吳妙琴

（長城國富置業(yè)有限公司，上海市 200120）

當(dāng)前，正是“兩個一百年”奮斗目標(biāo)的歷史交匯時期，面對疫情防控常態(tài)化、國際形勢不確定性增加、科技創(chuàng)新加速發(fā)展且競爭日益激烈、人力資源結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化等現(xiàn)實挑戰(zhàn)，經(jīng)濟全球化一定程度受阻，國內(nèi)經(jīng)濟處于爬坡過坎階段。2021年作為“十四五”規(guī)劃的開局之年，國企改革要進一步優(yōu)化國有資本結(jié)構(gòu)、增強創(chuàng)新能力、激發(fā)企業(yè)活力，持續(xù)強化國企市場主體地位，充分發(fā)揮社會穩(wěn)定器作用。目前，我國的國有企業(yè)改革已經(jīng)步入向縱深發(fā)展的新階段，而三項制度改革又是國企改革的重中之重。

一、國有企業(yè)三項制度改革的重要性

國有企業(yè)三項制度改革概念的提出，最早是在2001年3月，國家經(jīng)貿(mào)委會同人事部、勞動和社會保障部制定印發(fā)了《關(guān)于深化國有企業(yè)人事、勞動和分配制度改革的意見》（國經(jīng)貿(mào)企改〔2001〕230號）。文件明確了深化企業(yè)三項制度改革的目標(biāo)，這是規(guī)范建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必要條件之一。建立與社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)、能充分調(diào)動各類職工積極性的企業(yè)用工和分配制度，形成職工能進能出、能上能下、收入能增能減的機制。

此后，在2015年，中共中央、國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于深化國有企改革的指導(dǎo)意見》文件、2020年7月，習(xí)近平總書記主持中央深改委第十四次會議上審議通過的《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》文件及2020年10月，黨的第十九屆五中全會文件，都把三項制度改革作為國有企業(yè)改革創(chuàng)新的突破口，反復(fù)明確要求著力深化國有企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革，實現(xiàn)職工能進能出、收入能增能減。三項制度改革的重要性可見一斑。

由此可見，深化國有企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革，實現(xiàn)職工進出能力、上下流動能力、職工收入增減掛鉤，是推進國有企業(yè)改革的重要舉措，對完善國有企業(yè)市場化運行機制，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力，促進國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。

在筆者看來，上述系列文件除了明確改革目標(biāo)，讓國有企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效、增強競爭力外，還提煉出了全面深入推進國有企業(yè)改革人力資源管理方面的重要抓手，從勞動人事制度、分配制度著手，要求深化勞動人事管理制度改革，實現(xiàn)人員能進能出、能上能下，深化收入分配制度改革，實現(xiàn)收入能增能減。

二、國有企業(yè)三項制度改革的實現(xiàn)路徑探討

1.深化勞動人事管理制度改革，實現(xiàn)人員能進能出、能上能下

深化勞動人事管理制度改革的關(guān)鍵是依據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展實際，建立精簡高效的組織架構(gòu)與崗位體系，明晰權(quán)責(zé)邊界，建立健全以合同管理為核心、崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度，優(yōu)化勞動組織和用工結(jié)構(gòu)，科學(xué)定崗定編定員，精簡設(shè)置崗位人員，提高管理效能，清理管理人員流通渠道，明確能進能出、能上能下的途徑、體制機制，真正形成人員競爭擇優(yōu)、能上能下、不行清退的勞動人事制度。在具體操作上，可以從進行組織架構(gòu)調(diào)整和明確部門、崗位職責(zé)著手。

（1）進行組織架構(gòu)調(diào)整

根據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展實際，調(diào)整組織架構(gòu)，改革不適應(yīng)市場競爭需要的企業(yè)組織體系與管理流程。公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以公司戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向，以實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟效益為出發(fā)點和衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過目標(biāo)、流程、責(zé)任、人員等要素的合理組合和配置，改革成為功能相對完備、管理相對規(guī)范化和專業(yè)化的組織，并根據(jù)市場環(huán)境、經(jīng)營目標(biāo)的變化進行動態(tài)調(diào)整和優(yōu)化，形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、高效化運行的組織管理模式。

根據(jù)價值鏈各環(huán)節(jié)職能要求的不同，以公司的定位為導(dǎo)向，遵循“職能健全、分工協(xié)作、層級合理、責(zé)權(quán)對等、精簡高效”的原則，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境及公司目前實際運作情況，同時借鑒行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功做法，按照業(yè)務(wù)層面和職能層面將公司分為前、中、后臺三個層面若干個部門，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)拓展需求、工作配合等因素進行部門的合并或分拆，調(diào)整出全新的適應(yīng)公司發(fā)展需要的組織架構(gòu)，以降低企業(yè)經(jīng)營成本，提升管理效率。

（2）明確部門和崗位職責(zé)

從已確定的組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置出發(fā)，通過系統(tǒng)的職能分析，以某項職能是否對實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)起到關(guān)鍵性作用為判斷標(biāo)準(zhǔn)，明確公司各部門定位與關(guān)鍵職責(zé)，并對部門職責(zé)進行分解和描述。同時，借助規(guī)范化的部門職責(zé)界定標(biāo)準(zhǔn)，確保實現(xiàn)部門管理職責(zé)中無重疊、無空白的任務(wù)分配、職責(zé)歸屬及權(quán)限設(shè)置，形成最佳的功能和協(xié)作模式，并為定崗定編工作創(chuàng)造必要前提。

根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)、部門職責(zé)、工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)量等因素，堅持因事設(shè)崗原則、整分合原則、精簡高效原則和一般性原則，進行部門崗位的設(shè)定。同時，借鑒行業(yè)相關(guān)企業(yè)定崗定員標(biāo)準(zhǔn)，對本行業(yè)相似或相近企業(yè)進行標(biāo)桿分析，為公司崗位配置提供必要參照。在明確部門職能、崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，對公司各類崗位的工作責(zé)任、工作結(jié)果、工作方式、工作關(guān)系和工作環(huán)境，以及承擔(dān)本崗位工作應(yīng)該具備的任職資格條件進行系統(tǒng)的分析，并編制合理規(guī)范的崗位說明書，為人員招聘選拔、標(biāo)準(zhǔn)薪資的確定、績效考核及晉升培訓(xùn)等工作提供客觀依據(jù)。

2.深化收入分配制度改革，實現(xiàn)收入能增能減

加強國有企業(yè)工資總額管控，通過收入分配制度改革，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部分配行為，理順內(nèi)部收入分配關(guān)系，完善與效益掛鉤的內(nèi)部收入分配制度，健全差異化收入分配機制，做到收入能增能減。

（1）控制工資總額，進行全面預(yù)算管理

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟效益情況、年度經(jīng)營目標(biāo)完成情況等因素確定年度工資總額，同時執(zhí)行嚴(yán)格的工資總額預(yù)算管理體系，兼顧人工成本平衡，實現(xiàn)總量限額，穩(wěn)步增長，人均增幅核定區(qū)間化的管控目標(biāo)。

工資總額遵循業(yè)績導(dǎo)向、分類管理原則，當(dāng)年工資總額與當(dāng)年公司經(jīng)營效益密切掛鉤，隨之上下浮動。同時，工資總額按照基礎(chǔ)工資、績效工資分類管理，基礎(chǔ)工資用于基本保障，績效工資與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，充分發(fā)揮激勵功能。

年度薪資預(yù)算管理須綜合考慮外部市場薪酬水平、經(jīng)營業(yè)績、員工個人績效和生活成本變動等因素，結(jié)合公司年度績效目標(biāo)，總體調(diào)控工資總額增量及人均工資增幅。工資總額中除基礎(chǔ)工資（最低工資）相對固定外，績效工資的分配以充分發(fā)揮企業(yè)作為市場主體的自主分配功能，鼓勵其推進薪酬體系的內(nèi)部優(yōu)化，形成公平合理的內(nèi)部分配格局。

公司職工工資水平增長應(yīng)在企業(yè)經(jīng)濟效益提高的基礎(chǔ)上，參考企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和社會經(jīng)濟發(fā)展等因素，與企業(yè)效益聯(lián)動增長，保證工資總額的增長與企業(yè)經(jīng)濟負(fù)擔(dān)能力相匹配，進而在有效控制勞動力成本的同時，保持合理的員工流動率和員工績效，實現(xiàn)企業(yè)勞動力成本和經(jīng)營業(yè)績之間的平衡。

（2）調(diào)整薪酬設(shè)計結(jié)構(gòu)

公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計以公司經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和人力資源規(guī)劃為導(dǎo)向，在崗位價值評估的基礎(chǔ)上，參照行業(yè)市場薪酬水平，綜合考慮競爭性、內(nèi)部公平性、成本可控性等因素，建立為崗位、績效與能力付薪的薪酬體系，有效地吸引、保留、驅(qū)動和激勵員工，促進員工績效和組織績效的提升，最大限度地發(fā)揮薪酬體系對公司戰(zhàn)略的支持功效。

公司薪酬體系設(shè)計依據(jù)戰(zhàn)略性、內(nèi)部公平性、外部競爭性、績效導(dǎo)向、能級性等五大原則，對公司薪酬進行系統(tǒng)化的設(shè)計。

公司薪酬體系設(shè)計需要建立職位等級體系，通過崗位價值評估等手段，對崗位進行測量、比較、排序，從而確定一個崗位在企業(yè)中的作用和影響，客觀、準(zhǔn)確地反映崗位在企業(yè)中的相對價值，進而劃分相應(yīng)崗位等級，為薪酬設(shè)計的內(nèi)部公平性提供依據(jù)，同時為員工的內(nèi)部流動、職業(yè)發(fā)展通道等奠定基礎(chǔ)。

通過對各類職位的影響范圍和影響程度、解決問題的復(fù)雜性和要求、領(lǐng)導(dǎo)范圍和領(lǐng)導(dǎo)方式、溝通難度和溝通目標(biāo)、知識范圍和知識水平、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地域等要素進行衡量和計算，得出各個崗位的綜合得分，進而劃分出職位等級體系，最終建立起統(tǒng)一合理的職位等級體系，形成崗位價值矩陣。

公司薪酬水平的設(shè)計，需要綜合考慮市場薪酬水平、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特征、公司經(jīng)營目標(biāo)等因素。針對不同序列不同職級的崗位，采取差異化的薪酬水平政策，以便在充分發(fā)揮吸引、保留和激勵核心員工作用的同時，又能合理控制企業(yè)勞動力成本。

針對不同職級、不同部門的崗位，進行固浮比設(shè)置差異化的薪酬結(jié)構(gòu)，通過確定合理比例的浮動收入，在保證激勵效果的同時，平衡激勵效果和成本兩方面的因素。要把有限的資源重點向與公司經(jīng)營業(yè)績緊密相關(guān)的管理、專業(yè)人員予以傾斜。針對公司高管層，可以采取幅度較大的激勵性薪酬，以保證公司核心管理團隊對戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實施；針對公司中層，可以采取一定增幅的競爭性薪酬，降低中層的流失；針對公司部分核心技術(shù)人員，優(yōu)秀營銷人員可以采用領(lǐng)先性薪酬策略，以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才，從而保證企業(yè)核心競爭力的打造；針對公司內(nèi)市場供給充分的后臺保障人員可以實施維持性薪酬以控制人工成本。

三、結(jié)語

經(jīng)過40多年的艱苦探索，國有企業(yè)管理體制和運行機制發(fā)生了翻天覆地的變化，國有資產(chǎn)監(jiān)管體系不斷完善，國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，國有企業(yè)市場意識明顯增強，國有經(jīng)濟運行質(zhì)量明顯提高。這些都表明，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮了主導(dǎo)作用。當(dāng)然，國企改革雖然在重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得了一些突破和成效，但客觀上仍存在目標(biāo)不確定、時間不明確、路線不清晰、具體指標(biāo)無法量化等問題。一些重點難點問題沒有完全解決，改革任務(wù)依然艱巨。因此，必須實事求是地承認(rèn)國企改革是一項艱巨性、復(fù)雜性與長期性的任務(wù)，離“全面勝利”尚有差距。但是，國有企業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的改革道路不會變，這點我們必須意志堅定。

國有企業(yè)三項制度改革是一項系統(tǒng)工程。深化勞動人事管理制度改革和深化收入分配制度改革是兩個實際操作手。改革的成功還需要健全的公司治理機制和支撐改革的企業(yè)文化氛圍的有力支撐。完善公司治理機制，完善職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬和市場化退出機制，健全國有企業(yè)市場化運行機制和現(xiàn)代企業(yè)制度，加強三會一層公司治理、監(jiān)事會治理和經(jīng)理層治理評價體系建設(shè)，提升公司治理水平；同時，迫切需要破除一些企業(yè)不利于改革創(chuàng)新的舊觀念，充分發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，通過開展多種形式的企業(yè)文化建設(shè)活動，通過開展企業(yè)文化研討，識別和區(qū)分先進文化與文化滯后，積極弘揚先進企業(yè)文化，破除落后企業(yè)文化，促進企業(yè)員工解放思想、更新觀念，推動企業(yè)文化創(chuàng)新發(fā)展。此外，可以通過加強對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)，聘請專業(yè)機構(gòu)協(xié)助設(shè)計實施三項制度改革的總體方案，提高國有企業(yè)整體推進三項制度改革的能力。這些都是深化國企三項制度改革的實踐方向。

全面、扎實推進國有企業(yè)三項制度改革，大膽務(wù)實向前走，國有企業(yè)的改革發(fā)展經(jīng)驗彌足珍貴，必將成為國企深化改革取得全面勝利道路上的有益探索。