張春光 吳萬紅 汪利平* 王如文 金志良 呂會(huì)英

（1.中國(guó)石油蘭州潤(rùn)滑油研究開發(fā)中心，甘肅 蘭州 730060；2.中國(guó)石油蘭州石化公司乙烯廠，甘肅 蘭州 730060）

創(chuàng)新科研管理模式是有效促進(jìn)科技創(chuàng)新創(chuàng)效，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的途徑之一。面對(duì)新冠肺炎疫情和低油價(jià)雙重疊加影響，在實(shí)現(xiàn)“效益保衛(wèi)戰(zhàn)”和“提質(zhì)增效”過程中，如何進(jìn)一步提高科研管理工作質(zhì)量、提升項(xiàng)目管理能力、激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性、完善科研績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制、細(xì)化項(xiàng)目核算、營(yíng)造良好的科研氛圍，對(duì)企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展影響深遠(yuǎn)，同時(shí)也是當(dāng)前科研項(xiàng)目管理過程中面臨的重要課題之一。本文就企業(yè)科研項(xiàng)目管理中存在的問題進(jìn)行了分析，對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了闡述，提出了基于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的科研項(xiàng)目管理建議。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式概述

1.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式定義

稻盛和夫在京瓷和日本KDDI電信公司采取了基于經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和部門獨(dú)立核算精細(xì)管理，使得兩家公司取得了高收益持續(xù)發(fā)展，這一經(jīng)營(yíng)模式被稱為“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式。該模式是以各個(gè)“小單位”為核心，各自制定其行動(dòng)計(jì)劃，并依靠全員的智慧和努力完成既定目標(biāo)。讓每一位員工都能成為“小單位”的主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境的變化而不斷“優(yōu)化”，以期調(diào)整到最佳狀態(tài)適應(yīng)市場(chǎng)變化。

2.阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)與優(yōu)勢(shì)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的本質(zhì)就是“量化賦權(quán)管理模式”，應(yīng)用時(shí)應(yīng)該遵循由上到下，由大到小，逐步分層推進(jìn)的基本規(guī)律。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心和優(yōu)勢(shì)就是：第一，提升責(zé)任感，將員工“被動(dòng)”工作轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者的“主動(dòng)”作為；第二，實(shí)現(xiàn)全員參與，激勵(lì)全體員工為公司發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)；第三，獨(dú)立核算制度，激發(fā)員工“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”經(jīng)營(yíng)理念。

二、科研項(xiàng)目管理過程中存在的主要問題

當(dāng)前，在開展協(xié)同創(chuàng)新創(chuàng)效過程中，科研管理機(jī)制和模式還存在以下不足之處。

1.科研人員缺乏主動(dòng)性

科研人員是科研的主體，是創(chuàng)新的源頭，其工作的積極性和主動(dòng)性直接關(guān)系到科技創(chuàng)新創(chuàng)效的效率和質(zhì)量。但是，當(dāng)前業(yè)績(jī)考核主要還是按照職稱序列，輕視對(duì)科研工作的實(shí)際付出和應(yīng)用轉(zhuǎn)化效果的考慮，這有損部分技術(shù)素養(yǎng)高但職稱低的年輕科研人員工作積極性。

2.科研評(píng)價(jià)機(jī)制存在偏差

科研項(xiàng)目按研究?jī)?nèi)容或性質(zhì)可分為基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究?jī)纱箢悺；A(chǔ)研究項(xiàng)目不能產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)用研究包括工程應(yīng)用研究和新產(chǎn)品開發(fā)，可以直接產(chǎn)生技術(shù)創(chuàng)效。如果將不同類型和層次科研人員按照統(tǒng)一的“標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，在執(zhí)行過程中就會(huì)存在偏差，有失偏頗。

3.科研項(xiàng)目開發(fā)成本核算粗放

核算粗放是多數(shù)研發(fā)項(xiàng)目的痛點(diǎn)，企業(yè)往往下達(dá)年度總經(jīng)費(fèi)概念，忽視了具體項(xiàng)目具體明細(xì)的明確要求，不能為單個(gè)項(xiàng)目核算提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能充分匹配，影響項(xiàng)目決策的準(zhǔn)確性以及對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀公正性，員工的參與感不強(qiáng)。

三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下的科研項(xiàng)目管理建議

項(xiàng)目管理模式也是促進(jìn)科研創(chuàng)新創(chuàng)效，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效措施。本文就阿米巴經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于科研項(xiàng)目管理提出以下建議：

1.優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)之一，在于將企業(yè)劃分為若干小的阿米巴組織后，可以對(duì)市場(chǎng)環(huán)境迅速做出反應(yīng)，信息傳遞快，協(xié)調(diào)成本幾乎沒有，員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的意圖可以快速響應(yīng)、立改立行，提高了企業(yè)運(yùn)行效率和競(jìng)爭(zhēng)力。因此，要實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變必須做好“頂層設(shè)計(jì)”和全體員工的“文化認(rèn)同”。

2.實(shí)行扁平化管理

扁平化管理就是打破現(xiàn)有的界限和原來的中間管理層次，直面市場(chǎng)，針對(duì)客戶需求并對(duì)公司總目標(biāo)負(fù)責(zé)，以單個(gè)群體和群體間協(xié)作優(yōu)勢(shì)不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)效率，快速贏得市場(chǎng)主導(dǎo)地位。由于管理層較少，信息傳遞速度快、失真少，組織結(jié)構(gòu)精干高效，有利于科研人員主動(dòng)性和創(chuàng)新精神的發(fā)揮。

3.激發(fā)科研人員積極性

為了實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，第一，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目全生命周期內(nèi)均需負(fù)全方位的管理責(zé)任，貫徹自主經(jīng)營(yíng)的理念，發(fā)揮項(xiàng)目管理的主觀能動(dòng)性；第二，給每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和成員設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，督促全員參與項(xiàng)目管理；第三，項(xiàng)目執(zhí)行過程中也必須根據(jù)業(yè)務(wù)能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和市場(chǎng)變化對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行淘汰和更新，防止團(tuán)隊(duì)成員一直固定而不能充分調(diào)動(dòng)積極性；第四，通過績(jī)效評(píng)價(jià)，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員與企業(yè)業(yè)績(jī)保持同頻共振并共同分享所創(chuàng)造價(jià)值的紅利，讓每一位成員都以主人翁身份參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，從而激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

4.細(xì)化成本核算與管理

把每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)阿米巴，根據(jù)“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式原則進(jìn)行收入和支出獨(dú)立核算，形成一個(gè)完整的利潤(rùn)中心。項(xiàng)目研發(fā)小組內(nèi)部評(píng)價(jià)，可以通過人均收益和人均綜合成本來衡量。當(dāng)人均收益大于人均綜合成本時(shí)，研發(fā)項(xiàng)目小組就是盈利的。項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)人均收益情況，對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行調(diào)整或淘汰。

5.完善績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制

遵循科技規(guī)律，根據(jù)不同類型的項(xiàng)目，注重過程和結(jié)果、短期和長(zhǎng)期績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合。探索建立創(chuàng)新能力、學(xué)術(shù)價(jià)值、轉(zhuǎn)化創(chuàng)效、行業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)為主導(dǎo)的科研成果分類評(píng)價(jià)模式，構(gòu)建理論創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)影響綜合考量的評(píng)價(jià)機(jī)制。

基礎(chǔ)研究項(xiàng)目的研究成果往往具有一定的滯后性。一方面，剛完成即開展績(jī)效評(píng)價(jià)難以準(zhǔn)確體現(xiàn)成果價(jià)值；另一方面，不以效益產(chǎn)出或投入產(chǎn)出比作為考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)。建議采用同行評(píng)議的方式著重評(píng)價(jià)成果的創(chuàng)新性和學(xué)術(shù)價(jià)值；將評(píng)價(jià)周期適當(dāng)延長(zhǎng)，為從事基礎(chǔ)研究的科研人員營(yíng)造寬松的科研氛圍。應(yīng)用研究類項(xiàng)目則重點(diǎn)評(píng)價(jià)其在集成創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)效、促進(jìn)行業(yè)發(fā)展等方面的貢獻(xiàn)，加大經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)出或投入產(chǎn)出比的考核權(quán)重，全面客觀地反映科技投入在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益方面取得的實(shí)績(jī)。同時(shí)，也要避免“短、平、快”或者是重復(fù)性、低水平的“為了研究而研究”的科研項(xiàng)目。

四、結(jié)語

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的應(yīng)用，需要結(jié)合科研項(xiàng)目管理的實(shí)際和企業(yè)自身管理現(xiàn)狀，靈活制定成本和業(yè)績(jī)核算辦法，才能發(fā)揮出阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的最大效果。例如，科研創(chuàng)效類和基礎(chǔ)研究類項(xiàng)目在制定成本和業(yè)績(jī)核算時(shí)就必須加以區(qū)分。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式不僅追求利潤(rùn)的最大化，同時(shí)也在追求銷售額最大化、產(chǎn)出最大化和成本最優(yōu)化。因此，企業(yè)利潤(rùn)不但是靠科技創(chuàng)新降低成本來實(shí)現(xiàn)的，而且需要不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模，提高人均收益，以便企業(yè)獲得更高的投資回報(bào)。

在科研項(xiàng)目管理中，阿米巴經(jīng)營(yíng)人才尤其是項(xiàng)目經(jīng)理尤為重要。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要了解整個(gè)科研項(xiàng)目的目標(biāo)、技術(shù)路線和實(shí)施方案，更要了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，學(xué)會(huì)成本核算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。

總之，實(shí)現(xiàn)企業(yè)科研項(xiàng)目管理阿米巴經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層做好“頂層設(shè)計(jì)”并一以貫之地推行，其他部門需要全部參與“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”運(yùn)行，全體員工必須一致地認(rèn)同“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”文化。