員、經(jīng)費(fèi)、資源等支配權(quán)和決策權(quán)，方便他們發(fā)揮專長、施展才華，不僅能夠滿足核心員工的成就感、榮譽(yù)感，而且能夠增強(qiáng)他們的使命感和責(zé)任心，有助于提升他們的工作熱情。

（四）打造長效激勵(lì)機(jī)制，提升員工滿意度

核心員工的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展對企業(yè)具有非常重要的意義。根據(jù)激勵(lì)期望理論（Expectancy Theory of Motivation），既萊曼·波特（Lyman Porter）和愛德華·勞勒（Edward E.Lawler）的綜合激勵(lì)模型，員工激勵(lì)是一個(gè)“努力——績效——內(nèi)外在的獎(jiǎng)勵(lì)——滿意感”不斷調(diào)整的閉合系統(tǒng)，即員工努力程度的大小、個(gè)人對自己所扮演的角色在思想上的明確程度、技術(shù)與能力的高低三個(gè)因素決定了工作績效大小，在工作績效經(jīng)過“評價(jià)”后，員工會得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，他們會用自己認(rèn)為公正的原則對得到的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰加以衡量，從而產(chǎn)生滿意或者不滿意，并據(jù)此決定今后工作的努力程度。根據(jù)該理論，為了保證核心員工隊(duì)伍的長期穩(wěn)定發(fā)展，保持對核心員工的有效激勵(lì)，中小企業(yè)應(yīng)從核心員工的特點(diǎn)出發(fā)，將各種激勵(lì)方式進(jìn)行有效的選擇和組合，打造長效激勵(lì)機(jī)制，減少短期激勵(lì)行為，讓員工和企業(yè)成為利益共同體。

中小企業(yè)打造長效激勵(lì)機(jī)制可以從兩個(gè)方面著手：首先，可以將基本薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)和福利計(jì)劃等短期薪酬激勵(lì)和員工持股計(jì)劃、股票期權(quán)等長期薪酬激勵(lì)組合在一起，將企業(yè)利益和員工利益緊密結(jié)合在一起，形成全方位的長效薪酬激勵(lì)機(jī)制；其次，中小企業(yè)還應(yīng)根據(jù)核心員工更重視個(gè)體成長和職業(yè)發(fā)展、能力提升等方面的特點(diǎn)，立足于長遠(yuǎn)，把核心員工的個(gè)人成長和企業(yè)的發(fā)展融合在一起考慮，從非薪酬方面對長效激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行完善。比如，企業(yè)可以通過與核心員工交流，全面了解其個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、特點(diǎn)和專長等信息，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為其打造職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)晉升、優(yōu)越的工作條件、富有挑戰(zhàn)性的工作以及良好的工作環(huán)境等融入員工長效激勵(lì)機(jī)制中，有效地激發(fā)核心員工的工作熱情，真正達(dá)到人盡其才、物盡其用、人得其位、位得其人，提升核心員工的滿意度。

三、結(jié)語

綜上所述，在不斷變化的烏卡時(shí)代，中小企業(yè)應(yīng)立足于實(shí)際，通過了解核心員工尚未被滿足的需求和對企業(yè)激勵(lì)方案的不滿，優(yōu)化激勵(lì)措施，有效地滿足核心員工的需求，提高核心員工的工作積極性，消除職業(yè)倦怠，提升企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。為保證這一工作能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，中小企業(yè)在制定核心員工的激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)建立公平合理的多元薪酬激勵(lì)機(jī)制、設(shè)置多種職業(yè)發(fā)展通道，增加晉升空間；建立和完善企業(yè)文化，加強(qiáng)精神激勵(lì)；打造長效激勵(lì)機(jī)制，提升員工滿意度，從而有效地提升企業(yè)在市場中競爭力，推動核心員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。